戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程

1、戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程（第二版）戰(zhàn)略管理部2001 年 3 月目錄戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與管理制度1. 戰(zhàn)略管理部定位與職能2. 戰(zhàn)略管理部組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)3. 戰(zhàn)略管理部管理制度二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1. 研究管理指導(dǎo)流程2. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程4. SBU年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程5. SBU偏差分析指導(dǎo)流程6. SBU核心競爭力管理指導(dǎo)流程7. SBU并購整合監(jiān)督流程8. SBU非收購重大投資管理流程9. SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程10. SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程三、相關(guān)文本與格式附件1. 相關(guān)文本清單2. 格式附件一、戰(zhàn)略管理部

2、職能、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理制度1. 戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍» 1.1戰(zhàn)略管理部的定位集團(tuán)戰(zhàn)略管理與決策支持1.1.2 SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督1.2戰(zhàn)略管理部的職能1.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃1.2.2 SBU偏差分析1.2.3 SBU核心競爭力管理1.2.4 SBU并購整合監(jiān)督1.2.5 SBU咨詢診斷服務(wù)2. 戰(zhàn)略管理部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)2.1組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分戰(zhàn)略管理部設(shè)8個崗位：總經(jīng)理，副總經(jīng) 理，總經(jīng)理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨 詢診斷師，并購整合師，信息管理員2.1.2 戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)見左圖：2.2崗位職責(zé)：見咨詢診斷 （咨詢診 斷師）信息管周例會（信息管

3、年度總結(jié)會議3.1戰(zhàn)略管理部會議制度戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議制度3.1.1.1戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結(jié)會議內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略 管理部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部 參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀(jì)要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔3.1.1.3 戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議戰(zhàn)略管理部的對外會議制度3.121戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)的集團(tuán)/SBU重大項目調(diào)研結(jié)束后，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議落實，由執(zhí)委會組織 SBU和集團(tuán)有關(guān)人員聽取項目調(diào)研匯 報和論證。每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組 織的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德

4、隆總部召開， 由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議組織，行政部負(fù)責(zé)會議接待和食宿安排。3.1.2.3 戰(zhàn)略管理部組織，報請執(zhí)委會批準(zhǔn)，每年召開一次有SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參 加的SBU年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召 開，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議組織，行政部負(fù)責(zé)會議接待和食宿安排。3.1.2.4 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加SBU每季度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。3.2戰(zhàn)略管理部信息管理制度戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫的建立：3.2.1.1 戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對 SBU的行業(yè)、項目管 理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫管理的責(zé)任人是信息管理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報 表

5、的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。戰(zhàn)略管理部信息傳遞：執(zhí)委會3.2.2.1 戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給 信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為資料保管人員，應(yīng)建立文件資料庫和電子索引， 以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度 3.222 戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間 傳遞或本部門內(nèi)傳閱， 戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的 文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)以 股東意見書名義交 流。戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗共享：戰(zhàn)略部全體成員均應(yīng)及時準(zhǔn)確地記錄工 作和項目進(jìn)展過程，以便于

6、案例編寫和總結(jié)。并 購、整合、核心競爭力培育等工作在一個周期結(jié) 束后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)由相應(yīng)責(zé)任人編寫案例。323.2編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上，案例均應(yīng)送人力資源部一份。3.2.3.3特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)后可作為修 訂流程的依據(jù)。3.3戰(zhàn)略管理部預(yù)算與費(fèi)用管理制度戰(zhàn)略管理部每年 11-12月編制下年度部門 費(fèi)用預(yù)算，報財務(wù)部根據(jù)集團(tuán)總體預(yù)算平衡、審核、調(diào)整并批準(zhǔn)后執(zhí)行3.3.2 戰(zhàn)略管理部員工發(fā)牛的所有費(fèi)用均根據(jù) 預(yù)算科目分類登記，報銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報財務(wù)部預(yù)審，財務(wù)部總經(jīng)理確認(rèn)后方可報銷?？偨?jīng)理（特殊情況報副總經(jīng)理）簽字認(rèn)可，并由、戰(zhàn)略管理部

7、職能工作流程1.研究管理指導(dǎo)流程執(zhí)委會SBU課工一1戰(zhàn)略部為集團(tuán)戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團(tuán)/SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為 SBU發(fā)展尋找機(jī)會1.2研究的范圍包括：與 SBU相關(guān)的項目或行業(yè)的研究和即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究1.3研究管理指導(dǎo)流程服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機(jī)會判斷性行業(yè)/項目研究程序1.3.1.1課題提出/來源：執(zhí)委會指派，SBU提出，部門自己提出1.3.1.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的1.1由戰(zhàn)略管理部進(jìn)行的相關(guān)研究的目的在于研究員*研究計劃書外委研究總經(jīng)理*執(zhí)行總裁研究員實施1F報告評審1r報告提交輸岀SBU不足以支持決策投委會秘書處研究課題，由研究員編制研究計劃書

