生產(chǎn)與運作管理總結(jié)企業(yè)培訓(xùn)

1、生產(chǎn)與運作管理總結(jié)生產(chǎn)與運作管理總結(jié)第一部分第一部分 生產(chǎn)與運作管理概論生產(chǎn)與運作管理概論生產(chǎn)與運作管理戰(zhàn)略生產(chǎn)與運作管理戰(zhàn)略2概論概論1關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：生產(chǎn)與運作管理生產(chǎn)與運作管理生產(chǎn)與運作管理的內(nèi)容生產(chǎn)與運作管理的內(nèi)容服務(wù)運作的特點服務(wù)運作的特點課程綱要和課程學(xué)習(xí)課程綱要和課程學(xué)習(xí)好書：概論國學(xué)：戰(zhàn)略觀點：計劃案例：項目行為：庫存問題：工研習(xí)慣：控制工作：現(xiàn)場誦讀一本好書體會一點國學(xué)展示一次觀點分析一個案例反思一次行為解決一個問題養(yǎng)成一個習(xí)慣改進一次工作好書：手中教材國學(xué)：思維方式觀點：小組報告案例：小組作業(yè)行為：集體討論問題：沙盤演練習(xí)慣：自我反思工作：聯(lián)系實際如何分析案例如何分析案例案

2、例背景分析視角環(huán)境分析結(jié)論要素和關(guān)鍵如果可以加上實施預(yù)如果可以加上實施預(yù)測、實施計劃、評估測、實施計劃、評估以及控制方案和流程以及控制方案和流程就更加完美就更加完美形式形式企業(yè)情況企業(yè)情況政策政策董事會董事會高層經(jīng)營者高層經(jīng)營者業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理政府、對手政府、對手外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部資源內(nèi)部資源機會機會威脅威脅KSF對應(yīng)條件對應(yīng)條件備選方案備選方案結(jié)論結(jié)論基本觀點基本觀點建議建議評價評價總結(jié)總結(jié)生產(chǎn)運作管理模式變革生產(chǎn)運作管理模式變革大量生產(chǎn)大量生產(chǎn) 價價 格格 質(zhì)質(zhì) 量量 品品 種種 時時 間間 信信 譽譽 環(huán)環(huán) 保保精細(xì)生產(chǎn)精細(xì)生產(chǎn)集成制造集成制造敏捷制造敏捷制造大量定制大量定制綠色制造綠

3、色制造賣方市場買方市場理性需求企業(yè) 為中心顧客為中心環(huán)境 為中心勞動 分工論資源整合論天人 和諧論競爭變化競爭變化生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式市場特點市場特點管理模式管理模式理論基礎(chǔ)理論基礎(chǔ)生產(chǎn)與運作管理的基本內(nèi)容生產(chǎn)與運作管理的基本內(nèi)容 之之 一一1234行業(yè)和產(chǎn)品行業(yè)和產(chǎn)品企業(yè)環(huán)境分析企業(yè)環(huán)境分析優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢和劣勢l選擇方向和方式選擇方向和方式l了解市場和競爭對手了解市場和競爭對手l清楚自身實力清楚自身實力制定生產(chǎn)運作制定生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略設(shè)計生產(chǎn)運作設(shè)計生產(chǎn)運作系統(tǒng)系統(tǒng)生產(chǎn)運作系統(tǒng)生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行管理運行管理生產(chǎn)運作系統(tǒng)生產(chǎn)運作系統(tǒng)維護維護生產(chǎn)與運作管理的基本內(nèi)容生產(chǎn)與運作管理的基本內(nèi)容 之

4、之 二二234設(shè)施選址設(shè)施選址產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計設(shè)施布置設(shè)施布置l選擇經(jīng)營地址選擇經(jīng)營地址l開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品l布置經(jīng)營場所布置經(jīng)營場所l購買機器設(shè)備購買機器設(shè)備制定生產(chǎn)運作制定生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略設(shè)計生產(chǎn)運作設(shè)計生產(chǎn)運作系統(tǒng)系統(tǒng)生產(chǎn)運作系統(tǒng)生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行管理運行管理生產(chǎn)運作系統(tǒng)生產(chǎn)運作系統(tǒng)維護維護1流程設(shè)計流程設(shè)計人員組織人員組織l選擇生產(chǎn)方式和順序選擇生產(chǎn)方式和順序l充實精英團隊充實精英團隊l培訓(xùn)培訓(xùn)生產(chǎn)與運作管理的基本內(nèi)容生產(chǎn)與運作管理的基本內(nèi)容 之之 三三34生產(chǎn)服務(wù)計劃生產(chǎn)服務(wù)計劃需求預(yù)測需求預(yù)測物流供應(yīng)鏈物流供應(yīng)鏈l組織生產(chǎn)和服務(wù)組織生產(chǎn)和服務(wù)l為生產(chǎn)和服務(wù)計劃提為生產(chǎn)和服務(wù)計劃

