6Sigma管理的發(fā)展和應(yīng)用

1、專題講座：6-Sigma 管理的發(fā)展和應(yīng)用邵慰嚴(yán)編寫內(nèi)容提要從20世紀(jì)90年代起，6引起了企業(yè)界和管理界的廣泛關(guān)注。摩托羅拉（Motorola）、通用電氣（GE）等世界頂級(jí)企業(yè)，成功推行6-Sigma管理并取得世界矚目的經(jīng)驗(yàn)，向人們展示一個(gè)通向卓越質(zhì)量的務(wù)實(shí)之路。6-Sigma 管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功，并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略,是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式。本文介紹國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并介紹本人編制的一個(gè)可同時(shí)用于可靠性工程和6-Sigma的電子版正態(tài)概率積分表的應(yīng)用程序。1. 什么是6？(讀作Sigma)是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上指”標(biāo)準(zhǔn)差”，用來表示數(shù)據(jù)的分散程度

2、。以度量質(zhì)量特性總體上對(duì)目標(biāo)值偏離的程度。6-Sigma即意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6-Sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法。在整個(gè)企業(yè)流程中，6-Sigma是指每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6-Sgma管理即要求企業(yè)在整個(gè)流程中每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷率少于3.4，這對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)很高的目標(biāo)。6-Sigma管理的核心理念實(shí)際上不僅是一個(gè)質(zhì)量上的的標(biāo)準(zhǔn)，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種“我一直都這樣

3、做，而且做得很好”的思想，因?yàn)榧词惯^去確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是離6-Sigma管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。 2. 關(guān)于6的歷史6-Sigma管理模式在美國(guó)Motorola（摩托羅拉）和GE兩大公司推行，并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國(guó)的高度關(guān)注，各大企業(yè)也紛紛效仿引進(jìn)和推行6-Sigma管理，從而在全球掀起了一場(chǎng)“6-Sigma管理”浪潮。  從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很差”。在其主席Bob Galvin（保布-嘎爾文），

4、的領(lǐng)導(dǎo)下決定在品質(zhì)上改善，於1987年，摩托羅拉把以前3 Sigma的品質(zhì)要求提高至6-Sigma，從此開始了6質(zhì)量之路。今天，摩托羅拉成為世界著名品牌，1998年，公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)（Baldnige National Quality Award）。是6-Sigma管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。6-Sigma管理因GE（美國(guó)通用電氣公司）的傳奇人物Jack Welch（杰克·韋爾奇）的介紹及實(shí)踐而揚(yáng)名全球企業(yè)界。世界上眾多頂級(jí)公司由于實(shí)施6-Sigma管理，既實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量，又節(jié)省了大量資金，得到更多的利潤(rùn)，并使其顧客得到更好的滿足

5、。GE公司就是突出的實(shí)例，在杰克·韋爾奇的主持下，GE自1995年開始推行6-Sigma管理，獲得了巨大的成功，他說：“6-Sigma管理法永遠(yuǎn)地改變了GE。所有的人（從6-Sigma的熱心者到工程師、審核員、科學(xué)家以及把公司領(lǐng)向新世紀(jì)的高層領(lǐng)導(dǎo)）都是6-Sigma公司現(xiàn)在運(yùn)作方法的忠實(shí)信徒”?！霸贕E的近40年里，我從沒有見過另外一家公司也有如此的激情，如此迅速地追求實(shí)現(xiàn)一個(gè)偉大的理想”。杰克·韋爾奇對(duì)GE的部門領(lǐng)導(dǎo)如何實(shí)施6-Sigma提出了明確的要求，在工作中要釋放巨大的能量和熱情，使所管轄的機(jī)構(gòu)對(duì)6-Sigma產(chǎn)生興趣，為了贏得顧客和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，不僅在技術(shù)背景上精通6