8、報部門 總經(jīng)理審核、 執(zhí)行總裁批準(zhǔn)； 部門自己提出的研 究課題，由研究員編制研究計劃書，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準(zhǔn)，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)1.3.1.3 組織實施：對簡單行業(yè) /項目的研究/ 評估， 采用研究員個人單獨承擔(dān)的方式； 對較大 行業(yè)/項目的研究，采用項目組承擔(dān)的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合 SBU其它部門/外部咨詢 機(jī)構(gòu)等，組成項目組實施研究；作為項目經(jīng)理的研究員的主要職責(zé)是： 進(jìn)行項目計劃，組織和協(xié) 調(diào)資源，監(jiān)督項目進(jìn)程和質(zhì)量，匯總、評估和提 交報告1.3.1.4 報告與結(jié)果輸出：由研究員單獨承擔(dān)的簡單研究，由研究員負(fù)責(zé)編制報告，經(jīng)部門審核后提

9、交執(zhí)委會/SBU/相關(guān)部門；由項目組承擔(dān)的 較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編 制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委 會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸岀方向：(1) 研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項階段，研究資料移交SBU(2) 研究證明項目具備投資價值，但尚不足以 支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究(3) 研究證明項目具備投資價值，但不話宜納 入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉(zhuǎn)交投委會秘書處繼續(xù)研（4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔1.3.2 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進(jìn)入研究程序1.321 課題提出

10、/來源：同1.322 計劃與審批：對已完成機(jī)會判斷性研究 的行業(yè)，由研究員編制研究計劃書報部門總 經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)； 對已由投委會完成深 入研究的行業(yè)， 由研究員編制 戰(zhàn)略評估研究計 劃書報部門總經(jīng)理審批1.3.2.3 組織實施：同 1.3.1.3 ;對已由投委會 秘書處完成深入研究的行業(yè)， 由研究員根據(jù)投委 會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究， 必要時作 適當(dāng)?shù)莫毩⒄{(diào)查1.3.2.4 報告與結(jié)果輸出：對已完成機(jī)會判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制 報告，提交部門討論評審， 評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會 提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。戰(zhàn)略投資進(jìn)入研究的結(jié)果根據(jù)評估決策情況，有三

11、個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項階段，與SBU對接（2）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不 足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研 究（3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評 審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出：（4） 若執(zhí)委會做岀肯定決策，與投資部及SBU 業(yè)務(wù)對接（5 ）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估扌艮告存檔1.3.3 月艮務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究程序1.3.3.1 課題提出/來源：同1.3

12、.3.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門 總經(jīng)理審核、 執(zhí)行總裁批準(zhǔn)； 部門自己提出的研執(zhí)委會非SBU戰(zhàn)略部執(zhí)行總裁總經(jīng)理究課題，由研究員編制研究計劃書部門總經(jīng) 理批準(zhǔn)1.3.3.3 組織實施：對簡單項目的研究 /評估， 采用研究員個人單獨承擔(dān)的方式； 對較大項目的 研究/評估，采用項目組承擔(dān)的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機(jī)構(gòu)等，組成項目組實施研究1.3.3.4 報告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究/評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告， 并向總裁辦公會議做演 示報告。結(jié)果輸出：（1 ）若執(zhí)委會做出肯定

13、決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對接（2 ）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估扌艮告存檔1.3.4 服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究1.341 課題提出/來源：由集團(tuán)執(zhí)委會指派， 部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提 出，非SBU提出1.3.4.2 計劃與審批：由研究員編制研究計劃 書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)1.3.4.3 組織實施：集團(tuán)宏觀環(huán)境研究，由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，委托外部咨詢/專門機(jī)構(gòu)研究；集團(tuán)非SBU所在行業(yè)研究， 主要由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，按研究計劃書由投資部組織落實非SBU研究1.3.4.4 報告與結(jié)果輸岀：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)

14、略規(guī)劃的研究員組織的集團(tuán)宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評 審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非 SBU承 擔(dān)的行業(yè)研究， 由投資部編制報告， 與戰(zhàn)略管理 部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸 出：（1）支持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究，研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序1.3.5.1 課題提岀/來源:由部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)跟蹤對口 SBU的戰(zhàn)略控制員提出1.3.5.2 計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制研究 計劃書報部門總經(jīng)理審

