關(guān)于戰(zhàn)略定位的思考

1、關(guān)于戰(zhàn)略定位的思考嘉捷恒信2008年4月戰(zhàn)略定位的概念戰(zhàn)略定位的概念何謂戰(zhàn)略真正的戰(zhàn)略，應(yīng)以競爭性定位為核心，對運(yùn)營活動進(jìn)行真正的戰(zhàn)略，應(yīng)以競爭性定位為核心，對運(yùn)營活動進(jìn)行取舍，建立獨(dú)特的配稱。取舍，建立獨(dú)特的配稱。 邁克爾邁克爾波特波特什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略原文載于原文載于哈佛商業(yè)評論哈佛商業(yè)評論19961996年年11-1211-12月號月號運(yùn)營效益與戰(zhàn)略定位企業(yè)唯有建立起一種企業(yè)唯有建立起一種可長期保持的差異化可長期保持的差異化時，才能勝出競時，才能勝出競爭對手。爭對手。運(yùn)營效益意味著，在進(jìn)行相似的運(yùn)營活動時，企業(yè)比競爭運(yùn)營效益意味著，在進(jìn)行相似的運(yùn)營活動時，企業(yè)比競爭對手做得更好。運(yùn)營效

2、益包括但不僅限于效率，它是指任對手做得更好。運(yùn)營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數(shù)量的可以使企業(yè)更好的利用其投入的做法，比如減少何數(shù)量的可以使企業(yè)更好的利用其投入的做法，比如減少產(chǎn)品的次品率或以更快的速度開發(fā)更好的產(chǎn)品。相比之下，產(chǎn)品的次品率或以更快的速度開發(fā)更好的產(chǎn)品。相比之下，戰(zhàn)略定位則意味著進(jìn)行不同于競爭對手的運(yùn)營活動，或者戰(zhàn)略定位則意味著進(jìn)行不同于競爭對手的運(yùn)營活動，或者以不同方式進(jìn)行和競爭對手相似的運(yùn)營活動。以不同方式進(jìn)行和競爭對手相似的運(yùn)營活動。戰(zhàn)略定位的基點(diǎn)戰(zhàn)略定位的基點(diǎn)戰(zhàn)略定位的基點(diǎn)戰(zhàn)略定位出自三個不同的基點(diǎn)，它們并不相互排斥，而是戰(zhàn)略定位出自三個不同的基點(diǎn)，它們并不相互排斥

3、，而是經(jīng)常重疊。經(jīng)常重疊。基于品類的定位基于品類的定位基于需求的定位基于需求的定位基于接觸途徑的定位基于接觸途徑的定位定位的目的與結(jié)果，是實(shí)現(xiàn)在某個領(lǐng)域的主導(dǎo)權(quán)，從而在定位的目的與結(jié)果，是實(shí)現(xiàn)在某個領(lǐng)域的主導(dǎo)權(quán)，從而在市場中成為顧客心智的首選。市場中成為顧客心智的首選?；谄奉惖亩ㄎ欢ㄎ豢梢曰谔峁┠承袠I(yè)的某個子類產(chǎn)品或服務(wù)。因?yàn)檫@定位可以基于提供某行業(yè)的某個子類產(chǎn)品或服務(wù)。因?yàn)檫@是基于產(chǎn)品或服務(wù)品類的選擇而不是基于客戶細(xì)分進(jìn)行戰(zhàn)是基于產(chǎn)品或服務(wù)品類的選擇而不是基于客戶細(xì)分進(jìn)行戰(zhàn)略定位。略定位。當(dāng)企業(yè)針對外部市場競爭，形成獨(dú)特的內(nèi)部運(yùn)營活動而提當(dāng)企業(yè)針對外部市場競爭，形成獨(dú)特的內(nèi)部運(yùn)營活動而提

4、供出最好的特定產(chǎn)品或服務(wù)時，基于品類的定位就具有經(jīng)供出最好的特定產(chǎn)品或服務(wù)時，基于品類的定位就具有經(jīng)濟(jì)上的合理性。濟(jì)上的合理性?；谛枨蟮亩ㄎ欢ㄎ坏牡诙€基點(diǎn)是滿足某類特定客戶群的大部分或者定位的第二個基點(diǎn)是滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求。我們把它稱為基于需求的定位，這和瞄準(zhǔn)某所有需求。我們把它稱為基于需求的定位，這和瞄準(zhǔn)某個客戶細(xì)分市場的傳統(tǒng)概念相接近。個客戶細(xì)分市場的傳統(tǒng)概念相接近。當(dāng)客戶群各有不同的需求，而一套與競爭對手不同的運(yùn)當(dāng)客戶群各有不同的需求，而一套與競爭對手不同的運(yùn)營活動能夠最佳的滿足這些需求時，基于需求的定位就營活動能夠最佳的滿足這些需求時，基于需求的定位就成立。成立

