企業(yè)薪酬管理-工具訓(xùn)練

1、企業(yè)薪酬管理-工具訓(xùn)練法術(shù)道中國的企業(yè)家 道與術(shù)上具備優(yōu)勢 但在法的運(yùn)用上欠缺 西方跨國公司之所以成功，與上百年的發(fā)展關(guān)系外，最重要的是對制度與機(jī)制建設(shè)的精、細(xì)、深有重大關(guān)系，西方跨國公司與中國企業(yè)競爭的根本性武器不是產(chǎn)品本身，而是管理機(jī)制的建設(shè)與執(zhí)行上企業(yè)家應(yīng)具備的知識中 人力資源開發(fā)能力 決策能力 風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力 合作力 人格吸引力崗位說明書崗位說明書新組織結(jié)構(gòu)圖新組織結(jié)構(gòu)圖用人所長內(nèi)部流動職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后量化后:績效考核績效考核KPI記分卡記分卡360績效薪酬晉升績效后的培訓(xùn)反饋與修改目標(biāo)目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)工作情況工作情況工作分析工作分析崗位量值薪酬定價(jià)薪酬策略內(nèi)部公平外部

2、競爭力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結(jié)果薪酬體系崗價(jià)評價(jià)(評價(jià),因素)為什么要實(shí)行薪酬設(shè)計(jì) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 尊重人性 人的三性：貪婪性 懶惰性 好色性課程基本情況 薪酬的基本情況與企業(yè)需求 工作分析與崗位設(shè)計(jì) 崗位價(jià)值評估 員工評估與定位 薪酬調(diào)查與定位 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 薪酬系統(tǒng)的實(shí)施 薪酬的管理制度第一章：薪酬的基本情況薪酬由經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬兩部分組成薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分企業(yè)工資一般成本占企業(yè)總成本的30%以上薪酬能帶來預(yù)期收益能激勵(lì)員工能吸引優(yōu)秀人才優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng) 對內(nèi)的激勵(lì)性對外的競爭性目前企業(yè)薪酬誤區(qū) 以為高工資就能吸引人 工資漲上容易降著難 工資保密制 高經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與低福利

3、指標(biāo) 崗位飽和度與工資飽和度不平衡 競爭性崗位工資不合理 注重物質(zhì)報(bào)酬，不注重心理報(bào)酬 富了員工，窮了公司 薪酬級別不合理 員工能力級別不合理薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的六個(gè)核心第二章：工作分析與崗位設(shè)計(jì)優(yōu)秀的崗位說明書的基本的原則 目標(biāo)明確原則源于現(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)的原則 指導(dǎo)和幫助的原則 分工和協(xié)作統(tǒng)一的原則崗位說明書由五個(gè)部分組成崗位說明書解決的問題事事有人做人人有事做第三章：崗位價(jià)值評估崗位評估的三種方法 海氏法 21級分類法 模型法海氏法是企業(yè)崗位評估相對成熟的方法 海氏方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫作“指導(dǎo)圖-形狀構(gòu)成法”， 它是由美國薪酬設(shè)計(jì)專家艾德華海于1951年研究開發(fā)出來的

4、，經(jīng)過后期無數(shù)實(shí)踐總結(jié)而成。 海氏評分法著眼與確定不同工作對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的相對重要性。根據(jù)海氏方法，可以很客觀和科學(xué)的給每一職務(wù)一個(gè)評價(jià)點(diǎn)數(shù)。 海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。基本的 重要的 關(guān)鍵的 基本的 重要的 關(guān)鍵的 基本的 重要的 關(guān)鍵的 基本的 重要的 關(guān)鍵的 基本的 重要的 關(guān)鍵的5057666676878710011511513215215217520057667676871001001151321321521751752002306676878710011511513215215217520020023026466768787100115115132152152175

5、200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350871001151151321521521752002002302642643043501001151321321521751752002302302643043043504001151321521521752002002302642643043503504004601151321521521752002002302642643043503504004601321521751752002302302

6、643043043504004004605281521752002002302642643043503504004604605286081521752002002302642643043503504004604605286081752002302302643043043504004004605285286087002002302642643043503504004604605286086087008002002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043

