公共部門戰(zhàn)略管理作業(yè)

1、1、什么是第四種權(quán)力，聯(lián)系你的工作實際談?wù)勅绾翁幚砭W(wǎng)絡(luò)群體性事件？ 答：現(xiàn)代大眾傳媒主要是指廣播、電視、報刊、雜志、書籍、電子信息網(wǎng)絡(luò)等人們借以表達思想和意愿，傳播多種信息的輿論工具。它在社會上擁有廣泛的影響，有“第四種權(quán)力”之稱。網(wǎng)絡(luò)群體性事件是指在一定社會背景下形成的網(wǎng)民群體，利用網(wǎng)絡(luò)大規(guī)模發(fā)布和傳播某一方面信息，以表達訴求、輿論、發(fā)泄不滿，并造成一定社會影響的社會現(xiàn)象。較之傳統(tǒng)的群體性事件，網(wǎng)絡(luò)群體性事件具有以下突出特點： 1.誘因相對集中。 2.事發(fā)難以預(yù)測。一個普通事件甚至只是一條普通新聞，隨時都可能演化成為網(wǎng)絡(luò)上的著名事件，引起軒然大波。 3.網(wǎng)絡(luò)特征

2、鮮明。 4.網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外互動。 5.參與主體日益呈現(xiàn)出非利益相關(guān)性。如何處理網(wǎng)絡(luò)群體性事件，主要有以下幾個方面：1.建立統(tǒng)一戰(zhàn)線預(yù)防和應(yīng)急管理機制，消除網(wǎng)絡(luò)群體性事件現(xiàn)實根源。發(fā)揮統(tǒng)一戰(zhàn)線優(yōu)勢，建立風(fēng)險防范機制，暢通政治參與和利益表達渠道，及時反映統(tǒng)一戰(zhàn)線成員意見建議，幫助解決合理利益訴求，化解利益矛盾，消融尖銳意見。建立應(yīng)急處置機制，形成代表人士隊伍應(yīng)急處置體系，形成全方位、立體式的處理機制。建立善后處理機制，協(xié)調(diào)有關(guān)部門適當照顧利益受損群眾各方面利益及實際困難，做好勸解、說服、疏散群眾和維護現(xiàn)場秩序的工作，努力從根本上杜絕涉及統(tǒng)一戰(zhàn)線領(lǐng)域網(wǎng)絡(luò)群體性事件。2.建立信息工作體系

3、，掌握輿論主動權(quán)。要加強輿情收集，設(shè)立信息直報制度，加強對一些重點地區(qū)、場所、人物管控；通過網(wǎng)絡(luò)調(diào)查、專題討論、互動交流等形式，緊密追蹤熱點、難點和敏感問題，確保各類隱患控制在視線之內(nèi)，掌握在預(yù)料之中，化解在萌芽狀態(tài)。推進信息公開，要進一步完善統(tǒng)戰(zhàn)部門新聞發(fā)言人制度，主動向社會提供及時、全面、可靠的信息，保證公眾的知情權(quán)得到充分滿足，樹立正面輿論的公信力和權(quán)威性。實現(xiàn)力量整合，在用足用好統(tǒng)戰(zhàn)系統(tǒng)現(xiàn)有宣傳陣地的基礎(chǔ)上，注重發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)宣傳傳播迅速、貼近群眾、覆蓋面廣的優(yōu)勢，利用網(wǎng)絡(luò)手二段開展宣傳引導(dǎo)，構(gòu)建功能互補、覆蓋廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線輿論引導(dǎo)體系。3.把握信息傳播規(guī)律，增強輿論導(dǎo)向性。要了解把握受眾的

4、心理特點和接受習(xí)慣，探索輿論引導(dǎo)的新方式。增強計劃性，在涉及統(tǒng)一戰(zhàn)線領(lǐng)域的敏感節(jié)點或突發(fā)事件期間，準確把握輿論脈搏，引導(dǎo)群眾理性關(guān)注社會問題，有序參與事件討論，防止主觀猜測和謠言散布。注重策略性，針對受眾易接受中立觀點、專業(yè)觀點、非官方觀點的特點，重視發(fā)揮專家學(xué)者、論壇版主等“意見領(lǐng)袖”的輿論引導(dǎo)作用，在有關(guān)問題上發(fā)表正確意見和見解，為主流觀點提供有力的外部輿論支持。 4.加強網(wǎng)絡(luò)管理和建設(shè)，提高輿論控制力。要加強統(tǒng)一戰(zhàn)線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，開發(fā)網(wǎng)絡(luò)資源，形成一批有影響、有特色的網(wǎng)上統(tǒng)戰(zhàn)工作輿論陣地。要建好一批網(wǎng)站，既要加快統(tǒng)戰(zhàn)部門信息化建設(shè)，充分利用門戶網(wǎng)站、互動論壇等網(wǎng)絡(luò)平臺，發(fā)布權(quán)威信息，宣傳正面

5、觀點，清除不實攻擊；也要建立以民間面貌出現(xiàn)的網(wǎng)站，采取靈活多樣的手段和國內(nèi)外受眾喜聞樂見的形式，吸引社會關(guān)注，配合正面輿論，形成聲勢規(guī)模。要用好一批人才，建設(shè)政治強、業(yè)務(wù)精、具備新聞素質(zhì)的專兼職網(wǎng)絡(luò)評論員隊伍，使用網(wǎng)民習(xí)慣的“網(wǎng)言網(wǎng)語”參與網(wǎng)上博弈，及時闡釋法理、解惑釋疑，爭取網(wǎng)上話語權(quán)。2、什么是公共部門戰(zhàn)略管理的納特·巴可夫模式，聯(lián)系實際談?wù)勗撃Ｊ降娜N戰(zhàn)略管理方法有何實際意義。答：納特-巴可夫模式是在結(jié)合公共部門的特點，在私人部門戰(zhàn)略管理過程模式的基礎(chǔ)上形成的具有公共部門獨特的戰(zhàn)略管理模式。美國公共管理學(xué)者保羅·C·納特和羅伯特·W·巴可