5、提供依據(jù)供依據(jù)l生產(chǎn)和服務(wù)保障生產(chǎn)和服務(wù)保障制定生產(chǎn)運作制定生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略設(shè)計生產(chǎn)運作設(shè)計生產(chǎn)運作系統(tǒng)系統(tǒng)生產(chǎn)運作系統(tǒng)生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行管理運行管理生產(chǎn)運作系統(tǒng)生產(chǎn)運作系統(tǒng)維護維護1庫存管理庫存管理項目管理項目管理l緩沖和穩(wěn)定緩沖和穩(wěn)定l有重大意義的提升有重大意義的提升2生產(chǎn)與運作管理的基本內(nèi)容生產(chǎn)與運作管理的基本內(nèi)容 之之 四四4設(shè)備維修設(shè)備維修流程重組流程重組質(zhì)量管理質(zhì)量管理l保持產(chǎn)能保持產(chǎn)能l生產(chǎn)與五福改進與再生產(chǎn)與五福改進與再造造l提升客戶滿意度提升客戶滿意度l降低成本降低成本制定生產(chǎn)運作制定生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略設(shè)計生產(chǎn)運作設(shè)計生產(chǎn)運作系統(tǒng)系統(tǒng)生產(chǎn)運作系統(tǒng)生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行管

6、理運行管理生產(chǎn)運作系統(tǒng)生產(chǎn)運作系統(tǒng)維護維護1現(xiàn)場維護現(xiàn)場維護l保持生產(chǎn)與服務(wù)環(huán)境保持生產(chǎn)與服務(wù)環(huán)境23在學(xué)校開辦一個超市要做在學(xué)校開辦一個超市要做哪些生產(chǎn)與運營管理？哪些生產(chǎn)與運營管理？生產(chǎn)與運作管理發(fā)展的趨勢生產(chǎn)與運作管理發(fā)展的趨勢大量定制大量定制 多樣化多樣化 針對性針對性精細(xì)生產(chǎn)精細(xì)生產(chǎn) 節(jié)約資源節(jié)約資源 降低庫存降低庫存敏捷制造敏捷制造 動態(tài)聯(lián)盟動態(tài)聯(lián)盟 信息開放信息開放流程重組流程重組 提升效率提升效率 提升質(zhì)量提升質(zhì)量供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 電子化管電子化管理理 提升企業(yè)提升企業(yè)價值價值12345世界級制造世界級制造WCM = JIT + TQC + DFO + TEIJust In

7、 TimeTotal Quality ControlDesign For OperationTotal Employ Involved R施恩伯格施恩伯格兩個網(wǎng)絡(luò)營銷運作管理的例子兩個網(wǎng)絡(luò)營銷運作管理的例子1 1成都夢工廠：成都夢工廠：“聯(lián)合運營聯(lián)合運營”的反江湖玩的反江湖玩法法2.2.一家外貿(mào)商的一家外貿(mào)商的“網(wǎng)貨網(wǎng)貨”成長之路成長之路第一部分第一部分 概論概論生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略管理生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略管理2生產(chǎn)與運作管理概論生產(chǎn)與運作管理概論1關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次生產(chǎn)與運作管理戰(zhàn)略生產(chǎn)與運作管理戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容企業(yè)的戰(zhàn)略層次和內(nèi)容企業(yè)的

8、戰(zhàn)略層次和內(nèi)容多元化公司多元化公司責(zé)任在公司層責(zé)任在公司層次的管理者次的管理者公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略雙向影響雙向影響責(zé)任在業(yè)務(wù)層責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理次的總經(jīng)理經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略責(zé)任在一個業(yè)務(wù)單責(zé)任在一個業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主元或分公司內(nèi)部主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財務(wù)、人力資源等）具體運作戰(zhàn)略具體運作戰(zhàn)略（地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門的具體事項）責(zé)任在具體負(fù)責(zé)任在具體負(fù)責(zé)運作的人員責(zé)運作的人員發(fā)展、穩(wěn)定、防御發(fā)展、穩(wěn)定、防御成本領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、差異化、聚焦差異化、聚焦按不同部門職能按不同部門職能有不同的戰(zhàn)略

