期末企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、填空1、 企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。2、 政治風(fēng)險(xiǎn)：所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。3、 判斷產(chǎn)業(yè)處于生命周期所處階段的主要指標(biāo)有：市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量等4、 企業(yè)資源：有形資源、無形資源和組織資源。5、 生產(chǎn)能力主要涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。6、 成長戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。7、 三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。名詞解釋：1、 一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)

2、營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。2、 戰(zhàn)略：是指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃。3、 競爭戰(zhàn)略：也稱業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是指在給定的業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)內(nèi)，如何營造、獲取競爭優(yōu)勢的途徑或方法的總稱。4、 公司總體戰(zhàn)略：是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來基本發(fā)展方向所作出的長期性、總體性的謀劃。5、 戰(zhàn)略集團(tuán)：又稱為戰(zhàn)略群組，是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。6、 企業(yè)資源：是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識(shí)等。7、 企業(yè)組織資源：是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形

3、資源整合在一起，以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。8、 市場占有率：指產(chǎn)品在一定區(qū)域內(nèi)占同類產(chǎn)品總銷售量的百分?jǐn)?shù)。9、 經(jīng)營哲學(xué)：是指企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所持有的基本信念、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。簡答：1、 市場占有率與市場覆蓋率有什么區(qū)別市場覆蓋率是指企業(yè)產(chǎn)品在一定市場范圍內(nèi)占有區(qū)域的多少，例如某省市場，如果劃分九大區(qū)域，在這九大區(qū)域內(nèi)一個(gè)公司的產(chǎn)品均有銷售，那么這個(gè)公司該省市場的覆蓋率是100%。市場占有率指產(chǎn)品在一定區(qū)域內(nèi)占同類產(chǎn)品總銷售量的百分?jǐn)?shù)，如某一地區(qū)，每月飼料總銷售量是20萬噸，某一企業(yè)在這一地區(qū)的月銷售量是1000噸，那么它的市場占有率是0.5%。2、 戰(zhàn)略關(guān)鍵要素1 有愿景 2 具有可

4、持續(xù)性3 有效傳遞戰(zhàn)略的流程4 與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)5 利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系3、 市場滲透戰(zhàn)略與市場開發(fā)戰(zhàn)略有什么不同市場滲透含義：市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增長正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù) 目標(biāo)：它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用量。市場滲透主要適用于以下情況:1 當(dāng)整個(gè)市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時(shí)，企業(yè)要進(jìn)入該市場可能會(huì)比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速、度達(dá)成目標(biāo)。相反，向停滯或衰的市場滲透可能會(huì)難得多。2 如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略

5、。3 如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。4 企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的。5 市場滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場滲透策略也會(huì)比較適用。市場開發(fā)戰(zhàn)略含義：市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況:存在未開發(fā)或未飽和的市場；可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)4、 跟運(yùn)

6、營管理相比戰(zhàn)略管理有什么特點(diǎn)（1）戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理。（2）戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系。（3）戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性。（4）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革。5、 怎樣的市場環(huán)境適宜使用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用環(huán)境：1 市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶；2 產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；3 購買者不太關(guān)注品牌；4 消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。6、 明茨伯格的5P戰(zhàn)略定義是什么計(jì)劃、計(jì)謀、模式、定位和觀念。7、 核心競爭力要滿足那三個(gè)關(guān)鍵測試若企業(yè)的能力能同時(shí)滿足以下三個(gè)關(guān)鍵測試則可稱之為核心競爭力：1 它對(duì)顧客是否有價(jià)值？2 它與企業(yè)的競爭對(duì)手相比是否有優(yōu)勢？3 它是否很難被模仿或復(fù)制？8、 確定

7、戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)要注意什么原則1 S（Specific）具體不含糊2 M（Measurable）可計(jì)量可以量化3 A（Attainable）可行可以達(dá)到4 R（Relevant）相關(guān)與使命一致5 T（Time-Based）定時(shí)有完成期限問答：1、 差異化戰(zhàn)略適用于什么市場環(huán)境，實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)具備哪些資源與技能適用環(huán)境：1 產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；2 顧客的需求是多樣化的；3 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。應(yīng)具備的資源和技能1 強(qiáng)大的研發(fā)能力；2 較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；3 富有創(chuàng)造性；4 很強(qiáng)的市場營銷能力；5 企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)；6 能夠獲得銷售商的