5、。需求上的差異不可能轉(zhuǎn)化為有意義的定位，除非最佳滿需求上的差異不可能轉(zhuǎn)化為有意義的定位，除非最佳滿足這些需求的一套運(yùn)營活動同樣存在著競爭差異性。足這些需求的一套運(yùn)營活動同樣存在著競爭差異性。基于接觸途徑的定位定位的第三個基點(diǎn)是依據(jù)不同的接觸途徑細(xì)分客戶。雖然定位的第三個基點(diǎn)是依據(jù)不同的接觸途徑細(xì)分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運(yùn)營活動這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運(yùn)營活動配置具有競爭差異性。我把它稱為基于接觸途徑的定位。配置具有競爭差異性。我把它稱為基于接觸途徑的定位。接觸途徑可以根據(jù)客戶地理位置或客戶規(guī)模來設(shè)定，或者接觸途徑可以根據(jù)客戶地理位置或客戶規(guī)模來設(shè)

6、定，或者根據(jù)需要一套不同的運(yùn)營活動才能最佳接觸到顧客的其他根據(jù)需要一套不同的運(yùn)營活動才能最佳接觸到顧客的其他因素來設(shè)定。因素來設(shè)定。取舍與配稱取舍與配稱可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要取舍取舍意味著如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一取舍意味著如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。件事上做得差些。取舍出自三方面的原因取舍出自三方面的原因首先是形象和聲譽(yù)上的前后不一致首先是形象和聲譽(yù)上的前后不一致取舍是由運(yùn)營活動本身所致，不同的定位要求不同取舍是由運(yùn)營活動本身所致，不同的定位要求不同的產(chǎn)品配置、不同的設(shè)備、不同的員工行為、不同的的產(chǎn)品配置、不同的設(shè)備、不同的員工行為、不同的技能以及不同

7、的管理體系技能以及不同的管理體系取舍還出自內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制條件，當(dāng)企業(yè)管理取舍還出自內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制條件，當(dāng)企業(yè)管理層明確選擇了以某一種方式而不是其他方式競爭時，層明確選擇了以某一種方式而不是其他方式競爭時，他們也就明確了組織中各項(xiàng)工作的優(yōu)先次序他們也就明確了組織中各項(xiàng)工作的優(yōu)先次序配稱推動競爭優(yōu)勢定位選擇不僅決定企業(yè)將開展哪些運(yùn)營活動、如何配定位選擇不僅決定企業(yè)將開展哪些運(yùn)營活動、如何配置各項(xiàng)活動，而且還決定各項(xiàng)活動之間如何關(guān)聯(lián)。運(yùn)置各項(xiàng)活動，而且還決定各項(xiàng)活動之間如何關(guān)聯(lián)。運(yùn)營效率涉及如何在單項(xiàng)活動或單項(xiàng)職能中實(shí)現(xiàn)卓越，營效率涉及如何在單項(xiàng)活動或單項(xiàng)職能中實(shí)現(xiàn)卓越，而戰(zhàn)略是關(guān)于如何將所

8、有活動整合在一起。而戰(zhàn)略是關(guān)于如何將所有活動整合在一起。戰(zhàn)略配稱可以建立一個聯(lián)接最緊密的鏈，進(jìn)而將模仿戰(zhàn)略配稱可以建立一個聯(lián)接最緊密的鏈，進(jìn)而將模仿者阻擋在外。者阻擋在外。競爭對手要復(fù)制一批環(huán)環(huán)相扣的活動，遠(yuǎn)比僅僅復(fù)制競爭對手要復(fù)制一批環(huán)環(huán)相扣的活動，遠(yuǎn)比僅僅復(fù)制某個特定的運(yùn)營策略或技術(shù)要困難得多。某個特定的運(yùn)營策略或技術(shù)要困難得多。案例：美國西南航空公司案例：美國西南航空公司配稱的種類第一層面的配稱是讓各運(yùn)營活動（職能部門）與總體戰(zhàn)第一層面的配稱是讓各運(yùn)營活動（職能部門）與總體戰(zhàn)略之間保持簡單一致性略之間保持簡單一致性第二層面的配稱是指或活動之間相互加強(qiáng)第二層面的配稱是指或活動之間相互加強(qiáng)第