9、方法有不同的戰(zhàn)略方法公司戰(zhàn)略的制定公司戰(zhàn)略的制定SWOT分析分析優(yōu)勢優(yōu)勢（Strength)列出列出: 優(yōu)勢優(yōu)勢 S j劣勢劣勢(Weakness)列出列出: 劣勢劣勢 W j機會機會(Opportunity)列出：機會列出：機會 O i SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用優(yōu)勢去抓住機會利用優(yōu)勢去抓住機會WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用機會去克服劣勢利用機會去克服劣勢威脅威脅(Threat)列出：威脅列出：威脅 T iST戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅利用優(yōu)勢避免威脅WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略減小劣勢、回避威脅減小劣勢、回避威脅企業(yè)企業(yè)內(nèi)部資源內(nèi)部資源企業(yè)企業(yè)外部環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略的制定波特五力模型經(jīng)營戰(zhàn)略的制定波特五力模型潛在進入者潛在進入者

10、供應(yīng)商供應(yīng)商顧客顧客替代品替代品（來自其它行業(yè)（來自其它行業(yè)）企業(yè)間的競爭企業(yè)間的競爭侃價能力侃價能力侃價能力侃價能力威脅威脅威脅威脅為什么要開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品的生命周期為什么要開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品的生命周期引入期 成長期 成熟期 衰退期年銷售額年利潤產(chǎn)品開發(fā)過程產(chǎn)品開發(fā)過程新產(chǎn)品構(gòu)思可行性研究產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)工藝流程設(shè)計初步設(shè)計樣品設(shè)計市場反饋測試結(jié)果設(shè)計修改最終設(shè)計初步生產(chǎn)工藝流程設(shè)計生產(chǎn)工藝研究生產(chǎn)工藝步驟生產(chǎn)設(shè)施研究設(shè)計修改最終設(shè)計最終產(chǎn)品開發(fā)最終生產(chǎn)工藝流程設(shè)計市場開發(fā)與新產(chǎn)品實施生產(chǎn)運作類型選擇：產(chǎn)品工藝矩陣生產(chǎn)運作類型選擇：產(chǎn)品工藝矩陣 未定型產(chǎn)品未定型產(chǎn)品或單件訂貨或單件訂貨定型產(chǎn)品定型產(chǎn)品

11、品種多數(shù)量少品種多數(shù)量少定型產(chǎn)品定型產(chǎn)品品種少數(shù)量多品種少數(shù)量多標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品數(shù)量極大數(shù)量極大 單件小批單件小批造船造船（美容院）（美容院） 無無（不可行）（不可行） 成批生產(chǎn)成批生產(chǎn) 車床車床（咖啡廳）（咖啡廳） 流水生產(chǎn)流水生產(chǎn) 汽車裝配汽車裝配（漢堡包店）（漢堡包店） 連續(xù)生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)無無（不可行）（不可行） 煉油廠煉油廠（中央空調(diào)中央空調(diào)）第二部分第二部分 生產(chǎn)與運作運行管理生產(chǎn)與運作運行管理項目管理項目管理4庫存管理與庫存管理與MRP5生產(chǎn)與運作控制生產(chǎn)與運作控制6生產(chǎn)與運作計劃生產(chǎn)與運作計劃3生產(chǎn)與運作計劃體系生產(chǎn)與運作計劃體系企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營預(yù)測經(jīng)營預(yù)測

12、資源計劃資源計劃財務(wù)計劃財務(wù)計劃生產(chǎn)計劃大綱生產(chǎn)計劃大綱主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃產(chǎn)品需求預(yù)測產(chǎn)品需求預(yù)測粗能力需求計劃粗能力需求計劃物料需求計劃物料需求計劃能力需求計劃能力需求計劃車間作業(yè)計劃車間作業(yè)計劃最終裝配計劃最終裝配計劃物資供應(yīng)計劃物資供應(yīng)計劃長期計劃長期計劃中期計劃中期計劃短期計劃短期計劃建立有效的目標(biāo)建立有效的目標(biāo)有效的目標(biāo)是“聰明聰明(SMART)”的目標(biāo)的目標(biāo) SSpecific具體的MMeasurable可測量的AAgreeable 達(dá)成共識的RRealistic符合客觀實際的TTime Bounded有時間限制的產(chǎn)能的動態(tài)分析規(guī)模經(jīng)濟和不經(jīng)濟產(chǎn)能的動態(tài)分析規(guī)模經(jīng)濟和不經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)