8、有力支持。 2、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于什么市場環(huán)境，實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)具備哪些資源與技能a. 適用環(huán)境：1 市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶；2 產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；3 購買者不太關(guān)注品牌；4 消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。b. 應(yīng)具備的資源和技能：1 獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格。2 在可行的情況下采用廉價(jià)的勞動(dòng)力；3 采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿足消費(fèi)者需要來降低成本；4 采用最新的技術(shù)來降低成本和（或）改進(jìn)生產(chǎn)生產(chǎn)流水線，5 建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；6 在高科技行業(yè)或在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方式方面依賴于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；7 低成本分銷渠道；8 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分明，責(zé)

9、任明確，有良好的激勵(lì)措施，能嚴(yán)格進(jìn)行成本控制，形成經(jīng)常和詳細(xì)的控制報(bào)告。3、 企業(yè)跨國或跨地區(qū)經(jīng)營面對(duì)的政治風(fēng)險(xiǎn)有哪些？應(yīng)對(duì)措施有哪些？風(fēng)險(xiǎn)：a. 所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國家沒收。b. 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項(xiàng)目，而本地投資者亦可能須擁有受擔(dān)保 的最低持股權(quán)。c. 轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能會(huì)受限于轉(zhuǎn)移資金或返回利潤的能力。措施包括：1 在向某個(gè)國家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。2 與其他企業(yè)一起執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn)。 3 避免完全信賴某個(gè)國家4 向本國政府尋求政治支持。5 與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求政治支持。4、 結(jié)合案例分析一個(gè)二三流企業(yè)向領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)起側(cè)翼戰(zhàn)時(shí)應(yīng)注意

10、的核心法則以及具備原則有哪些？側(cè)翼戰(zhàn)是在貼近領(lǐng)導(dǎo)者的位置刻意發(fā)動(dòng)的進(jìn)攻，其目標(biāo)在于奪取或切割領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額側(cè)翼原則：1、最佳的側(cè)翼戰(zhàn)應(yīng)該在無爭的細(xì)分市場進(jìn)行；案例：Miller推出Lite啤酒2、戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)作為作戰(zhàn)計(jì)劃中最重要的一環(huán)；案例：偷度陰平 VS. 首出祁山3、乘勝追擊；案例：愛德羅伯茨 MITS公司的Altair側(cè)翼戰(zhàn)類型：特性側(cè)翼戰(zhàn)；低價(jià)位側(cè)翼戰(zhàn)；高價(jià)位側(cè)翼戰(zhàn)；小型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)；大型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)；渠道側(cè)翼戰(zhàn)；產(chǎn)品類型側(cè)翼戰(zhàn)；綜合論述：1、五力模型（介紹+評(píng)價(jià)）邁克爾波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型五力模型，用以確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報(bào)率。（1） 新進(jìn)入

11、者的威脅新進(jìn)入者的威脅不是來自于現(xiàn)在，而是來自于未來，它是一種潛在威脅，是一種隱患。1、進(jìn)入壁壘 2、 現(xiàn)有企業(yè)的反擊力度（1） 規(guī)模經(jīng)濟(jì) （1）現(xiàn)有企業(yè)資源充足，有能力反擊（2） 客戶忠誠度。 （2）現(xiàn)有企業(yè)退出壁壘高（3） 資本金投入。 （3）產(chǎn)業(yè)增長速度緩慢，吸收新進(jìn)入者的能力有 限。（4） 對(duì)銷售渠道的使用權(quán)。（5） 轉(zhuǎn)換成本（6） 政府政策。（7） 現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)）。（2） 供應(yīng)商的議價(jià)能力1 市場中沒有替代品，因而沒有其他供貨商。2 該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高。3 供應(yīng)商所處的產(chǎn)業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售。4 供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)于客戶的

12、生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要。 5 企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低。6 供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。（3） 購買商的議價(jià)能力1 .購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例。2 .購買商所購買的產(chǎn)品對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購買商不需要鎖定一家供應(yīng)商。3 轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低。4 購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高。5 購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者。6 .購買商的采購人員具有高超的談判技巧。7 .購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。 （4） 替代產(chǎn)品的威脅1 替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值/價(jià)格比。2 用