15、批1.3.5.3 組織實施：由對口 SBU的戰(zhàn)略管理員指 導(dǎo)SBU相關(guān)部門實施研究1.3.5.4 報告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同 SBU相關(guān)部門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提 交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：(1) 研究報告提供 SBU作為 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的(2) 研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制 定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考SBU戰(zhàn)略部總經(jīng)理r研究/戰(zhàn)控員研究/戰(zhàn)控員實施.SBU課題> 研究計劃書報告評審報告提交輸出戰(zhàn)略部備案服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團(tuán)/SBU能力分析程 序1.361課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負(fù)責(zé)跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出1.3.6.2 計劃與審

16、批：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研 究員/負(fù)責(zé)跟蹤對口 SBU的戰(zhàn)略控制員編制研 究計劃書報部門總經(jīng)理審批組織實施：集團(tuán)能力分析由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn) 略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師， 必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨 詢診斷師指導(dǎo) SBU實施1.3.6.4 報告與結(jié)果輸出：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會： 戰(zhàn)略控制員會同 SBU戰(zhàn)略部編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管 理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸岀：(1) 研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考(2) 研究報告提供 SBU作為 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的2.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)

17、劃編制流程1.4各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見投資部2.1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團(tuán)董事局提出的發(fā) 展愿景，經(jīng)過科學(xué)和充分的分析論證程序而提出 的包括可量化的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的實施規(guī)劃的 文本文件。規(guī)劃包含集團(tuán)未來三至五年的全面工作，是指導(dǎo)集團(tuán)經(jīng)營行為和方向的基本依據(jù)。2.2每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各 SBU 非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由 投資管理部牽頭在 8月10日前完成），結(jié)合行業(yè) 分析資料，組織投資管理部、財務(wù)部和其他相關(guān) 單位研究提出集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)草案，報交執(zhí)委會。 執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團(tuán)的投資結(jié)構(gòu)、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調(diào)整集團(tuán)的愿 景、使命和發(fā)

18、展目標(biāo)，以集團(tuán)愿景、目標(biāo)指引 書方式下達(dá)戰(zhàn)略管理部。2.3戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達(dá)的文件修正戰(zhàn) 略目標(biāo)并編制正式的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案，在9月10日前報集團(tuán)執(zhí)委會。2.4自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在 總裁辦公會（例會）或?qū)ｎ}會議上，對集團(tuán)戰(zhàn)略 規(guī)劃草案和SBU非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進(jìn)行討論。 涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應(yīng)通知相關(guān)的 SBU非SBU董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參 加。經(jīng)過討論，達(dá)成各方都能接受的一致意見， 由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各SBU（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU文件同時送財務(wù)部供其組織編制財務(wù)預(yù)算參照。2.5每年12月15日前，各SBU非SBU

19、（由投 資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度的SBU年度經(jīng)營計劃、非SBU年度經(jīng)營計劃。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù)部在12月20日前編制出正式的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和下年 度集團(tuán)年度經(jīng)營計劃預(yù)案報集團(tuán)執(zhí)委會。集團(tuán)執(zhí)委會在12月30日前報集團(tuán)董事局審批。 預(yù) 案一經(jīng)批準(zhǔn)即為正式的規(guī)劃和計劃。2.6每年12月31日由集團(tuán)董事局主席或總裁簽3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程戰(zhàn)略部SBU戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部內(nèi)外研究研究報告> 股東意見書SBU董事會成立戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組% _參與、指導(dǎo)、監(jiān)督戰(zhàn)略控制員戰(zhàn)略部規(guī)劃編制規(guī)劃草案:SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程

20、見集團(tuán)規(guī):劃流程圖3.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略控制員每年2月份與SBU對口部門一起落實服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研 究工作;每年6月初向SBU提出制訂或滾動修訂 戰(zhàn)略規(guī)劃的股東意見書。3.1.2 SBU 由董事長牽頭，負(fù)責(zé)編制 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃草案，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制 員，與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組溝通，參與、指導(dǎo)、監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯(lián)席會 議形式,協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確 定的重點戰(zhàn)略問題。3.2 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序3.2.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見2.4、2.5發(fā)集團(tuán)戰(zhàn)略

21、規(guī)劃。3.2.2 SBU在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度 SBU年度經(jīng)營 計劃必須是經(jīng) SBU董事會正式審議批準(zhǔn)的文 件。SBU董事會審議意見與股東意見書意見 不一致時，集團(tuán)執(zhí)委會應(yīng)及時召集專門會議與SBU董事會協(xié)商解決分歧。*3.3 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序戰(zhàn)略管理部組織 SBU在每年5月份對SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果進(jìn)行評估332 評估的依據(jù)主要有：（1）上年度SBU戰(zhàn)略規(guī)劃（2）SBU所在行業(yè)研究報告（3）SBU內(nèi)部分析報告（4）SBU偏差分析報告（5）SBU核心競爭力評價報告（6）SBU年度經(jīng)營分析報告（7）SBU并購評估報告（8）整合效果評估報告3.3.3 評估