9、三個層面的配稱突破了各項(xiàng)活動之間的相互加強(qiáng)，稱第三個層面的配稱突破了各項(xiàng)活動之間的相互加強(qiáng)，稱為為投入最優(yōu)化投入最優(yōu)化。增長陷阱在所有影響戰(zhàn)略的因素中，增長欲望對戰(zhàn)略負(fù)面影響最大。在所有影響戰(zhàn)略的因素中，增長欲望對戰(zhàn)略負(fù)面影響最大。取舍和限制初看起來會制約企業(yè)增長。比如，為一個顧客取舍和限制初看起來會制約企業(yè)增長。比如，為一個顧客群服務(wù)而將其他顧客群排除在外，會對收入增長構(gòu)成實(shí)際群服務(wù)而將其他顧客群排除在外，會對收入增長構(gòu)成實(shí)際或意想的限制。面向廣普顧客群的低價戰(zhàn)略會導(dǎo)致失去那或意想的限制。面向廣普顧客群的低價戰(zhàn)略會導(dǎo)致失去那些注重產(chǎn)品性能和服務(wù)的顧客。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，又會丟些注重產(chǎn)品性能和服

10、務(wù)的顧客。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，又會丟掉那些在乎價格的顧客。掉那些在乎價格的顧客。管理者常常難抵誘惑，想逐步突破以上那些限制，結(jié)果卻管理者常常難抵誘惑，想逐步突破以上那些限制，結(jié)果卻使企業(yè)的戰(zhàn)略定位更加模糊不清。使企業(yè)的戰(zhàn)略定位更加模糊不清。強(qiáng)化戰(zhàn)略的增長正確的增長之道在于深化既有的戰(zhàn)略定位，而不是拓寬定正確的增長之道在于深化既有的戰(zhàn)略定位，而不是拓寬定位或采取折中行為。位或采取折中行為。一種方式是一種方式是戰(zhàn)略延伸戰(zhàn)略延伸，即利用既有的運(yùn)營活動系統(tǒng)，為客，即利用既有的運(yùn)營活動系統(tǒng)，為客戶提供單獨(dú)展開同類業(yè)務(wù)的競爭對手無法復(fù)制或者需要付戶提供單獨(dú)展開同類業(yè)務(wù)的競爭對手無法復(fù)制或者需要付出高昂代價才能

11、復(fù)制的功能或服務(wù)。出高昂代價才能復(fù)制的功能或服務(wù)。深化定位深化定位包括讓企業(yè)的運(yùn)營活動更加獨(dú)特，加強(qiáng)配稱，并包括讓企業(yè)的運(yùn)營活動更加獨(dú)特，加強(qiáng)配稱，并更好的向那些認(rèn)可定位的客戶宣傳自己的戰(zhàn)略更好的向那些認(rèn)可定位的客戶宣傳自己的戰(zhàn)略多元化與品牌想通過產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化尋求增長的企業(yè)，應(yīng)該建立相互獨(dú)立想通過產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化尋求增長的企業(yè)，應(yīng)該建立相互獨(dú)立的事業(yè)單位，并采用不同的品牌名稱和相應(yīng)活動，以此控的事業(yè)單位，并采用不同的品牌名稱和相應(yīng)活動，以此控制戰(zhàn)略風(fēng)險。制戰(zhàn)略風(fēng)險。顧客關(guān)注的是品牌，而不是企業(yè)（當(dāng)然有些企業(yè)的名稱和顧客關(guān)注的是品牌，而不是企業(yè)（當(dāng)然有些企業(yè)的名稱和品牌是一樣的，這造成了顧客關(guān)注企業(yè)

12、的假相），在很多品牌是一樣的，這造成了顧客關(guān)注企業(yè)的假相），在很多情況下，顧客根本不知道某個品牌原來出自哪個企業(yè)。情況下，顧客根本不知道某個品牌原來出自哪個企業(yè)。定位的光環(huán)效應(yīng)商業(yè)的奧秘之一，就在于洞悉到戰(zhàn)略定位與實(shí)際所賣的東商業(yè)的奧秘之一，就在于洞悉到戰(zhàn)略定位與實(shí)際所賣的東西，以及真正賺錢的東西，是不同的。西，以及真正賺錢的東西，是不同的。另一個奧秘是，戰(zhàn)略定位和真正的顧客群也是不同的。另一個奧秘是，戰(zhàn)略定位和真正的顧客群也是不同的。企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵是，任何一個品牌都必須籍由戰(zhàn)略來創(chuàng)建企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵是，任何一個品牌都必須籍由戰(zhàn)略來創(chuàng)建一個定位，之后，該定位將產(chǎn)生光環(huán)效應(yīng)一個定位，之后，該定位將

