無邊界組織的管理與構(gòu)建(共11頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上無邊界組織的管理與構(gòu)建傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)是一種自上而下的金字塔式的管理模式，管理機(jī)構(gòu)恪守各自嚴(yán)格的邊界，有著嚴(yán)格的等級界限。這往往會造成組織規(guī)模龐大、等級過多、職權(quán)過于集中、組織效率低下、應(yīng)變遲緩乏力、內(nèi)部溝通阻隔等問題，從而阻礙創(chuàng)新和抑制員工的主動性。而為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)與沖擊，企業(yè)的管理模式已然不能恪守依據(jù)職權(quán)劃分和層級管理來機(jī)械設(shè)置管理層次和職能部門的傳統(tǒng)模式，而應(yīng)充分體現(xiàn)組織對環(huán)境的適應(yīng)性和應(yīng)變力。無邊界管理是一種有效的創(chuàng)新，它打破邊界、重構(gòu)企業(yè)的管理思路，順應(yīng)了企業(yè)管理從嚴(yán)格刻板型向滲透擴(kuò)散型轉(zhuǎn)變這一潮流趨勢。因此企業(yè)要想在現(xiàn)代和未

2、來成功，不僅僅需要擁有規(guī)模、目標(biāo)、準(zhǔn)確定位、專業(yè)化和良好的控制等傳統(tǒng)因素，更需要速度、靈活性、內(nèi)部整合能力和創(chuàng)新能力。1、無邊界管理的產(chǎn)生及涵義杰克·韋爾奇入主GE 時，公司的狀況并不差：總資產(chǎn)250 億美元，年利潤15 億美元，擁有40 萬名雇員，財(cái)務(wù)狀況是3A 級的最高標(biāo)準(zhǔn)，它的產(chǎn)品和服務(wù)滲透到國民生產(chǎn)總值的方方面面。然而，在杰克·韋爾奇看來，這家企業(yè)卻存在著諸多問題：許多業(yè)務(wù)部門不具備行業(yè)優(yōu)勢、競爭力不強(qiáng)；家電業(yè)務(wù)正面臨著日本等國企業(yè)的嚴(yán)重沖擊；最為嚴(yán)重的是，GE的機(jī)構(gòu)臃腫、管理層級復(fù)雜、層次過多、靈活性低、以及僵化的官僚氣息；員工習(xí)慣于以往的成就，看不到未來的危機(jī)、

3、缺乏創(chuàng)新、很難有大的突破。這離他想象的GE是“迅速而靈活，能夠在風(fēng)口浪尖之上及時轉(zhuǎn)向的公司”的形象相差甚遠(yuǎn)。于是，杰克·韋爾奇開始再造GE，提出了“無邊界”的理念，希望這一理念能把GE 與其它世界性的大公司區(qū)別開來。他預(yù)想中的無邊界公司是：將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其它部門之間能夠自由流通，完全透明；“國內(nèi)”和“國外”的業(yè)務(wù)沒有區(qū)別；把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個單一過程的組成部分；推倒那些不易看見的種族和性別藩籬；把團(tuán)隊(duì)的位置放到個人前面。GE經(jīng)過多年的硬件建設(shè)、一一重組、收購以及資產(chǎn)處理，無邊界變成了GE社會結(jié)構(gòu)的核心，也形成了區(qū)別于其它公司

4、的核心價值。正是在無邊界管理理念的指導(dǎo)下，GE 才能不斷創(chuàng)新、無不走在其它公司的前面、始終保持充沛的活力，從而取得了驚人的成就。因此，杰克·韋爾奇被譽(yù)為全球第一CEO。從1981年入主美國通用電氣（GE）開始，在短短20年的時間里，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了4500億美元，增長了30多倍，公司排名從世界第10位升到了第2位。而韋爾奇獲得巨大成功的關(guān)鍵就在于他突破了傳統(tǒng)管理的模式，創(chuàng)造了扁平的、“無邊界”的管理模式?？梢哉f，是無邊界的管理模式再造了GE，無邊界的管理思想滲透到了GE 管理的各個方面。無邊界組織將傳統(tǒng)組織中的邊界模糊化，形成了“隔膜”。雖然“隔膜” 能使組織具有外形和界

5、定，但信息、資源、構(gòu)想及能量能夠快捷便利地穿越組織的“隔膜”，以促進(jìn)各項(xiàng)工作在組織中順利展開和完成，從而使組織作為一個整體的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了各個組成部分的功能。無邊界組織實(shí)際是以有邊界為基礎(chǔ)的，并非對所有邊界的絕對否定。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)里面一般包括四種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界。垂直邊界是指企業(yè)內(nèi)部的層次和職業(yè)等級；水平邊界是分割職能部門及規(guī)則的圍墻；外部邊界是企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、管制機(jī)構(gòu)等外部環(huán)境之間的隔離；地理邊界是區(qū)分文化、國家和市場的界限。無邊界組織并不意味著企業(yè)原先各界限的完全消失，而是將傳統(tǒng)企業(yè)中的四種邊界模糊化，形成像“隔膜”一樣的新邊界，通過組織協(xié)調(diào)，提高整個