22、的內(nèi)容包括：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)偏差（2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討 （包括： 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略， 核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化 / 國際營銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等）（3）SBU競爭地位評價3.3.4 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告，經(jīng)部門審核 后一份提交執(zhí)委會作為對 SBU評價及相關(guān)決策 參考，一分遞交SBU作為SBUT階段戰(zhàn)略規(guī)劃編 制參考3.4 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見4. SBU年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程4.1戰(zhàn)略管理部和投資管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī) 劃的實施監(jiān)督，依據(jù)是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各SBU年度經(jīng)營計劃和非SBU年度經(jīng)營計劃， 其中SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)營計劃 的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)，非SBU

23、戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU年度經(jīng)營計劃由投資管理部負(fù) 責(zé)。4.2戰(zhàn)略管理部協(xié)助 SBU根據(jù)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃， 在每年11月底前完成SBU年度經(jīng)營計劃。4.3SBU年度經(jīng)營計劃報戰(zhàn)略管理部組織審 核。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準(zhǔn)的SBU年度經(jīng)營計劃用股東意見書的方式提供給 SBU董事會，由SBU董事會批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。4.4 SBU年度經(jīng)營計劃格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度匯總表時間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案的 股東意見書戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文SBU向投資管理部提出編制非 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃草案的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部6-7月SBU編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案SBU戰(zhàn)略管理部編制非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃

24、草案投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部 （必要時）8月 日前收集SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部SBU收集非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標(biāo)草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部 投資管理部 財務(wù)部SBU 非SBU8月31日前明確集團(tuán)愿景、使命、發(fā)展目標(biāo)執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部9月10日前編制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部SBU投資管理部、 財務(wù)部9月10日 -11月30日研究、論證集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案、SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃草案、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 草案，開始編制SBU年度經(jīng)營計劃總裁辦公會 或?qū)ｎ}會議戰(zhàn)略管理部、投資管 理部、財務(wù)部、SBU非SBU12月15日刖上報修訂過的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審議 SBU年度經(jīng)營

25、計劃SBU戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部 財務(wù)部上報修訂過的非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審 核SBU年度經(jīng)營計劃投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部12月20日刖編制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和集團(tuán) 年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略管理部 投資管理部 財務(wù)部SBU相關(guān)非SBU12月31日刖董事局審批集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和 集團(tuán)年度經(jīng)營計劃執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部 投資管理部簽發(fā)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU年度經(jīng)營計劃， 下發(fā)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng) 營計劃的股東意見書執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管 理部、財務(wù)部5. SBU偏差分析指導(dǎo)流程SBU 偏差分析指標(biāo)+戰(zhàn)略控制員 1 確認(rèn)財務(wù)部 財務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論 戰(zhàn)略部5.1 SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序

26、偏差分析指標(biāo)體系的確立程序5.1.1.1 戰(zhàn)略管理部與 SBU根據(jù)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)營計劃共同確立 SBU偏差分 析指標(biāo)體系中的每一項監(jiān)測指標(biāo)，SBU偏差分析指標(biāo)體系的指標(biāo)包括定量財務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵因素指標(biāo)（權(quán)重比例不同），SBU偏差分析指標(biāo) 重點是年度經(jīng)營計劃中的關(guān)鍵因素。5.1.1.2 偏差分析指標(biāo)應(yīng)在每年 11月底前在討 論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或?qū)ｍ棔h中完成確定或年度審定。偏差分析指標(biāo)的收集程序5.1.2.1 戰(zhàn)略管理部參加 SBU定期舉行的經(jīng)營例 會，收集各項指標(biāo)的信息，要求各SBU每季度至 少召開一次經(jīng)營分析例會。5.1.2.2 SBU 指定專人負(fù)責(zé)按季度收集各項指標(biāo)，該指標(biāo)

27、經(jīng)SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員 雙方簽字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略管理部。集團(tuán)財務(wù)部每月向戰(zhàn)略管理部提供SBU財務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論。5.1.2.4 每年6月和12月，SBU應(yīng)對其半年和 年度經(jīng)營和財務(wù)情況做全面詳細(xì)的專題報告。偏差分析和糾正程序。戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé) SBU經(jīng)營偏差的動態(tài)監(jiān) 控，對從SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，出SBU季度偏差分析報告、SBU半年、年度偏 差分析報告，上報執(zhí)委會。每季度經(jīng)營結(jié)果相對于經(jīng)營計劃如出現(xiàn) 利潤10%以內(nèi)（待成熟后，利潤指標(biāo)改為綜合經(jīng) 營指標(biāo)）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以股東意見書的方式提供給SBU董事會；如出 現(xiàn)10%-20%勺偏差，由戰(zhàn)略管理部