13、濟規(guī)模經(jīng)濟企業(yè)隨著規(guī)模的擴大和產(chǎn)量企業(yè)隨著規(guī)模的擴大和產(chǎn)量的增長，產(chǎn)品的單位平均成的增長，產(chǎn)品的單位平均成本下降，企業(yè)能充分利用資本下降，企業(yè)能充分利用資源，獲得效率。源，獲得效率。規(guī)模不經(jīng)濟規(guī)模不經(jīng)濟企業(yè)規(guī)模超過一定臨界點后企業(yè)規(guī)模超過一定臨界點后，擴大規(guī)模的成本高于其帶，擴大規(guī)模的成本高于其帶來的收益，企業(yè)的凈利潤反來的收益，企業(yè)的凈利潤反而下降。而下降。零售業(yè)如何避免規(guī)模不經(jīng)濟？以沃爾瑪為例零售業(yè)如何避免規(guī)模不經(jīng)濟？以沃爾瑪為例資源共享（信息化）資源共享（信息化）集中管理（供應(yīng)鏈管理）集中管理（供應(yīng)鏈管理）創(chuàng)建新品牌，發(fā)掘細(xì)分需求（山姆會員店）創(chuàng)建新品牌，發(fā)掘細(xì)分需求（山姆會員店）培訓(xùn)與

14、員工成長計劃培訓(xùn)與員工成長計劃增加生產(chǎn)運作能力增加生產(chǎn)運作能力增加生產(chǎn)能力應(yīng)考慮的因素增加生產(chǎn)能力應(yīng)考慮的因素保持系統(tǒng)各部分的均衡增加產(chǎn)能的頻率利用外部資源消除瓶頸消除瓶頸 (Bottleneck)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)最大限度利用瓶頸環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力原則，在瓶頸環(huán)節(jié)前設(shè)置緩沖庫存。外包 (Outsourcing )利用生產(chǎn)運作新思維利用生產(chǎn)運作新思維對等生產(chǎn)自我服務(wù)產(chǎn)品品種的確定波士頓矩陣產(chǎn)品品種的確定波士頓矩陣第一區(qū)：高增長第一區(qū)：高增長-強競爭的強競爭的“明星明星”第二區(qū)：高增長第二區(qū)：高增長-低競爭的低競爭的“問題問題”第三區(qū)：低增長第三區(qū)：低增長-強競爭的強競爭的“金牛金牛”第四區(qū)：低增長第四區(qū)：低增

15、長-低競爭的低競爭的“瘦狗瘦狗”高高低低市市場場增增長長率率相對市場占有率相對市場占有率10%本方法的特本方法的特點：點：只考察行業(yè)只考察行業(yè)引力與企業(yè)引力與企業(yè)競爭力兩個競爭力兩個因素因素假假定定外部環(huán)境外部環(huán)境大體不變。大體不變。并且是以并且是以資資金流金流為主要為主要依據(jù)。依據(jù)。第二部分第二部分 生產(chǎn)與運作運行管理生產(chǎn)與運作運行管理項目管理項目管理4庫存管理與庫存管理與MRP5生產(chǎn)與運作控制生產(chǎn)與運作控制6生產(chǎn)與運作計劃生產(chǎn)與運作計劃3項目管理的職業(yè)通道項目管理的職業(yè)通道1國際項目管理協(xié)會國際項目管理協(xié)會（IPMAIPMA）的項目管）的項目管理師理師IPMPIPMP認(rèn)證，共認(rèn)證，共分為分

16、為A/B/C/DA/B/C/D四個四個級別。注重考察知級別。注重考察知識和經(jīng)驗相結(jié)合。識和經(jīng)驗相結(jié)合。2 2美國項目管理協(xié)會美國項目管理協(xié)會（PMIPMI）的項目管）的項目管理師認(rèn)證。分為理師認(rèn)證。分為PMPPMP項目管理師項目管理師（相當(dāng)于（相當(dāng)于IPMPIPMP的的C C級）和級）和CAPMCAPM項目管項目管理助理師（相當(dāng)于理助理師（相當(dāng)于IPMPIPMP的的D D級）。級）。3 3國家職業(yè)技能鑒定國家職業(yè)技能鑒定項目管理專家委員項目管理專家委員會的會的CPMPCPMP認(rèn)證，分認(rèn)證，分為高級項目管理師、為高級項目管理師、項目管理師、助理項目管理師、助理項目管理師、項目項目管理師、項目管理