6、組織的信息的傳遞、擴(kuò)散和滲透能力，實(shí)現(xiàn)信息、經(jīng)驗(yàn)與技能的對稱分布和共享，以達(dá)到激勵創(chuàng)新和提高工作效率，從而使各項(xiàng)工作在組織中順利地開展和完成。而無邊界組織的技術(shù)基礎(chǔ)是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化，它強(qiáng)調(diào)速度、彈性、整合和創(chuàng)新，它的形式是多樣的，它的優(yōu)點(diǎn)是四種邊界更易于信息、資源及能量的滲透擴(kuò)散。2、無邊界管理的原理大企業(yè)實(shí)施無邊界管理，首先是因?yàn)槠鋺?zhàn)略的需要、如追求卓越的目標(biāo)導(dǎo)向；其次是為了更好地適應(yīng)外部環(huán)境、并需要有與技術(shù)相配套的組織結(jié)構(gòu)及管理機(jī)制，克服規(guī)模與效率的矛盾，使組織更靈活。主要有以下幾方面：在戰(zhàn)略、環(huán)境及規(guī)模上。企業(yè)追求卓越、創(chuàng)新戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)的靈活性， 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)在建設(shè)、生產(chǎn)中追求快速、反應(yīng)靈

7、活的創(chuàng)新目標(biāo)。扁平化無邊界組織結(jié)構(gòu)正是基于追求卓越及創(chuàng)新戰(zhàn)略的考慮。同時，企業(yè)又是從屬于社會大環(huán)境系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它無法控制外部的環(huán)境，只能主動適應(yīng)外部環(huán)境。復(fù)雜變幻的市場競爭，要求管理者和員工具有豐富的經(jīng)驗(yàn)、敏銳的洞察力、以及正確處理和解決問題的能力。無邊界管理者鼓勵員工在工作中采取首創(chuàng)精神、實(shí)施創(chuàng)新、進(jìn)行自主管理。而組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)就會趨于復(fù)雜化和規(guī)范化，將出現(xiàn)組織規(guī)模與效率的矛盾，扁平化無邊界組織結(jié)構(gòu)，能夠克服規(guī)模與效率的矛盾并使企業(yè)具有大型企業(yè)的力量，同時又能提高效率及靈活性。在技術(shù)人員上。新技術(shù)、新工藝的運(yùn)用要求與之相適應(yīng)的管理機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)的變化上，其是信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)

8、的應(yīng)用。管理信息化在于它擴(kuò)大了組織的管理幅度、減少了管理層次，是組織結(jié)構(gòu)扁平化的前提、動力及支撐。無邊界管理能使信息和各種資源自由地在企業(yè)內(nèi)外穿行并使之得到有效利用。另外實(shí)施無邊界管理是因?yàn)橛休^高管理才能的權(quán)力控制者及銳意改革的進(jìn)取者的存在，它是保證實(shí)施扁平化無邊界組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制最重要的因素。無邊界管理也提高了溝通協(xié)調(diào)能力。因?yàn)閮H有信息交流能力并不意味著能夠正確地應(yīng)用信息。實(shí)際上，很多信息垃圾妨礙了人們的反應(yīng)和行動?？邕吔鐖F(tuán)隊(duì)仍需要明確他們的授權(quán)范圍、誰做決策、在什么范圍內(nèi)、怎樣計(jì)算報(bào)酬、如何激勵團(tuán)隊(duì)成員在不同的時間、地點(diǎn)都同樣努力地工作。無邊界管理模式很好地解決了充分發(fā)揮員工主觀能動的問題

9、。因此領(lǐng)導(dǎo)者要應(yīng)用“無邊界管理”來取得成就，僅擁有技術(shù)是不夠的，還要擁有領(lǐng)導(dǎo)能力。3、無邊界組織的構(gòu)建既然無邊界組織就是將傳統(tǒng)組織中的四種邊界模糊化，形成帶有“隔膜” 的組織形式，我們認(rèn)為可以通過打破傳統(tǒng)組織的四種邊界，來創(chuàng)建無邊界組織。3.1 跨越垂直邊界自由地垂直穿越舊的垂直邊界主要是傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級制度、組織按各自的職權(quán)劃分為層層的機(jī)構(gòu)，各個機(jī)構(gòu)都界定了不同的職位、職責(zé)和職權(quán)。無邊界組織則突破了這種僵化的定位，權(quán)力下放到基層，讓那些最接近事實(shí)并直接對事實(shí)的結(jié)果負(fù)責(zé)的人做出決策；職位讓位于能力，只要績效突出都能獲得較高的報(bào)酬。無邊界組織各個層級之間是互相滲透的，能夠最大