6、-Sigma，還要具備財(cái)務(wù)的背景和能力，不僅是落實(shí)技術(shù)解決方案，還要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)。GE公司對(duì)所有的經(jīng)理、6-Sigma管理工作組成員、專業(yè)人員，包括許多一線員工都進(jìn)行6-Sigma的培訓(xùn)（在時(shí)間和費(fèi)用上有一定的投入），使建立崇高的理念，充滿激情，追求卓越，追求完美，圍繞著顧客、流程、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等思考問題，不斷獲得成功。GE在實(shí)施6-Sigma管理實(shí)踐中，首創(chuàng)并構(gòu)成了倡導(dǎo)者（或稱勇士）、黑帶主管、黑帶、綠帶等不同層次的骨干，使6-Sigma順利地推進(jìn)。這些寶貴經(jīng)驗(yàn)，至今已在全球推廣。GE輝煌業(yè)績(jī)的取得與杰克·韋爾奇的倡導(dǎo)和身體力行密不可分，從中可見由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)親自組織實(shí)施6-Sigma管理

7、是取得成功的關(guān)鍵。3. 企業(yè)為什么要開展6-Sigma管理？對(duì)于這個(gè)問題，摩托羅拉的回答是：“為了生存”。任何一項(xiàng)管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價(jià)值，如果它不能給企業(yè)帶來實(shí)際的收益，那它也將是毫無意義的。6-Sigma管理是能給企業(yè)帶來多方面切實(shí)收益的管理模式。6-Sigma管理是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長(zhǎng)及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括以下部分：市場(chǎng)占有率的提高；顧客滿意率的提升；營(yíng)運(yùn)成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。據(jù)國(guó)外調(diào)查，目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先

8、的大型制造企業(yè)其運(yùn)作都在3-4 sigma的水平，這意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66800個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15-30來進(jìn)行彌補(bǔ)。根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個(gè)3-Sigma企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè)sigma水平，即每年可以獲得以下收益：l 利潤(rùn)率增加20；l 產(chǎn)能提高12-18；l 雇員減少12；l 資本投入減少10-30，而且直至提升到4.8 Sigma企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8 Sigma時(shí)，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高，市場(chǎng)占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入

9、。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國(guó)快遞、聯(lián)信等公司實(shí)施6-Sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。  實(shí)施6-Sigma管理，可以把企業(yè)質(zhì)量管理水平用數(shù)據(jù)來反映，任何一個(gè)企業(yè)只要看其Sigma值是多少就可以與它的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力和實(shí)力掛鉤。只有把6-Sigma作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實(shí)施6-Sigma管理，真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。這就要求準(zhǔn)備實(shí)施6-Sigma的企業(yè)：做到四個(gè)必須：l 必須具備長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃準(zhǔn)備參與全球競(jìng)爭(zhēng)；l 必須具有一個(gè)比較扎實(shí)的管理基礎(chǔ)；l 必須擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊(duì)伍；l 必須能

10、得到企業(yè)最高管理者的大力支持。事實(shí)證明：6-Sigma不僅可用于制造型企業(yè)，也可用于金融、服務(wù)、貿(mào)易型企業(yè)。通過實(shí)施6-Sigma，可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場(chǎng)占有率、顧客忠誠(chéng)度，使運(yùn)作周期減少，降低廢品率，改進(jìn)企業(yè)文化，促進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的拓展等。4. 6的特點(diǎn)美國(guó)GE公司對(duì)6-Sigma的主要觀點(diǎn)：4.1 質(zhì)量有三項(xiàng)關(guān)鍵要素：客戶、過程和員工。為了保持質(zhì)量在世界一流的地位，GE所做的每件事情，都將集中于這三項(xiàng)基本要素。6 Sigma是GE為之奮斗的目標(biāo)，也是融入GE企業(yè)文化的一門哲學(xué)。l 客戶：客戶是GE的核心。他們將對(duì)質(zhì)量進(jìn)行定義，他們期望獲得有關(guān)產(chǎn)品性能、可靠性、競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格、及時(shí)交付的保證

