供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)管理

1、第第5章章供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)管理 供應(yīng)商 供應(yīng)商提前期 確認(rèn) 接收 零件庫存 零件和部件的制造 零件和部件庫存 最終裝配 運(yùn)輸 用戶訂單 訂單等待 訂單輸入 訂單傳遞到工廠 作業(yè)計(jì)劃 等待加工 地區(qū)庫存 確認(rèn) 接收 運(yùn)輸 確認(rèn) 接收 地方庫存 運(yùn)送 等待 用戶 確認(rèn) 接收 應(yīng)收款 支付 用戶訂單 訂單等待 訂單輸入 訂單傳遞到工廠 作業(yè)計(jì)劃 等待加工 時(shí)間 1）決策信息來源決策信息來源多源信息多源信息2）決策模式）決策模式?jīng)Q策群體性、分布性決策群體性、分布性3）信息反饋機(jī)制）信息反饋機(jī)制遞階、鏈?zhǔn)椒答伵c并行、網(wǎng)絡(luò)遞階、鏈?zhǔn)椒答伵c并行、網(wǎng)絡(luò)反饋反饋4）計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境）

2、計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境不確定性、動(dòng)態(tài)性不確定性、動(dòng)態(tài)性五、供應(yīng)鏈環(huán)境下的運(yùn)作管理要求五、供應(yīng)鏈環(huán)境下的運(yùn)作管理要求 需求信息和服務(wù)需求應(yīng)該是以最小的變形， 傳遞給上游并共享。 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)通過計(jì)劃時(shí)區(qū)的平衡需求、供應(yīng)、約束、同時(shí)看到發(fā)生的供應(yīng)鏈問題。由于實(shí)時(shí)，雙方向的重計(jì)劃能力，計(jì)劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計(jì)劃。這些模擬提供實(shí)時(shí)響應(yīng)。如我的安全庫存水平應(yīng)是多少？ 這是最低成本計(jì)劃嗎？我使用的資源已經(jīng)優(yōu)化了嗎？這個(gè)計(jì)劃滿足我的客戶服務(wù)水平了嗎？我以經(jīng)最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？ 在供應(yīng)鏈里的每一個(gè)階段，把最終用戶的需求(實(shí)際)傳遞回去。因此，一旦實(shí)際需求的變化，所有地點(diǎn)都知道，并實(shí)時(shí)產(chǎn)生適當(dāng)

3、的行動(dòng)。 同步化供需是對服務(wù)和成本的一個(gè)重要目標(biāo)。 有幾個(gè)因素影響這種匹配： (1) 大批量。 (2)生產(chǎn)上維持高效率，而不是滿足客戶需求。 (3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平。 可靠的、靈活的運(yùn)作是同步化的關(guān)鍵可靠、靈活的運(yùn)作應(yīng)該主要集中于生產(chǎn)、物流管理、庫存控制、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。 與供應(yīng)商集成大部分經(jīng)營引起生產(chǎn)的失敗，除了內(nèi)部的不穩(wěn)定性，就是供應(yīng)的不穩(wěn)定性。應(yīng)鼓勵(lì)供應(yīng)商去尋求減少供應(yīng)鏈總成本的方法，和供應(yīng)商共享利益。 供應(yīng)鏈的能力必須戰(zhàn)略的管理必須直接控制關(guān)鍵能力來達(dá)到需求到供應(yīng)的震動(dòng)減弱。要考慮庫存存放地點(diǎn)，運(yùn)輸?shù)穆窂?。一但產(chǎn)品需求發(fā)生變化，可以并發(fā)考

4、慮所有供應(yīng)鏈約束。 當(dāng)每一次改變出現(xiàn)時(shí)，S就要同時(shí)檢查能力約束， 原料約束，需求約束。這就保證了供應(yīng)鏈計(jì)劃在任何時(shí)候都有效就能實(shí)時(shí)優(yōu)化供應(yīng)地點(diǎn)，或分銷地，運(yùn)輸路線，避免庫存超儲，工廠的供應(yīng)的震動(dòng)過大。 為此，要通過企業(yè)信息化建設(shè)逐步實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理集成化供應(yīng)鏈管理的制造商、供應(yīng)商、分銷商信息交換集成化供應(yīng)鏈管理的制造商、供應(yīng)商、分銷商信息交換與處理示意圖與處理示意圖 需求方 銷售商（用戶）訂貨向供應(yīng)方 發(fā)來的瀏覽請求 發(fā)出的數(shù)據(jù) 用戶和訂貨信息下載 向供應(yīng)商發(fā)布 制造商生產(chǎn)與 采購需求信息 庫存信息處理 主生產(chǎn)計(jì)劃處理 企業(yè)內(nèi)部瀏覽物料需求計(jì)劃 生成原材料外購件需求計(jì)劃在制品 完工產(chǎn)品車

5、間生產(chǎn)作業(yè) 信息 入庫信息計(jì)劃 材料與人工設(shè)備消耗成本執(zhí)行核算 Internet Internet 生產(chǎn)進(jìn)度信息 Internet 企業(yè)獨(dú)立運(yùn)行生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)時(shí)，一般有三個(gè)信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內(nèi)部（1）主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力平衡主生產(chǎn)計(jì)劃（2）投入出產(chǎn)計(jì)劃能力需求分析（細(xì)能力平衡）投入出產(chǎn)計(jì)劃（3）投入出產(chǎn)計(jì)劃車間作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)投入出產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈管理下生產(chǎn)計(jì)劃的信息流（1）主生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈企業(yè)粗能力平衡主生產(chǎn)計(jì)劃（2）主生產(chǎn)計(jì)劃外包工程計(jì)劃外包工程進(jìn)度主生產(chǎn)計(jì)劃（3）外包工程計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡外包工程計(jì)劃（4）投入出產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈企業(yè)能力需求分析（細(xì)能力平衡）投入出產(chǎn)計(jì)劃（