13、戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本。3 用戶使用替代品的欲望（5） 同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度1 競爭者的數(shù)量.2 產(chǎn)業(yè)增長率3 產(chǎn)業(yè)的固定成本4 產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本5 不確定性。6 戰(zhàn)略重要性。1、 退出壁壘。五力模型的局限性具體包括：1 該分析模型基本上是靜態(tài)的。2 該模型能夠確定產(chǎn)業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。3 該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果；但這只是一種理想的方式。4 該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)產(chǎn)業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。5 該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資

14、企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。2、BCG矩陣（介紹+評(píng)價(jià)） 波士頓矩陣是由美國波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group 簡稱BCG)首創(chuàng)的一種廣泛用于進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的方法, 也稱BCG矩陣。主要用于進(jìn)行公司各經(jīng)營業(yè)務(wù)單位(SBU) 戰(zhàn)略方案的分析、選擇。A區(qū)：問題兒童（Question Child）表示市場成長速度很快，但是本SBU在市場上的占有率還太低的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品可能會(huì)經(jīng)努力而“一炮走紅“，但也可能一直毫無起色。因此，其前景未卜，要慎重對(duì)待。B區(qū)：超級(jí)明星（Super Star）表示市場成長率居高，本SBU處于市場領(lǐng)先地位的產(chǎn)品，一般多是名

15、牌產(chǎn)品。對(duì)這類產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)投資，鞏固市場占有率，爭取贏得較多的收益。C區(qū): 金牛(Cash Cow)處于這個(gè)區(qū)產(chǎn)品的市場地位已不再高速增長了，但它們在市場上仍占主導(dǎo)或重要地位。此時(shí)，本SBU不要再投入大量資金，要設(shè)法維持其贏利期的延長，依靠足夠的市場份額，以獲取大量收益。D區(qū)：瘦狗（Dog）處于此區(qū)的產(chǎn)品，市場已沒有前景，市場份額不斷下降，維持這類經(jīng)營業(yè)務(wù)對(duì)SBU來說意義不大，因此，可以考慮撤退或淘汰。三種戰(zhàn)略選擇成長型戰(zhàn)略：明星、問題兒童維持型戰(zhàn)略：金牛收縮型戰(zhàn)略：瘦狗象 限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明 星維護(hù)或擴(kuò)大市場高多幾乎為零或略負(fù)值金 牛維護(hù)或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余問題兒

16、童擴(kuò)大市場戰(zhàn)略或放棄、成長戰(zhàn)略沒有或?yàn)樨?fù)值低或?yàn)樨?fù)值非常多、不投資負(fù)值瘦狗收獲、放棄或清算低或?yàn)樨?fù)值不投資剩余/負(fù)值BCG的分析步驟將公司分成不同的經(jīng)營單位確定經(jīng)營單位的相對(duì)規(guī)模確定每一經(jīng)營單位的市場增長率確定每一經(jīng)營單位的相對(duì)市場占有率繪制公司整體經(jīng)營組合圖高 低低 高B超級(jí)明星C金 牛D瘦狗A問題兒童依據(jù)每一經(jīng)營單位在公司整個(gè)經(jīng)營組合中的位置選擇適宜的戰(zhàn)略市場增長率差異化集中化死胡同大量化取得競爭優(yōu)勢的途徑 經(jīng)營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小 相對(duì)市場占有率缺點(diǎn)：1. 把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單2. 矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)3. 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域4.

17、在一個(gè)緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是一個(gè)市場分散的領(lǐng)域中5. 僅用增長-份額這兩個(gè)指標(biāo)來評(píng)估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的6. 經(jīng)驗(yàn)表明，市場份額和收益之間不存在十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)份額不大，但收益卻很可觀優(yōu)點(diǎn)：1 直觀生動(dòng)2 含有較少的主觀因素3 可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作案例：PPT金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)

18、隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁情緒，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對(duì)競爭，海清啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定會(huì)跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司搶入零售網(wǎng)點(diǎn)不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了， 您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該增樣把對(duì)手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？要求：（1）運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（2）如何評(píng)價(jià)金杯啤酒的職能戰(zhàn)略？（3）海清啤酒應(yīng)采取什么樣的戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）？1運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。S:產(chǎn)品市場占有串高（市內(nèi)：95%；全?。?0%）；有一定的生