11、與服務(wù)、清晰正確的交易處理及更多事項(xiàng)的信息。針對(duì)每一個(gè)影響客戶感受的方面，GE深知：剛夠優(yōu)良并非是足夠優(yōu)良，使客戶滿意才是至關(guān)重要的。l 過程：質(zhì)量要求公司通常站在客戶立場(chǎng)上而非公司自己的立場(chǎng)上來審視業(yè)務(wù)，即公司須由外及內(nèi)審視公司業(yè)務(wù)的過程。通過對(duì)客戶需求和質(zhì)量過程所產(chǎn)生的商業(yè)周期的了解，能發(fā)現(xiàn)客戶看到、感受到的東西。擁有這些知識(shí)，能從其觀點(diǎn)出發(fā)，尋找出路，增加客戶價(jià)值或改進(jìn)公司服務(wù)質(zhì)量。l 員工：人創(chuàng)造了結(jié)果，所有員工的參與是至關(guān)重要的。GE承諾將為員工提供無限的機(jī)遇和動(dòng)力，讓他們把才智和能量?jī)A注在獲取客戶滿意的努力上。4.2 采用6-Sigma管理就須重新訓(xùn)練勞動(dòng)力GE要求所有的人員，包括

12、市場(chǎng)營(yíng)銷人員和勤雜工都采用像工程師那樣的思維和行為方式。但6-Sigma帶來的成功已超越了GE最樂觀的預(yù)測(cè)。公司上下都把6-Sigma的以客戶為重點(diǎn)、由數(shù)據(jù)推動(dòng)的哲學(xué)奉為最高原則，并已經(jīng)應(yīng)用到所做的每一件事上，最大限度地發(fā)揮公司的能量，并追求更好、更快的客戶解決方案。4.3 6-Sigma的方法論-6-Sigma方法論的真正威力，在于它提供了一種解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)復(fù)雜性的方法。6-Sigma方法論，即被廣泛接受的DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）。DMAIC提供了一種結(jié)構(gòu)性的、有章可循的解決企業(yè)問題的方法論。這是一種基于項(xiàng)目的方法論。企業(yè)通過運(yùn)

13、用DMAIC，首先對(duì)存在的問題進(jìn)行界定和定性分析；然后收集與此問題相關(guān)的度量數(shù)據(jù)；隨后使用分析工具進(jìn)行追根刨底，找出問題的最終根源；在此基礎(chǔ)上，提出解決措施，加以改善；最后，對(duì)改善后的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)采取持續(xù)性的控制活動(dòng)，以確保類似問題不再發(fā)生。通常，都是由6-Sigma黑帶(專家型參與者)率領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)行操作，一般需要36個(gè)月時(shí)間才能完成一個(gè)項(xiàng)目，能夠給企業(yè)帶來15萬50萬美元的收益。每年，每位黑帶應(yīng)當(dāng)能夠完成46個(gè)項(xiàng)目。D（定義）：確定顧客對(duì)于質(zhì)量認(rèn)知的首要因素，及自身所包括的核心商業(yè)流程。確認(rèn)誰是顧客？顧客對(duì)產(chǎn)品的要求是什么？顧客的期望是什么？要準(zhǔn)確界定項(xiàng)目范圍、起點(diǎn)和終點(diǎn)?！岸x”使用繪制地圖和

14、流程來改進(jìn)流程。M（測(cè)量）：測(cè)量自身所包含核心業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的有效性。開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃。通過大量資源數(shù)據(jù)的收集確定缺陷和度量的類型，比較顧客調(diào)查結(jié)果，然后發(fā)現(xiàn)不足。識(shí)別關(guān)鍵產(chǎn)品特性和過程參數(shù)。 A（分析）收集數(shù)據(jù)計(jì)劃和流程圖，找出造成缺陷的根本原因。確認(rèn)目前運(yùn)作水準(zhǔn)與目標(biāo)水平的差距。改進(jìn)機(jī)會(huì)優(yōu)先原則，確認(rèn)資源的變化。確定關(guān)鍵的過程業(yè)績(jī)和決定因素。I（改進(jìn)）通過設(shè)計(jì)處理和預(yù)防問題的創(chuàng)新解決方案來改進(jìn)流程。使用技術(shù)和企業(yè)培訓(xùn)創(chuàng)新改革方案，策劃設(shè)計(jì)優(yōu)化過程業(yè)績(jī)。C（控制）控制改進(jìn)，保持新的水準(zhǔn)，預(yù)防重走“老路”。監(jiān)視計(jì)劃的開發(fā)、執(zhí)行和文件化，通過系統(tǒng)和組織的修正來使改進(jìn)制度化。實(shí)施和監(jiān)控以保持成果