7、5035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600廣博的全面的管理訣竅基本人際技能起碼的相

8、關(guān)的多樣的熟練專門技術(shù)精通專門技術(shù)權(quán)威專門技術(shù)專業(yè)理論知識初等業(yè)務(wù)的中等業(yè)務(wù)的高等業(yè)務(wù)的基本專門技術(shù)重復(fù)性的模式化的中間型的適應(yīng)性的無先例的10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%38%43

9、%57%76%100%思維難度思維環(huán)境高度常規(guī)性的常規(guī)性的半常規(guī)性的標(biāo)準(zhǔn)化的明確規(guī)定的一般規(guī)定的抽象規(guī)定的廣泛規(guī)定的表三-承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任表三-承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任大小等級金額后勤輔助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕?014192514192533192533432533435712162229162229382229385029385066141925331925334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293850663850668

10、750668711525334357334357764357761005776100132293850663850668750668711566871151523343577643577610057761001327610013217538506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264577610013276100132175100132175230132175230304668711515287115

11、152200115152200264152200264350761001321751001321752301321752303041752303044008711515220011515220026415220026435020026435046010013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026435020026435046026435046060813217523030417523030440023030440052830440052870015220026435020026435046026435046

12、060835046060880017523030440023030440052830440052870040052870092020026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400職務(wù)責(zé)任少量微小直接有規(guī)定的受控制的標(biāo)準(zhǔn)化的間接直接行動的自由度中量大量職務(wù)對后果形成的作用間接直接間接直接間接一般性規(guī)范的有指導(dǎo)的方向性指導(dǎo)的廣泛性指導(dǎo)的戰(zhàn)略性指引的海氏法

13、認(rèn)為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種： 職（智）能水平 解決問題的能力 職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任海氏法崗位評估模型崗位模型的不能職務(wù)的權(quán)重海氏崗位評估法是一種非常有效、實(shí)用的崗位測評方法，在企業(yè)的實(shí)際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在實(shí)施海氏測評法時(shí)，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導(dǎo)致測評結(jié)果的準(zhǔn)確性大打折扣。 第一步：標(biāo)桿崗位的選取 規(guī)模稍微大一點(diǎn)的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進(jìn)行崗位評估，評估者往往會因?yàn)楸辉u估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進(jìn)行區(qū)分，這樣會使評估工作出現(xiàn)較多的偏差。 標(biāo)桿崗位選擇有三個(gè)原則： 夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標(biāo)桿崗位就很難安

14、插、有些崗位價(jià)值就不能得到厘定）； 好用（崗位可以進(jìn)行橫向比較）； 中用（標(biāo)竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。 注意同一個(gè)部門價(jià)值最高和價(jià)值最低的崗位一定都要選取 第二步：準(zhǔn)備好標(biāo)桿崗位的工作說明書 工作說明書是崗位測評的基礎(chǔ)，完善的、科學(xué)的崗位說明書能大大提高測評的有效性。 沒有詳細(xì)的工作說明書做基礎(chǔ)，測評者就只能憑主觀印象對崗位進(jìn)行打分，尤其是當(dāng)測評者不是對所有標(biāo)桿崗位都很清晰的時(shí)候，測評者的主觀性就會增大。而事實(shí)上，對所有標(biāo)桿崗位都很熟悉的人在企業(yè)內(nèi)不多。 第三步：成立專家評估小組 評估小組的人員由兩部分組成 （外部與內(nèi)部） 企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進(jìn)行測評，同時(shí)還能培訓(xùn)

15、內(nèi)部測評人員的測評方法和技巧。 企業(yè)內(nèi)部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時(shí)間較長，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門任過職。 企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價(jià)事務(wù)。第四步：進(jìn)行海氏評估法培訓(xùn) 這一步往往需要借助外部專家的力量。 海氏法是一門比較復(fù)雜的測評技術(shù)，涉及到很多的測評技巧。 在測評前，測評者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，對海氏測評法的設(shè)計(jì)原理、邏輯關(guān)系、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。 （今天的培訓(xùn)就是外部專家培訓(xùn)）第五步：對標(biāo)桿崗位進(jìn)行海氏評分 海氏的評分工作一定要慎重。 科學(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出兩個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行對比打分，詳細(xì)闡述打分的過程和原由。