28、組織投資管理 部、財務(wù)部共同分析原因，提出糾正偏差的股 東意見書；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報執(zhí) 委會組織研究解決方案。5.1.3.3 SBU董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正 的股東意見書，落實偏差糾正的具體措施和 解決方案，并將此落實偏差糾正具體措施的會 議紀(jì)要及擬訂的偏差解決方案報戰(zhàn)略管理 部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解決方案的實施進(jìn) 行跟蹤，以不定期的偏差糾正專項報告形式 報執(zhí)委會審閱。對于重大經(jīng)營偏差、整合偏差以及造成 的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏 差，建議SBU董事會作出處罰，并將有關(guān)材料送 人力資源部備案，作為考核依據(jù)。5.2 SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序以下情況時可以提出

29、 SBU戰(zhàn)略收縮和退出 的建議，SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議都必須包 括實施方案5.2.1.1SBU 在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不 符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價值的，不能產(chǎn) 生效益的部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子公司，提出 收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。5.2.1.2 SBU 在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管 理部。5.2.1.3 戰(zhàn)略管理部有關(guān)人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認(rèn)為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議。投資管理部、投委會在相關(guān)研究過程中 可提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議，交戰(zhàn)

30、略管 理部。戰(zhàn)略管理部受理SBU戰(zhàn)略收縮和退出建 議后，組織投資部、財務(wù)部、人力資源部、行 政部和SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會， 執(zhí)委會 在15日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實施部 門，并將意見以股東意見書的形式提交給 SBU董事會。5.2.3 SBU董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略收縮和退出方案后組6. SBU核心競爭力管理指導(dǎo)流程戰(zhàn)略規(guī)劃.核心競爭力規(guī)劃年度經(jīng)營計劃<=核心競爭力培育措施織實施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。6.1核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客 創(chuàng)造價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織 能力，核心競爭力是集團(tuán)決定進(jìn)入或退出行業(yè)， 及發(fā)展規(guī)模和速度的基

31、本依據(jù)。6.2 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核 心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略 規(guī)劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃 貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。SBU在年度 經(jīng)營計劃制定和實施過程中，必須明確加強(qiáng)核心競爭力的具體措施。6.3戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對SBU核心能力鑒定評估，與SBU共同編制SBU核心競爭力鑒 定表，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認(rèn)定，并在 每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與SBU共同商討提出核心競 爭力的監(jiān)測指標(biāo)，并形成固定的SBU核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)格式由SBU按季度填報，作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據(jù)。6.4對不具備核心競

32、爭力的產(chǎn)品、項目或企業(yè),SBU應(yīng)嚴(yán)格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退6.5在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核 心競爭力分析是必備要件。7. SBU并購整合監(jiān)督流程7.1并購管理指導(dǎo)流程有關(guān)SBU并購案的提出和推薦程序戰(zhàn)略規(guī)劃7.1.1.1 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門部分闡述其并購規(guī)劃。規(guī)劃中應(yīng)提出并購目標(biāo)和方案， 沒有明 確目標(biāo)的，亦應(yīng)闡明并購對其業(yè)務(wù)發(fā)展的支持作 用。7.1.1.2 并購是集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段 之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中根 據(jù)各SBU非SBU的并購規(guī)劃提出集團(tuán)并購規(guī)劃， 明確并購的方向、原則和目標(biāo)。集團(tuán)各部門

33、、各經(jīng)營單位均可提出并購議案，戰(zhàn)略管理部是有關(guān)SBU并購議案的正式受理部門。有關(guān) SBU的并購議案亦可 直接推薦給SBU相關(guān)部門。SBU擬立項但未列入 其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交并購議案。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議并購議案，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交正式并購議案。正式并購議案必 須包括以下要件：（1）提出并購的理由和相應(yīng)的論據(jù)（2）并購目標(biāo)的現(xiàn)狀和近 3年的歷史資料（3）并購后SBU三年經(jīng)營效果預(yù)測模擬（4）影響和控制并購目標(biāo)的關(guān)鍵人員、機(jī)構(gòu)及其與并購目標(biāo)的利益關(guān)系（5）實施并購的方法和程序（6）推薦的實施并購的項目組成員（7）并購后整合的建議7.1.2 對并購目標(biāo)企