17、員。管理員。不同生命周期的項目管理不同生命周期的項目管理項目管理內(nèi)容 C 概念階段，主要工作是組織好可行性論證 D 開發(fā)階段，組織好開工前的人、財、物及一切軟件準(zhǔn)備 E 實施階段，保證項目的質(zhì)量、成本、進度的順利完成 F 結(jié)束階段，評審、鑒定及項目交付和組織結(jié)束工作 C D E F工作量 時間概念階段及其核心工作概念階段及其核心工作明確需求、策劃項目調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標(biāo)進行可行性研究明確合作關(guān)系風(fēng)險分析擬訂戰(zhàn)略方案進行資源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準(zhǔn)進入下一階段完成工作量C概念階段C D E F時間開發(fā)階段及其核心工作開發(fā)階段及其核心工作確定項目組主要成員項目最終產(chǎn)品的范圍確

18、定實施方案研究項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預(yù)算項目的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）項目政策與程序的制訂風(fēng)險評估確認(rèn)項目有效性提出項目概要報告獲準(zhǔn)進入下一階段D 開發(fā)階段完成工作量C D E F時間實施階段及其核心工作實施階段及其核心工作建立項目組織建立與完善項目聯(lián)絡(luò)渠道實施項目激勵機制建立項目信息控制系統(tǒng)建立項目工作包，細(xì)化各項技術(shù)需求執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務(wù)指導(dǎo)/監(jiān)督/預(yù)測/控制：范圍、質(zhì)量、進度、成本解決實施中的問題E 實施階段C D E F時間完成工作量結(jié)束階段及其核心工作結(jié)束階段及其核心工作最終產(chǎn)品的完成評估與驗收清算最后帳務(wù)項目

19、評估文檔總結(jié)資源清理轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責(zé)任者解散項目組F結(jié)束階段C D E F時間完成工作量項目的風(fēng)險管理項目的風(fēng)險管理第二部分第二部分 生產(chǎn)與運作運行管理生產(chǎn)與運作運行管理項目管理項目管理4庫存管理與庫存管理與MRP5生產(chǎn)與運作控制生產(chǎn)與運作控制6生產(chǎn)與運作計劃生產(chǎn)與運作計劃3 失控庫存合理庫存 過量庫存掩蓋管理問題 生生產(chǎn)產(chǎn)不不均均衡衡 計計劃劃不不周周 能能力力不不足足 設(shè)設(shè)備備故故障障 質(zhì)質(zhì)量量問問題題 職職責(zé)責(zé)不不清清楚楚 人人員員培培訓(xùn)訓(xùn)不不足足 航道深淺？庫存不是資產(chǎn)而是負(fù)債 庫存水平庫存的水面下藏有多少庫存的水面下藏有多少“暗礁暗礁”ABC庫存分類標(biāo)準(zhǔn)庫存分類標(biāo)準(zhǔn)占年費用比例占年費用比例

20、占品種數(shù)比例占品種數(shù)比例1.00.80.60.40.21.00.80.60.40.2ABC 類別類別 品種品種% 占用資金占用資金% A 5 10 60 70 B 20 30 20 C 60 70 15 MRP的基本邏輯的基本邏輯 物料表物料表 MRP MRP 庫存報告庫存報告 基本報告基本報告 派生報告派生報告 采購訂單采購訂單 重點物料需求重點物料需求 生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃 計劃完成分析計劃完成分析 生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令 急件催辦報告急件催辦報告MPS制造什么？制造什么？需要什么？需要什么？有什么？有什么？生產(chǎn)什么？生產(chǎn)什么？采購什么？采購什么？ERP 與與MRP/MRP II的關(guān)系的關(guān)系