15、。5. 6-Sigma管理的實(shí)施6-Sigma管理的一大特色是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)實(shí)施組織，以確保企業(yè)提高績(jī)效活動(dòng)具備必須的資源。一般情況下，6-Sigma管理的執(zhí)行成員組成如下：Champion（倡導(dǎo)者或稱勇士）：一般由企業(yè)高級(jí)管理層組成。通常由行政總裁（CEO）、總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，大多數(shù)為兼職。一般會(huì)由一到兩位副總經(jīng)理全職負(fù)責(zé)6-Sigma管理的組織和推行，其主要職責(zé)為調(diào)動(dòng)和提供企業(yè)內(nèi)部和外部的各項(xiàng)資源，確認(rèn)和支持6-Sigma管理的全面推行，決定"該做什么"，檢查進(jìn)展，了解6-Sigma管理工具和技術(shù)的應(yīng)用，提出正確的問題。確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定目標(biāo)。管理和領(lǐng)導(dǎo)黑帶主管和黑

16、帶。Master Black Belt（黑帶主管）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6-Sigma項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)。該職位為全職6-Sigma管理人員。其主要職責(zé)是協(xié)調(diào)人員，組織項(xiàng)目實(shí)施，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的"該做什么"的工作。在6-Sigma管理中，決定"該如何培訓(xùn)黑帶和為其提供技術(shù)支持，推動(dòng)黑帶們領(lǐng)導(dǎo)的多個(gè)項(xiàng)目"。Black Belt（黑帶）：為企業(yè)全面推行6-Sigma管理的中堅(jiān)力量。該職位也為全職6-Sigma管理人員，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6-Sigma管理。同時(shí)肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。為綠帶和員工提供6-Sigma管理工具和技術(shù)的培訓(xùn)，并提供一對(duì)一的支持。Gre

17、en Belt（綠帶）：為兼職人員。是企業(yè)內(nèi)部推行6-Sigma管理眾多底線收益項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。他們側(cè)重于6-Sigma在每天工作中的應(yīng)用。他們通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負(fù)責(zé)人。實(shí)施過程中可根據(jù)實(shí)際情況決定6-Sigma與其工作的比例。對(duì)于1000名（或1000名以下）員工的企業(yè)，以上各類人員的比例一般應(yīng)配備：大黑帶1名，黑帶10名，綠帶50-70名。 目前，業(yè)界對(duì)6-Sigma管理的實(shí)施方法還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出，并取得成功的Seven-Step Method，即”七步驟法”作為參考。”七步驟法”的內(nèi)容如下：l 找問題（Select a problem a

18、nd describe it clearly）把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，接著便制定時(shí)間表跟進(jìn)。l 研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法（Study the Present System）收集現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。l 找出各種原因（Identify Possible causes）集合有經(jīng)驗(yàn)的員工，利用腦力風(fēng)暴法（Brain storming）、控制圖（Control chart）和魚骨圖（Cause and effect diagram），找出每一個(gè)可能發(fā)生問題的原因。l 計(jì)劃及制定解決方法（Plan and implement a so

19、lution）再利用有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗(yàn)方法，找出各種解決方案，當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后，便立即實(shí)行。l 檢查效果（(Evaluate effects)通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。l 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，所有員工必須遵守。l 檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（Reflect on process and develop future plans）當(dāng)以上問題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問題的方案。  一般地，6-Sigma管理的實(shí)施有以下三個(gè)步驟：1