10、限度地發(fā)揮各自的能力。3.1.1 權(quán)力分散與信息共享現(xiàn)在企業(yè)面臨的是迅速變化的環(huán)境，信息的層層傳遞將會延遲決策的時間，使企業(yè)難以做出迅速的反應(yīng)，從而喪失競爭能力。在無邊界組織中，上層充分授權(quán)給下屬，使下屬有一定程度的自主權(quán)，決策由那些最接近事實(shí)并直接對事實(shí)的結(jié)果負(fù)責(zé)的員工做出。這既增加了員工的參與感，提高了他們的積極性，又能夠縮短從決策到執(zhí)行之間的時間，并提高決策的準(zhǔn)確性。另外，分散化的決策方式則要求各個員工擁有足夠的信息作為決策的基礎(chǔ)，所以在無邊界組織中，要求從高層到普通員工之間廣泛地分享信息，這樣員工才會做出與組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略一致的決定。具體可以通過Intranet（企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)）、信息管

11、理系統(tǒng)、ERP（建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺）或數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工具來實(shí)現(xiàn)。3.1.2 培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)能力、建立績效與薪酬正比體系分散化的決策方式要求各個層次的員工都具備與決策相符的領(lǐng)導(dǎo)能力。無邊界組織鼓勵員工做他所能夠做的工作，重視面向各個層次的員工開展包括戰(zhàn)略管理等方面的培訓(xùn)與發(fā)展。也只有當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)力被無邊界組織各個層次的員工所擁有時，決策才能被準(zhǔn)確而迅速地做出。而員工的薪酬主要是以員工的績效為基礎(chǔ)，不是其所在組織的層次。較低層次的員工，只要績效突出也能獲得較高的報(bào)酬。這樣員工就能專注于自己業(yè)績的提高，而不是非要進(jìn)入組織的管理

12、層，這減少了員工追求進(jìn)入組織上層的動力，也打破了組織的等級制。3.2 跨越水平邊界自由地水平穿越舊的水平邊界是組織按各個組成部分的職能不同而劃分成的不同的職能部門，而各職能部門都依據(jù)自身的特點(diǎn)行事，往往與其它部門發(fā)生矛盾和沖突。無邊界組織則要突破各個職能部門之間的邊界，真正使計(jì)劃、生產(chǎn)和銷售等各部門連為一體，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)。正如杰克·韋爾奇提出的無邊界組織GE一樣，“應(yīng)該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明?！?.2.1 以顧客為中心、用一個面孔面對顧客企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于能否更好地滿足顧客的需求。無邊界組織要求員工從顧客的角度去

13、理解和盡量滿足他們各種需求，對于不符合這一目標(biāo)的行為將受到排斥。同時，員工要加強(qiáng)與外部顧客的關(guān)系，以顧客的需求作為行動的準(zhǔn)則。此外，無論組織多么復(fù)雜、產(chǎn)品線多么繁多，顧客需要的是一個簡單、可信任的接觸方式。在無邊界組織中，要求各職能部門的員工都擁有相同的信息以及以相同的方式面對顧客，以保證在顧客面前，企業(yè)是一個可信賴的整體。3.2.2 組建多功能團(tuán)隊(duì)、分享知識通過組建多功能團(tuán)隊(duì)，按不同思想、不同專業(yè)、部門的員工或按產(chǎn)品、市場、區(qū)域劃分為若干具有相對獨(dú)立性的單位。以拓展新地區(qū)、新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)為目的，最終達(dá)到優(yōu)化企業(yè)的各種資源、增進(jìn)企業(yè)應(yīng)變能力和提升企業(yè)整體競爭能力。多功能團(tuán)隊(duì)最大的特征是在特定目

14、標(biāo)的基礎(chǔ)上，集合了多種職能部門。同時多功能團(tuán)隊(duì)為顧客提供服務(wù)時，團(tuán)隊(duì)中的每個成員都獲得大量的信息，擁有不同的經(jīng)驗(yàn)和方法。因此無邊界組織建立了相應(yīng)的知識分享機(jī)制，以分享其中的觀念、信息和最好的方法。3.3 跨越外部邊界自由地穿越價值鏈外部邊界是指企業(yè)與供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府管制機(jī)構(gòu)、社區(qū)等外部環(huán)境的分水嶺。這些邊界在傳統(tǒng)企業(yè)中涇渭分明，使大多數(shù)企業(yè)與外部環(huán)境之間形成一種內(nèi)外有別的關(guān)系，于是討價還價、隱瞞信息就成了做生意不可少的手段。無邊界組織則把外部的圍墻推倒，讓企業(yè)與供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府管制機(jī)構(gòu)、社區(qū)等外部環(huán)境融合，成為一個創(chuàng)造價值的系統(tǒng)，真正做到為顧客服務(wù)。3.3.1 建立供應(yīng)鏈管