16、同時(shí)選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。 測評者學(xué)會打分后，并不要立刻進(jìn)行全面的海氏測評，可先選擇部分標(biāo)桿崗位進(jìn)行測試，對測試結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析，專家認(rèn)為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作 如果一開始就全面展開測評工作，而測評結(jié)果因?yàn)闇y評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時(shí)，再進(jìn)行第二輪測評會遭到很多人的反對。 第六步：計(jì)算崗位的海氏得分并建立起崗位等級 計(jì)算崗位的海氏得分也很有技巧性。 計(jì)算出各標(biāo)桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)）的分?jǐn)?shù)可做去除處理。因?yàn)橛行y評者為了本部門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮?dǎo)致評分有較大偏差，在計(jì)算最后

17、得分時(shí)務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度。 各標(biāo)桿崗位最后得分出來后，按分?jǐn)?shù)從高到低將標(biāo)桿崗位排序，并按一定的分?jǐn)?shù)差距（級差可根據(jù)劃分等級的需要而定）對標(biāo)桿崗位分級分層。然后，再將非標(biāo)桿崗位按其對應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級中。 減少內(nèi)部人操作的弊端 降低測評者的主觀偏差 1、精心挑選測評者 2、職位說明書 3、試測 4、分析，差異大的除去與調(diào)整 盡量結(jié)合到人的因素 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對測評結(jié)果進(jìn)行階段性調(diào)整 特殊崗位特殊對待層級法適合的企業(yè) 高科技企業(yè) 生產(chǎn)型企業(yè) 職位不低30位的企業(yè)重視管理職能與營銷職能并重的企業(yè)層級法的優(yōu)點(diǎn) 策劃程序少，操作簡單 企業(yè)工資制度統(tǒng)一 企業(yè)內(nèi)容易

18、做到公平 以年工資為基礎(chǔ) 評估與績效考核時(shí)便利層級法企業(yè)一般層級設(shè)定 7級 9級 13級 17級 19級 21級 23級 27級層級法一般性表格（每小組分5級）等級等級分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)等級等級分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)等級等級分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)等級等級分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)1總經(jīng)理2銷售行政經(jīng)理3銷售及營銷總監(jiān)4市場營銷主管5財(cái)務(wù)/會計(jì)總監(jiān)6高級人力資源經(jīng)理7薪酬福利專員8管理信息系統(tǒng)分析9采購員10質(zhì)量控制專員11工程經(jīng)理12高級技術(shù)服務(wù)經(jīng)理13高級工程師14軟件分析/開發(fā)經(jīng)理15硬件分析/設(shè)計(jì)員16 二級IT測試工程師17 IT測試助理18 總經(jīng)理秘書19 出納20 項(xiàng)目總監(jiān)21 生產(chǎn)線主管積極性和創(chuàng)造性積極性和創(chuàng)造性（400）（400）

19、責(zé)任大?。?00）責(zé)任大小（100）合計(jì)合計(jì)實(shí)際實(shí)際序號序號崗位崗位訓(xùn)練和背景要求訓(xùn)練和背景要求（200）（200）經(jīng)驗(yàn)要求（300）經(jīng)驗(yàn)要求（300）成立評價(jià)小組 人力資源總監(jiān) 管理副總經(jīng)理 銷售副總經(jīng)理 制造部經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 員工代表每個(gè)成員對公司全部職務(wù)進(jìn)行評價(jià) 培訓(xùn)評價(jià)機(jī)制 講求評價(jià)態(tài)度與道德 簽訂公平保證書 進(jìn)行詳細(xì)評價(jià)正式評估需要注意的問題 專門設(shè)立監(jiān)督機(jī)制 評估數(shù)據(jù)公開 評估數(shù)據(jù)提交崗位價(jià)值委員會審核崗位價(jià)值評估數(shù)據(jù)處理 數(shù)據(jù)的匯總 數(shù)據(jù)的平均差異化選擇 平均值與實(shí)際系數(shù)的差異系數(shù) 差異系數(shù)=（實(shí)際數(shù)據(jù)-平均數(shù)）/平均數(shù) -15% 差異系數(shù) 15%時(shí)，說明評估小組成員對崗位有非常