13、產(chǎn)生光環(huán)效應(yīng)四種競爭戰(zhàn)略四種競爭戰(zhàn)略一線人員的作用企業(yè)一線人員往往比最高層更清楚企業(yè)正確的方向，英特企業(yè)一線人員往往比最高層更清楚企業(yè)正確的方向，英特爾前董事長安德魯爾前董事長安德魯格羅夫曾回憶說：格羅夫曾回憶說：“當(dāng)我在決定公司當(dāng)我在決定公司生死存亡之路上掙扎相當(dāng)長一段時間而作下艱難決策時，生死存亡之路上掙扎相當(dāng)長一段時間而作下艱難決策時，原本以為必定引來企業(yè)中下層的不理解，卻不料，當(dāng)我鄭原本以為必定引來企業(yè)中下層的不理解，卻不料，當(dāng)我鄭重其事宣布放棄存儲芯片而改為生產(chǎn)處理芯片時，企業(yè)工重其事宣布放棄存儲芯片而改為生產(chǎn)處理芯片時，企業(yè)工廠人員都說：其實(shí)我們早就偷偷在這么做。廠人員都說：其實(shí)我

14、們早就偷偷在這么做。“進(jìn)攻戰(zhàn)適合公司：市場上第二或第三位的公司適合公司：市場上第二或第三位的公司原則：原則：1、研究領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢和弱點(diǎn)、研究領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢和弱點(diǎn)2、從領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢中的、從領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢中的（固有）（固有）弱點(diǎn)出擊弱點(diǎn)出擊3、盡可能收縮戰(zhàn)線、盡可能收縮戰(zhàn)線案例：百事可樂進(jìn)攻可口可樂，案例：百事可樂進(jìn)攻可口可樂，1939年年“2倍包裝倍包裝”，1961年年“年輕人的可樂年輕人的可樂”側(cè)翼戰(zhàn)適合公司：大膽創(chuàng)新的公司（市場往往被他們創(chuàng)造出來）適合公司：大膽創(chuàng)新的公司（市場往往被他們創(chuàng)造出來）原則：原則：1、選擇無爭地帶進(jìn)行、選擇無爭地帶進(jìn)行2、戰(zhàn)術(shù)奇襲是作戰(zhàn)計劃中最重要的一環(huán)、戰(zhàn)術(shù)奇襲是作戰(zhàn)計

15、劃中最重要的一環(huán)3、追擊與攻擊同等重要追擊與攻擊同等重要（包抄成功后應(yīng)有足夠資源繼續(xù)（包抄成功后應(yīng)有足夠資源繼續(xù)推進(jìn)，鞏固戰(zhàn)果）推進(jìn)，鞏固戰(zhàn)果）案例：分眾傳媒商務(wù)樓宇液晶電視聯(lián)播網(wǎng)。案例：分眾傳媒商務(wù)樓宇液晶電視聯(lián)播網(wǎng)。2005年年7月月13日登陸美國納斯達(dá)克。日登陸美國納斯達(dá)克。2006年年1月月9日收購聚眾傳媒。日收購聚眾傳媒。 游擊戰(zhàn)適合公司：規(guī)模相對較小的公司適合公司：規(guī)模相對較小的公司原則：原則：1、找到一塊小得足以守得住的陣地、找到一塊小得足以守得住的陣地2、無論多么成功，決不能像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動無論多么成功，決不能像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動3、隨時準(zhǔn)備撤退，游擊隊(duì)只要活下來就可以再戰(zhàn)斗、隨時準(zhǔn)備撤退，游擊隊(duì)只要活下來就可以再戰(zhàn)斗案例：開發(fā)區(qū)首航超市的定位案例：開發(fā)區(qū)首航超市的定位防御戰(zhàn)適合公司：市場領(lǐng)導(dǎo)者適合公司：市場領(lǐng)導(dǎo)者原則：原則：1、顧客認(rèn)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者才是真