34、業(yè)的論證程序7.121 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證內(nèi)容和方法：見131 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究，和1.3237.1.2.2 并購目標(biāo)企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由 戰(zhàn)略部出具目標(biāo)企業(yè)評估報告和并購指導(dǎo) 意見，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編 制并購方案和實施并購。并購案的批準(zhǔn)程序在集團(tuán)和SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標(biāo)的 并購在規(guī)劃批準(zhǔn)后即視同批準(zhǔn)。未列入規(guī)劃的或涉及重大戰(zhàn)略改變的或 在規(guī)劃中沒有明確目標(biāo)的 SBU的并購，包括：（1） 對外參股設(shè)立新公司（包括二板）；（2）獨資成立；（3）收購。按投資額，在：（1）500萬元以內(nèi)的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部審 批；（2）500-1000萬元的，SBU上報

35、，戰(zhàn)略管理部 組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部 組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交正式 并購議案，執(zhí)委會（或董事局）在收到正式 并購議案后15日內(nèi)審批。戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)將SBU的并購議案審批結(jié)果以股東意見書方式通知 SBU7.1.3.3 執(zhí)委會（或董事局）批準(zhǔn)并購時應(yīng)明確實施的牽頭和參加部門。7.1.3.4 經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)的 SBU的并購議案須經(jīng)SBU董事會審議批準(zhǔn)方可實施。并購實施管理程序7.1.4.1 SBU是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會認(rèn)為必要時可委托投資管理部 組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)并購任務(wù)通知書7.1.4.2 在

36、此情況下，戰(zhàn)略管理部是與并購目標(biāo)公司談判的主責(zé)任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào) SBU派人參加并 購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加） ， 并決定談判組長，同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實 施過程，組織研究重組過程和整合方案。7.1.4.3 并購實施結(jié)束后，并購項目組向SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交并購工作總結(jié)報告 之后項目進(jìn)入整合重組程序。并購效果的評估程序戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對并購效果進(jìn)行評估， 撰寫并購效果評估報告，報執(zhí)委會并送SBU 評估的主要內(nèi)容是對項目前期調(diào)查的充 分程度和準(zhǔn)確程度的評價、對并購方案合理性的 評價。7.2整合管理指導(dǎo)流程*整合方案制訂和實施程序721.1

37、 SBU負(fù)責(zé)與其相關(guān)并購的整合工作。SBU的所有整合工作均應(yīng)在并購結(jié)束時制定詳細(xì)的整合方案，戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)SBU的要求提供整合方案設(shè)計幫助和輔導(dǎo)，整合方案明確投資部牽頭組織 實施的并購案SBU委托投資部/SBU獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案SBU_（整合方案-f戰(zhàn)略部咨_ _二 詢診斷師法律顧問M應(yīng)經(jīng)法律顧問審核出具意見。以下情況下SBU應(yīng) 向戰(zhàn)略管理部提交 整合方案 并由戰(zhàn)略管理部 組織審議：（1 ）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。（2）SBU委托投資管理部組織實施或 SBU獨立 實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求SBU提交整合方案的。721.2 整合方案

38、依據(jù)以下歷史資料制定：（1）并購提案中的整合建議；（2）在并購過程中提出的整合草案。整合方案必須包含以下內(nèi)容：（1）業(yè)務(wù)重組方案（2）激勵方案（3）組織和人事方案（4）整合后的財務(wù)模擬7.2.1.3 戰(zhàn)略管理部組織相關(guān)人員研究方案，提 出意見，以股東意見書送至 SBU SBU應(yīng)將 經(jīng)董事會批準(zhǔn)的整合方案送戰(zhàn)略管理部備案。7.2.2 整合過程的監(jiān)督程序戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對 SBU整合過程進(jìn)行監(jiān) 督，確保整合順利完成， 監(jiān)督的依據(jù)是SBU董事 會批準(zhǔn)的整合方案，監(jiān)督的工具是SBU整 合進(jìn)展表。7.2.2.2 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向SBU提出建議并跟蹤，當(dāng)出現(xiàn)重大和緊急偏 差時，戰(zhàn)略管理

39、部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在5個工作日內(nèi)研究，并將建議用股 東意見書通知 SBU董事會，及時糾正偏差，對_ 重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交重大整合偏差總結(jié)扌報告。7.223當(dāng)整合基本實現(xiàn)整合方案提出的目 標(biāo)時，戰(zhàn)略管理部會同 SBU認(rèn)定整合過程結(jié)束, 進(jìn)入正常戰(zhàn)略管理程序。估報告整合效果評>>戰(zhàn)略部T人力資源部一獎懲建議*整合效果評估程序整合效果評估主要依據(jù)是整合方案 ， 評估主要包括：預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)程度、 整合 后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。7.2.3.2 整合結(jié)束后，SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交整合效果評估報告。由戰(zhàn)略管理部組織審議 整合效果，在整合結(jié)束一年后，