21、銷售管理采購管理生產(chǎn)管理需求采購件需求成品產(chǎn)品研發(fā)工藝設(shè)計需求圖紙產(chǎn)品信息MRPERP客戶客戶關(guān)系供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系需求商品需求采購件CRMSRM/SCMPLM 財 務(wù) 成 本 應(yīng)付應(yīng)收消耗MRP II 電子商務(wù)（B2B） （B2B、B2C）ERP系統(tǒng)覆蓋范圍系統(tǒng)覆蓋范圍SCM銷售公司制造部供應(yīng)公司ERP（供需鏈管理 / 協(xié)同商務(wù) / Web,wireless）主導(dǎo)企業(yè) （盟主）聯(lián)盟（虛擬）企業(yè)聯(lián)盟（虛擬）企業(yè)聯(lián)盟（虛擬）企業(yè)批發(fā)商代理商維修服務(wù)辦事處內(nèi)銷外銷MRP/MRP IIDRPCRM供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶客戶客戶客戶客戶零售

22、商零售商維修點代銷點服務(wù)點代銷點直銷客戶客戶MIS交易模式交易模式運輸、倉儲運輸、倉儲運輸、倉儲、配送運輸、倉儲、配送系統(tǒng)系統(tǒng)理念理念管理模式管理模式技術(shù)技術(shù) 虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)（擴展企業(yè)）（擴展企業(yè)）（動態(tài)聯(lián)盟）（動態(tài)聯(lián)盟）ERP II的核心的核心協(xié)同協(xié)同 協(xié)同的文化協(xié)同的文化信用互守、信用互守、 目標(biāo)共商、目標(biāo)共商、優(yōu)勢互補、優(yōu)勢互補、 利益共享利益共享、信息互通信息互通、 困難互助、困難互助、 風(fēng)險共擔(dān)風(fēng)險共擔(dān)、 長期合作長期合作。 合作競爭文化合作競爭文化 第二部分第二部分 生產(chǎn)與運作運行管理生產(chǎn)與運作運行管理項目管理項目管理4庫存管理與庫存管理與MRP5生產(chǎn)與運作控制生產(chǎn)與運作控制6生

23、產(chǎn)與運作計劃生產(chǎn)與運作計劃3參考資料參考資料6-2 OPT十大規(guī)則十大規(guī)則質(zhì)量控制常用方法質(zhì)量控制常用方法排列圖法排列圖法EXCELEXCEL源表源表質(zhì)量控制常用方法質(zhì)量控制常用方法因果分析圖法因果分析圖法罰球命中率低罰球命中率低經(jīng)驗經(jīng)驗環(huán)境環(huán)境方法方法材料材料人員人員測量測量籃圈籃圈籃板籃板籃球籃球教練教練球員球員未中未中左左遠(yuǎn)遠(yuǎn)右右近近碰撞碰撞碰網(wǎng)碰網(wǎng)碰圈碰圈練習(xí)練習(xí)比賽比賽室內(nèi)室內(nèi)室外室外攝像機攝像機照相機照相機位置位置規(guī)則規(guī)則技術(shù)技術(shù)瞄準(zhǔn)點瞄準(zhǔn)點直方圖又稱質(zhì)量分布圖，它是通過抽查整理的質(zhì)量數(shù)據(jù)，將產(chǎn)品質(zhì)量頻率分布狀態(tài)用直方圖表示的圖表。直方圖是判斷工序產(chǎn)品質(zhì)量變化狀態(tài)的一種常用統(tǒng)計工具

24、。質(zhì)量控制常用方法質(zhì)量控制常用方法直方圖法直方圖法成型樹脂尺寸直方圖0481216尺寸（C M ）頻度數(shù)SLSU27.533.539.5n=100=33.6s=2.98Cp=1.30Cpk=1.10控制圖，又稱管理圖，是一張帶有控制界限的數(shù)據(jù)圖。它的主要作用是通過分析和控制圖中的數(shù)據(jù)點分布來發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中有無異常，并對工序質(zhì)量進行監(jiān)督、預(yù)測和控制，是工序質(zhì)量控制統(tǒng)計方法的中心內(nèi)容。質(zhì)量控制常用方法質(zhì)量控制常用方法控制圖法控制圖法UCLUCL上控制線上控制線LCLLCL下控制線下控制線CLCL中心線中心線彈性預(yù)算控制法彈性預(yù)算控制法彈性預(yù)算是指按不同產(chǎn)量編制不同預(yù)算彈性預(yù)算由固定費用和變動費用組