15、理與戰(zhàn)略聯(lián)盟管理供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理是指利用管理的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵職能，對供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行的合理調(diào)控，形成最佳組合，迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商等在一條鏈路上的所有環(huán)節(jié)都聯(lián)系起來了。供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間關(guān)系變得更加緊密，信息流通更加頻繁，邊界變得更加模糊。而戰(zhàn)略聯(lián)盟管理是指與其它有著對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)、事業(yè)或職能部門，通過簽訂協(xié)議、契約而結(jié)成優(yōu)勢相長、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素水平式雙向或多向流動的松

16、散型組織， 以達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟多為長期性聯(lián)合與合作，加強(qiáng)了各企業(yè)之間的聯(lián)系，戰(zhàn)略聯(lián)盟管理模糊了各聯(lián)盟組織之間的界限。如采用技術(shù)許可證、供應(yīng)協(xié)定、營銷協(xié)定以及合資企業(yè)等多種形式。3.3.2 虛擬化經(jīng)營與網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營虛擬化經(jīng)營是指企業(yè)只保留規(guī)模較小，但具有核心競爭能力的部門，而以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。虛擬化經(jīng)營模糊了組織與合作伙伴之間的界限。因此，企業(yè)不得不將供應(yīng)商等其他組織納入企業(yè)的范疇進(jìn)行規(guī)劃和經(jīng)營。企業(yè)虛擬化經(jīng)營時，關(guān)鍵要掌握企業(yè)的核心功能、期等其他功能的平衡。如采用虛擬生產(chǎn)、虛擬設(shè)計(jì)、虛擬銷售以及業(yè)務(wù)外包等形式。而網(wǎng)

17、絡(luò)化經(jīng)營是各種行為者之間基于信托、相互認(rèn)同、互惠和互贈優(yōu)先權(quán)等結(jié)成長期的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并隨時間推移而強(qiáng)化組織交易的一種經(jīng)營方式。網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營所形成的結(jié)果是網(wǎng)絡(luò)組織可看作是核心企業(yè)組織邊界的擴(kuò)展，或者看作核心企業(yè)組織的邊界模糊。如電子商務(wù)、網(wǎng)上社區(qū)以及企業(yè)集群等形式。3.4 跨越地理邊界自由地全球穿越地理邊界或稱國際邊界，它是在跨國公司內(nèi)區(qū)分文化、國家、市場的界限，實(shí)質(zhì)是組織水平邊界的一種特殊形式。地理邊界的存在往往使得新方法、新思想局限于跨國公司的某一市場或區(qū)域內(nèi)而難以傳播。而在無邊界組織中， 跨國公司的地理邊界慢慢被打破，不同國家的組織部門相互學(xué)習(xí)，跨國公司慢慢地與當(dāng)?shù)氐奈幕嗳诤洗蚱啤?.4.1

18、 制定全球化和本土化的戰(zhàn)略、建立全球化組織無邊界組織站在全球的高度，將全球視為一個市場，把具有相似需求的潛在購買群體歸入一個全球細(xì)分市場，制定全球化的戰(zhàn)略。但根據(jù)不同國家、不同地區(qū)在文化和風(fēng)俗習(xí)慣等方面的獨(dú)特性，對戰(zhàn)略的執(zhí)行做一些局部的調(diào)整，即實(shí)施本土化的策略。而全球化戰(zhàn)略的實(shí)施必須有全球化的組織作為支持。全球化組織的形式如：保潔、GE等公司，它轉(zhuǎn)移母公司的信息和資源以面對國外的市場；如菲利普、聯(lián)合利華等公司，它根據(jù)每個國家的不同情況， 幾乎制定獨(dú)立的計(jì)劃，屬于多中心導(dǎo)向；如可口可樂、愛立信等公司，將全球看作一個市場，由一個強(qiáng)有力的中心整合全球的資源，以滿足全球市場的需求。3.4.2 雇傭具有全球背景的高級管理人員、克服文化的差異性全球化的戰(zhàn)略要求具有全球化思維的管理人員進(jìn)行經(jīng)營，雇傭具有全球背景的高級管理人員是適應(yīng)這一要求的有效方法。全球管理人員比一般的管理人員素質(zhì)更高，除了基