40、戰(zhàn)略管理部將對 整合效果作二次評估。7.2.3.3 戰(zhàn)略管理部將依照整合效果評估報告和重大整合偏差總結(jié)報告向人力資源部8. SBU非收購重大投資管理流程戰(zhàn)略部SBU*項目投資計劃書<=1000萬-執(zhí)行總裁項目投資計劃書彌執(zhí)委會 *T 董事局祁執(zhí)委會*>1000萬項目投資計劃書想論證評估報告戰(zhàn)略部投資部J財務(wù)部人力資源部外部機(jī)構(gòu)1SBU需論證仃項目*戰(zhàn)略部8.1重大投資是指不在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU 年度經(jīng)營計劃 內(nèi)的新的投資項目。 此類投資項 目1000萬及以內(nèi)的，項目投資計劃書 由主管 執(zhí)行總裁審批；1000萬以上的投資項目由執(zhí)委 會或報董事局審批。法律顧問的法律意見書是審 批必

41、備文件之一。8.2經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部以股東意見書送至SBU如需要論證的，戰(zhàn)略管理審批意見提出對SBU相關(guān)人員的獎懲建議。部會同投資管理部、財務(wù)部、人力資源部、外部專業(yè)機(jī)構(gòu)和SBU進(jìn)行投資可行性論證，評估投資 方案的可行性，形成SBU非收購重大投資評估 報告并提交執(zhí)委會決策。 決策意見由戰(zhàn)略管理 部用股東意見書發(fā)至 SBU由SBU董事會批 準(zhǔn)，項目投資計劃書獲得批準(zhǔn)后，由SBU負(fù)責(zé)實施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實施過程。9. SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程8.3項目結(jié)束后，SBU上報項目投資總結(jié)報告， 戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對投資效果作出評估9.1對SBU進(jìn)行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題9

42、.2 SBU咨詢診斷包括SBU管理診斷服務(wù)和 SBU管理改善支持兩方面內(nèi)容9.3 SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程9.3.1 管理問題診斷流程戰(zhàn)略管理部提出 SBU管理問題診斷申請；SBU管理問題診斷申請需詳細(xì)注明問題產(chǎn)生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等；9.3.1.2戰(zhàn)略管理部收到SBU管理問題診斷申請后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計的工作量，安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出SBU管理問題診斷計劃，通過戰(zhàn)略控制員遞交SBU確認(rèn)：931.1 當(dāng)SBU管理層面臨管理問題，需要借助 外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向9.3.1.3 SBU確認(rèn)SBU管理問題診斷計劃后，由戰(zhàn)略

43、控制員通知咨詢診斷師， 并協(xié)調(diào)做好診斷準(zhǔn)備，咨詢診斷師按經(jīng)確認(rèn)的SBUt理問題診斷計劃實施診斷；9.3.1.4 完成診斷后，向 SBU提交SBU管理問題診斷報告。管理改善咨詢流程管理改善案例9.3.2.1SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出SBU管理改善咨詢申請；9.322戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據(jù) SBU管理改善咨詢申請的要求及相關(guān)描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制SBU管理改善咨詢計劃，遞交SBU確認(rèn);9.323咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與SBU相關(guān)人員一起制定SBU管理改善方案，提交SBU審議;9.3.2.4 SBU 管理團(tuán)隊推動實施經(jīng)批準(zhǔn)的 SBU管理改善方案，咨詢診斷師

44、根據(jù)需要提供培訓(xùn)和指導(dǎo);9.325 階段完畢，咨詢診斷師會同 SBU相關(guān)部門編制SBU管理改善階段工作報告提交SBU和戰(zhàn)略管理部，必要時將管理改善過程編寫為管理改善案例，充實內(nèi)部培訓(xùn)教材，交信息管理員備案。10. SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)案旨導(dǎo)流程戰(zhàn)略規(guī)劃 <J年度經(jīng)營計劃增資擴(kuò)股方案增資擴(kuò)股方案未列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃的關(guān)聯(lián)交易”SBU董事會<10.1 SBU增資擴(kuò)股管理程序10.1.1 SBU在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃中必須 提供SBU增資擴(kuò)股方案。SBU在具備增發(fā)和配 股資格的前1年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細(xì)的 SBU 增資擴(kuò)股工作計劃和SBU增資擴(kuò)股方案。戰(zhàn)略管理部在收到SBU增資擴(kuò)