6、夫在公共部門和第三部門組織的戰(zhàn)略管理：領(lǐng)導(dǎo)手冊中闡述了如何將工商企業(yè)界廣泛應(yīng)用的戰(zhàn)略管理方法有效地應(yīng)用到公共和第三部門組織中去，稱其為納特-巴可夫模式。與哈佛模式、格萊斯特模式這兩種模式相比，納特巴可夫模式有下列不同1、戰(zhàn)略管理過程由組織戰(zhàn)略過程開始，其核心是形成戰(zhàn)略管理小組(SMG)。2、戰(zhàn)略的制定和實施過程的第一階段是確定理想和方向。 3、第二階段形勢評估即為SWOT分析，認為S、W、O、T既可源于外部也可源于內(nèi)部。4、在SWOT分析與制定備選戰(zhàn)略之間加進了第三階段問題議程。5、當進入第四階段設(shè)計備選戰(zhàn)略時，納特、巴可夫也同樣是運用外部環(huán)境分析與內(nèi)部組織分析即SWOT分析來進行方案設(shè)計，但

7、在設(shè)計戰(zhàn)略備選方案時，他們更強調(diào)戰(zhàn)略方案與環(huán)境類型，與組織類型的搭配調(diào)和，將依托優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，遏制威脅這一原則發(fā)揮得充分。6、當進入第五階段可行性評估時，納特、巴可夫認為這一階段的任務(wù)是確定組織必須加以管理的關(guān)鍵人物和權(quán)力中心，并明確執(zhí)行過程中必不可少的資源。7、當進入第六階段實施戰(zhàn)略時，納特、巴可夫指出，公共組織中存在著根深蒂固的行動障礙，必須以政治手腕代替權(quán)力策略才能應(yīng)對利益相關(guān)者和資源供給者。爭取利益相關(guān)者的多數(shù)對戰(zhàn)略管理過程的支持是戰(zhàn)略管理成功的關(guān)鍵。8、為滿足具體的需要，納、巴提出有三種戰(zhàn)略管理方法：集中行動、重構(gòu)和持續(xù)變革。集中行動可將一、五、六階段省略掉，在短期內(nèi)甚至

8、是以“一天的休假會議”形式研究戰(zhàn)略，迅速行動，類似于哈佛模型。重構(gòu)具備了六個階段，直到執(zhí)行選中的戰(zhàn)略為止即為一個完整的戰(zhàn)略管理過程。納特巴可夫戰(zhàn)略管理過程循環(huán)圖如下：納特、巴可夫提出三種戰(zhàn)略管理方法：集中行動、重構(gòu)和持續(xù)變革。集中行動。集中行動可將納特-巴可夫模式六階段中的一、五、六階段省略掉，在短期內(nèi)甚至是以“一天的休假會議”形式研究戰(zhàn)略，迅速行動。該辦法效率高，花費時間短，適用于時間緊迫，戰(zhàn)略方向明確的情形。重構(gòu)具備了六個階段，直到執(zhí)行選中的戰(zhàn)略為止即為一個完整的戰(zhàn)略管理過程。共有12種活動：1)用文件證明趨勢和事件；2)明確戰(zhàn)略方向；3)確定理想；4)進行形勢評估；5)確定戰(zhàn)略問題議程；

9、6)確認與議題相關(guān)的SWOT；7)制定戰(zhàn)略行動；8)綜合戰(zhàn)略主題；9)規(guī)定戰(zhàn)略標準；10)選擇準備實施的戰(zhàn)略；11)分析利益相關(guān)者和資源；12)執(zhí)行選中的戰(zhàn)略。這種方法能全面分析相關(guān)的影響因素，充分有效利用資源，以利用機會，依托優(yōu)勢，在戰(zhàn)略管理過程中進行評估與控制，從而把握戰(zhàn)略方向的正確性。持續(xù)變革就是將評估與反饋加入到重構(gòu)戰(zhàn)略管理方法中，實現(xiàn)組織的不斷成長。動蕩的環(huán)境對行動的需求很高，并要求進行合作性反應(yīng)。在這種合作性反應(yīng)中，組織形成聯(lián)盟，回應(yīng)所呈現(xiàn)的需求并配置資源。這一過程叫持續(xù)的戰(zhàn)略管理。持續(xù)的戰(zhàn)略管理是基于對戰(zhàn)略實施及環(huán)境變化的持續(xù)評估而進行的。當戰(zhàn)略實施不能解決主要議題張力時，便重新制定備選戰(zhàn)略并實施，這一過程構(gòu)成行動管理；當組織所面對的議題張力發(fā)生變化時，組織就要重新確定主要的議題張力，并針對這一議題張力進行行動管理，這一過程構(gòu)成議題管理；當組織的SWOT發(fā)生變化時，組織就要重新進行形勢評估并與議題管理構(gòu)成形勢管理；當組織的理想、方向發(fā)生變化時，組織就要重構(gòu)戰(zhàn)略管理過程形成組織管理。行動管