25、成，變動費用隨產(chǎn)量的變化而變化Y=F+V=F+vXY預(yù)算費用總額F固定費用V變動費用X計劃產(chǎn)量（或工時定額）v變動費用的變動率第三部分第三部分 生產(chǎn)與運作管理維護生產(chǎn)與運作管理維護現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理8工作研究工作研究7作業(yè)時間的構(gòu)成作業(yè)時間的構(gòu)成工作研究的基本內(nèi)容與應(yīng)用程序工作研究的基本內(nèi)容與應(yīng)用程序工作研究工作研究方法研究方法研究時間研究時間研究選擇研究對象選擇研究對象記錄收集資料記錄收集資料選擇研究對象選擇研究對象確定研究方法確定研究方法制定工作方法制定工作方法制定技術(shù)定額制定技術(shù)定額程序分析程序分析作業(yè)分析作業(yè)分析動作分析動作分析工作寫實工作寫實測時分析測時分析工作抽樣工作抽樣標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)

26、數(shù)據(jù)預(yù)定時間預(yù)定時間訓(xùn)練操作者訓(xùn)練操作者新工作方法新工作方法獎勵方法獎勵方法降低成本、提高生產(chǎn)率降低成本、提高生產(chǎn)率改善原則改善原則“六何分析法六何分析法”和和“四種技巧四種技巧”“六何六何”現(xiàn)狀現(xiàn)狀為什么為什么能否改善能否改善結(jié)論結(jié)論改進方法改進方法原因原因Why必要性必要性理由理由有無新理有無新理由由新理由新理由取消取消eliminate對象對象What干什么干什么為什么干為什么干能否干別能否干別的的應(yīng)該干什應(yīng)該干什么么合并合并combine地點地點Where在什么地在什么地方方為什么在為什么在此地此地能否在別能否在別處處應(yīng)該何地應(yīng)該何地重新安排順序重新安排順序Rearrange時間時間W

27、hen在什么時在什么時間間為什么是為什么是此時此時能否不在能否不在此時此時應(yīng)該何時應(yīng)該何時人員人員Who由誰干由誰干為什么是為什么是他他能否不是能否不是此人此人應(yīng)該是誰應(yīng)該是誰方法方法How怎樣干怎樣干為什么如為什么如此此能否用其能否用其他方法他方法應(yīng)該如何應(yīng)該如何干干簡化簡化simplify第三部分第三部分 生產(chǎn)與運作管理維護生產(chǎn)與運作管理維護現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理8工作研究工作研究7現(xiàn)場管理的基本程序現(xiàn)場管理的基本程序 當(dāng)問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。 檢查現(xiàn)場的有關(guān)物件。 當(dāng)場采取暫行處置措施。 發(fā)掘真正原因并將之排除。 將有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生。金金科科玉玉律律5S的內(nèi)容的內(nèi)容整理(S

28、eiri) 把要與不要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理，堅決清理出生產(chǎn)現(xiàn)場。 目的：有效地利用現(xiàn)場的“空間”資源。 價值工程（VE）是其理論基礎(chǔ)。整頓(Seiton) 把需要的人、事、物加以定量、定位。在最簡捷、有效的規(guī)章、制度、流程下完成相關(guān)事務(wù)。 目的：最大限度地提高時間利用率 工業(yè)工程（IE）是其應(yīng)用基礎(chǔ)。 5S的內(nèi)容的內(nèi)容清掃(Seiso) 把工作場所打掃干凈，設(shè)備異常時馬上修理，并使之恢復(fù)正常。創(chuàng)建明快、舒暢的工作環(huán)境以保證安全、優(yōu)質(zhì)、高效率地工作。 對生產(chǎn)中產(chǎn)生的各種不必要物品的“整理”工作。 “清掃就是點檢”。TPM的基礎(chǔ)。清潔(Seikeetsu) 是在整理、整頓、清掃基礎(chǔ)上，加以認(rèn)真維護，保持完美和最佳狀態(tài)。并且，更深入一步，消除造成不清潔的各種根源。 內(nèi)在要求：通過對以上“3S”的制度化、規(guī)范化貫徹來維持已有的成果。 外在表現(xiàn)：進行“目視管理” 監(jiān)督！ 5S的內(nèi)容的內(nèi)容“素質(zhì)” (Shitsuke )： 遵守紀(jì)律，形成良好習(xí)慣。 養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和工作作風(fēng)，努力提高人員的素質(zhì)，是“5S”活動的核心。 指的是企業(yè)的人力資源工作。 “5S”始于素質(zhì)，也終于素質(zhì)。目的：目的：v培養(yǎng)好習(xí)慣，遵守