20、大的差異，數(shù)據(jù)認(rèn)為是差異數(shù)據(jù) 處理：放棄差異數(shù)據(jù) 重新成員的此數(shù)據(jù)評估崗位價(jià)值曲線050100150200250300350050100150系列1模型法層級的確定 不同的企業(yè)根據(jù)組織的要求來設(shè)定不同的層級 一般層級以組織結(jié)構(gòu)為準(zhǔn) 5級為（總經(jīng)理、總監(jiān)級、部門經(jīng)理級、主任、一般管理員、員工級） 薪酬層也分為5級A、B、C、D、E 每個(gè)層級內(nèi)設(shè)訂3-8個(gè)梯度 高層級梯度少，低層級梯度多層級區(qū)間：崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)區(qū)間 找出每一個(gè)層級的最高分與最低分 也可設(shè)定層級的分?jǐn)?shù)員工的職業(yè)通路 員工的職業(yè)薪資區(qū)間 最高不能高過層級， 最低不能低過層級 可以全部相同，也可以不同第四章：員工評估與定位員工素質(zhì) 勝任力

21、欠資格上崗三人小級法 員工本人 員工的直接上級 部門經(jīng)理 評價(jià)結(jié)束后，薪酬委員會對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行審核確認(rèn)，若發(fā)現(xiàn)評價(jià)結(jié)果明顯與事實(shí)不符，應(yīng)安排相應(yīng)人員重新評價(jià)，以確保結(jié)果客觀、公正和公平第五章、薪資的調(diào)查與定位薪資調(diào)查 調(diào)查時(shí)注意的事項(xiàng)1. 同一行業(yè)調(diào)查2. 薪資低的崗位限于本地區(qū)3. 薪資高的公司不如薪資低的公司重要4. 了解別人公司政策 對用作薪酬對比的崗位，在選擇時(shí)應(yīng)要求1. 不同級別的崗位都要包含2. 調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有3. 崗位是相對穩(wěn)定的4. 有詳細(xì)的描述與界定員工薪酬的定位 層級最低的分?jǐn)?shù)為1系數(shù) 高級別/最低級別的數(shù)為該級別系數(shù) 計(jì)算出各級別的系數(shù)層級層級A1A2A3A4A

22、5A6B1B2B3B4B5B6C1C2C3C4C5C6D1D2D3D4D5D6E1E2E3E4E5E61.301.301.201.201.101.101.001.001.761.761.601.601.501.501.401.402.402.402.242.242.082.081.921.923.143.142.962.962.782.782.602.603.803.803.603.603.503.503.323.324.604.604.404.404.204.204.004.005.885.885.525.525.165.164.804.806565606055555050888880807

23、57570701201201121121041049696155155145145135135125125190190180180175175165165230230220220210210200200307307283283259259235235 從崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換成薪酬層級系數(shù)從崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換成薪酬層級系數(shù)崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)355355331331薪酬層級系數(shù)薪酬層級系數(shù)6.606.606.246.24最低的崗位分最低的崗位分?jǐn)?shù)為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)最低層系數(shù)為最低層系數(shù)為1崗位價(jià)值系數(shù)等同崗位價(jià)值系數(shù)等同于薪酬層級系數(shù)于薪酬層級系數(shù)K值的選定 由于薪酬的分位值不一樣，各級的K值可以不一樣 K值為層級基本單元值 如何確定K值？ 根據(jù)市場薪資水平 外部薪酬競爭性 內(nèi)部薪酬的激勵(lì)性薪酬總額預(yù)算和控制簡單預(yù)算法簡單預(yù)算法累加預(yù)算法累加預(yù)算法經(jīng)營業(yè)績法經(jīng)營業(yè)績法簡單預(yù)算法 簡單預(yù)算法就是根據(jù)過往薪酬總額及人數(shù)變化、薪酬增長進(jìn)行簡單預(yù)算的一種方法 總額值=上年度實(shí)際總額*（平均增幅+1）+增加人數(shù)*員工年平均工資累加預(yù)算法 總額=12月份員工總薪總額*（1+企業(yè)利潤的實(shí)際增長率 一般企業(yè)所選擇的