6、5）投入出產(chǎn)計(jì)劃上游企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度分析投入出產(chǎn)計(jì)劃（6）投入出產(chǎn)計(jì)劃車間作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)投入出產(chǎn)計(jì)劃Internet/EDI外包工程需求訂單Q(t)供應(yīng)鏈信息集成平臺產(chǎn)品能力/成本分析 （訂單分解）外包生產(chǎn)計(jì)劃外包制造工程外包工程進(jìn)度MPS主生產(chǎn)計(jì)劃動(dòng)態(tài)BOMMRP物料需求計(jì)劃自制零件出產(chǎn)計(jì)劃外協(xié)件采購計(jì)劃零件能力/成本分析外部資源車間作業(yè)計(jì)劃成本核算合作伙伴選擇自制件生產(chǎn)進(jìn)度庫存狀態(tài)能力狀態(tài)集外協(xié)件生產(chǎn)進(jìn)度篩選訂單D(t)自制工程是否轉(zhuǎn)包制造部門銷售部門采購部門計(jì)劃部門制造部門銷售部門采購部門計(jì)劃部門制造部門銷售部門采購部門計(jì)劃部門本企業(yè)下游企業(yè)上游企業(yè)案例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部以前，

7、GE照明產(chǎn)品分部采購代理每天瀏覽領(lǐng)料請求并處理報(bào)價(jià)。要準(zhǔn)備零部件的工程圖紙，還要準(zhǔn)備報(bào)價(jià)表，這樣發(fā)給供應(yīng)商的信件才算準(zhǔn)備好了。簡單地申請一次報(bào)價(jià)就要花幾天時(shí)間，一個(gè)部門一個(gè)星期通過100-150次這樣的申請。GE照明產(chǎn)品分部的采購過程要花22天。創(chuàng)建了一個(gè)流水線式的采購系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司55個(gè)機(jī)器零部件供應(yīng)商集成在一起，開始使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡(luò)（TPN）。分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該網(wǎng)絡(luò)，原材料供應(yīng)商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領(lǐng)料請求，然后用TPN給出初步報(bào)價(jià)。 GE的領(lǐng)料部門使用一個(gè)IBM大型機(jī)訂單系統(tǒng)，每天一次。領(lǐng)料要求被抽取出來送入一個(gè)批處理過程，自動(dòng)和存儲在光盤機(jī)中

8、的相對應(yīng)的工程圖紙相匹配。與大型機(jī)相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機(jī)把申請的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結(jié)合，自動(dòng)裝載，并自動(dòng)把該領(lǐng)料請求通過格式轉(zhuǎn)換后輸入網(wǎng)絡(luò)。零部件供應(yīng)商看到這個(gè)領(lǐng)料請求后，利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報(bào)價(jià)單。 用上TPN后，幾個(gè)GE公司的電子分公司，平均使采購周期縮短了一半，降低了30%的采購過程費(fèi)用，而且由于聯(lián)機(jī)報(bào)價(jià)降低成本，使原材料供應(yīng)商也降低了原材料價(jià)格。案例：神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理案例：神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理 改革之前，座椅供應(yīng)商與神龍公司的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫存水平240套左右 實(shí)施物流供應(yīng)鏈看板運(yùn)輸后，庫存水平降低到24套左右 直送

9、看板供應(yīng)管理示意圖接收看板指令生產(chǎn)線排產(chǎn)品種、數(shù)量、時(shí)間質(zhì)量保證AQP看板倉庫管理儲量、FIFO站臺管理站臺管理運(yùn)輸批量管理運(yùn)輸排序裝車發(fā)交登帳看板回收空容器回收生產(chǎn)線消耗線邊儲備（滿容器、空容器、面積、碼放方式）站臺管理站臺管理卸車儲量發(fā)交登帳上線登帳看板回收看板檢查異常情況報(bào)警及處理供儲轉(zhuǎn)運(yùn)運(yùn)輸管理運(yùn)輸管理滿容器運(yùn)輸空容器運(yùn)輸看板回收運(yùn)輸車輛運(yùn)輸路線頻率時(shí)刻表正常率保證運(yùn)輸循環(huán)時(shí)間座椅廠內(nèi)物流循環(huán)座椅廠內(nèi)物流循環(huán)廠際物流循環(huán)廠際物流循環(huán)神龍公司廠內(nèi)物流循環(huán)神龍公司廠內(nèi)物流循環(huán)滿容器+看板空容器看板空容器看板滿容器+看板滿容器+看板空容器+看板空容器滿容器3、供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)組織新思想供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)組織新思想 延遲制造延遲制造(Postponement)延遲制造(Postponement): 產(chǎn)品多樣化的點(diǎn)盡量后延.后勤延遲(Logistic Postponement): 為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶.拉動(dòng)式延遲（Pull Postponement）: 根據(jù)訂單進(jìn)行產(chǎn)品裝配配置，拉動(dòng)上游工序的加工.類型延遲（Form Postponement