45、股方案 后，立即向執(zhí)委會匯報，由執(zhí)委會組織有關(guān)人員 對方案進(jìn)行審議，戰(zhàn)略管理部將審議結(jié)果用股 東意見書反饋給 SBU董事會。10.1.3 SBU 董事會批準(zhǔn)后，按照證監(jiān)會要求辦 理手續(xù)。戰(zhàn)略管理部跟蹤申報進(jìn)展，協(xié)調(diào)集團(tuán)有 關(guān)部門支持SBU申報工作，并向執(zhí)委會匯報。10.2 SBU重大關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)程序與其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的商品買賣，資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資金往來等都屬于關(guān)聯(lián)交易。10.2.2 SBU在SBU年度經(jīng)營計劃中已經(jīng)列入 的重大關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部批準(zhǔn)實施；沒有列入 的關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關(guān)部 門批準(zhǔn)。對SBU提交的有關(guān)關(guān)聯(lián)交易報告， 均應(yīng)在5日內(nèi)以股東意見書的形式反饋給 SBU董事會。1

46、0.2.3 SBU 董事會收到股東意見書后，討 論并做出決定，如果與集團(tuán)意見一致，即可執(zhí)行， 如果與集團(tuán)意見不一致，SBU董事會將意見以書 面形式報交集團(tuán)執(zhí)委會，執(zhí)委會主持由SBU主要 領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部等有關(guān) 部門參加的協(xié)調(diào)會，討論并形成最終決定。10.3 SBU信息公告管理程序SBU'配股增發(fā)申報材料1SBU通報征求意見戰(zhàn)略部執(zhí)委執(zhí)委會無異議e 審議、戰(zhàn)略部r有異議反饋SBU董事會意見*戰(zhàn)略部SBU董事會股東意見書P10.3.1 SBU按照法定程序公告信息前，或者在 召開董事會/股東會之前，SBU必須通過戰(zhàn)略管 理部向集團(tuán)執(zhí)委會通報公告或會議的主要內(nèi)容 并征求意見

47、，集團(tuán)必須在2日內(nèi)作出回復(fù)。牽涉 SBU配股、增發(fā)新股的申報材料需先報戰(zhàn)略管理部評審。10.3.2 執(zhí)委會負(fù)責(zé)討論審議公告和會議的內(nèi)容，如無異議，則由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)反饋給 SBU 如有意見，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)將審議意見用 股東意見書提交給 SBU董事會。三、相關(guān)文本格式附件1. 相關(guān)文本清單序號文本相關(guān)條款相關(guān)部門1行業(yè)研究計劃書2機(jī)會判斷性行業(yè)/項目研究報告3戰(zhàn)略投資進(jìn)入行業(yè)研究/評估報告4目標(biāo)企業(yè)研究報告5服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報告6集團(tuán)/SBU能力分析報告7集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃8SBU戰(zhàn)略規(guī)劃9SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告10SBU年度經(jīng)營計劃11SBU偏差分析指標(biāo)體系12SBU偏差分析報告13SBU

48、偏差解決方案14SBU偏差糾正專項報告15SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議16SBU核心競爭力鑒定/分析表17SBU核心競爭力監(jiān)測指標(biāo)體系18并構(gòu)建議/議案19開購扌指導(dǎo)意見書"20-并購仕務(wù)通知書開購效果評價報告22整合方案23SBU整合進(jìn)展表24整合效果評估報告25重大整臺失誤總結(jié)報告26對SBU相關(guān)人員的獎懲建議"Z7SBU非收購重大投資評估報告28SBU非收購重大投資總結(jié)報告29SBU管理問題診斷申請30SBUf理冋題診斷計劃31SBU管理冋題診斷報告32SBU管理改善咨詢申請33SBUf理改善咨詢計劃34SBU管理改善方案35SBU管理改善階段/最終工作報告36SBL增資

49、擴(kuò)股方案37SBU增資擴(kuò)股工作計劃38SBU重大關(guān)聯(lián)交易報告39股東意見書2. 格式附件2.1行業(yè)研究計劃書研究項目具體內(nèi)容一、課題的來源二、研究背景及基本判斷三、研究內(nèi)容/范圍四、研究方法五、研究的組織方式六、研究的進(jìn)度、質(zhì)量控制七、研究報告的評審八、研究報告的提交研究員：時間：22 機(jī)會判斷性行業(yè)/項目研究報告研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報告內(nèi)容：（1）行業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 銷售總額 平均利潤率 增長率（2）行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)總增加值主要增值環(huán)節(jié)增加值（3）行業(yè)集中度企業(yè)總數(shù)第一位企業(yè)所占份額前十位企業(yè)所占份額 企業(yè)群分布特征 行業(yè)縱向整合度（4）行業(yè)主管部門主管部門角色主要行業(yè)政策/規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)（5）行業(yè)投資機(jī)會所處生命周期階段進(jìn)入、撤出障礙主要機(jī)會、威脅（6 ）競爭層面、競爭因素和 競爭強(qiáng)度（7）行業(yè)的