20、） 規(guī)劃階段：即企業(yè)根據(jù)自身客觀實(shí)情，深入體察顧客需求，廣泛收集客觀數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備必要的資金投入。在此階段，高級(jí)管理層的直接參與十分重要。資金投入一般為每年?duì)I業(yè)總額的0.1-0.2%，第一年投入會(huì)高一些。企業(yè)應(yīng)依據(jù)實(shí)情進(jìn)行調(diào)整。2） 人員組織階段：通常由好的專業(yè)顧問公司來制定6-Sigma項(xiàng)目人員招募、培訓(xùn)、推廣計(jì)劃。3） 培訓(xùn)階段：此階段要求制定切實(shí)有效的計(jì)劃，全員參與。如GE公司，要求所有員工都按照6-Sigma質(zhì)量的策略、統(tǒng)計(jì)工具和技術(shù)接受必要的培訓(xùn)，按不同層次提供培訓(xùn)課程：質(zhì)量綜述研討班：培養(yǎng)6-Sigma意識(shí)。小組培訓(xùn)：基本工具的介紹，旨在幫助員工投身并參與6-Sigma小組活動(dòng)。主要成

21、員培訓(xùn)：即對(duì)黑帶主管、黑帶、綠帶進(jìn)行深入的質(zhì)量培訓(xùn)，包括高層次的統(tǒng)計(jì)工具、基本質(zhì)量控制工具，以及變化加速過程和流動(dòng)技術(shù)工具。6. 6-Sigma管理在中國(guó) 近幾年來，6-Sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。雖然國(guó)內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對(duì)實(shí)施6-Sigma管理做了些嘗試，但對(duì)絕大數(shù)的中國(guó)企業(yè)來說，6-Sigma管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，6-Sigma管理推行更是無從談起；同時(shí)也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6-Sigma管理好象沒有很大的必要；而那些自認(rèn)為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，

22、實(shí)際上改進(jìn)的余地還相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)然，國(guó)內(nèi)6-Sigma推行緩慢的另一大原因是，前幾年國(guó)內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6-Sigma培訓(xùn)和作為咨詢顧問的專業(yè)公司還相當(dāng)有限，而那些專業(yè)從事6-Sigma黑帶培訓(xùn)和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)。好在現(xiàn)在已經(jīng)有了從國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)整理和出版的培訓(xùn)光盤和教材，再加上網(wǎng)上的資料也很多，使用這些教材和光盤就可以把老師“請(qǐng)進(jìn)門”，自己動(dòng)手，培養(yǎng)人才，讓更多的員工，甚至是全員接受培訓(xùn)。盡管6-Sigma管理在中國(guó)還處在萌芽階段，但我們相信：隨著WTO的加入以及中國(guó)企業(yè)管理水平的日益提高，6-Sigma管理在中國(guó)必將會(huì)得到廣泛的應(yīng)用。 特別是一些效益較好的、領(lǐng)導(dǎo)重視的企業(yè)，應(yīng)該說已

23、具備了一定的條件，可以開始設(shè)計(jì)、規(guī)劃6-Sigma管理。重要的是6-Sigma管理的思想和理念，至于當(dāng)前的目標(biāo)，也許只是3或4個(gè) Sigma，關(guān)鍵是摸清現(xiàn)狀，在原有基礎(chǔ)上逐步提高，并取得實(shí)際效益。7. 編寫者本人所做的工作為了推動(dòng)6-Sigma管理在中國(guó)的應(yīng)用，本人編制了一個(gè)電子版概率積分的應(yīng)用程序，以便可以隨時(shí)根據(jù)當(dāng)前企業(yè)的Sigma值，查到相應(yīng)于6-Sigma定義的PPM值。程序的用戶界面如下圖所示。圖中顯示了在一定Z值下的可靠度，可用于可靠性工程；以及相同Z值的Sigma值時(shí)的失效數(shù)PPM（百萬分之幾），注意，這里的可靠度并不與PPM，或換算成白分?jǐn)?shù)后的次品率成互補(bǔ)關(guān)系，因?yàn)?-Sigm

24、a定義的PPM值并不是無偏的，而是與均值作了1.5Sigma的偏移。所以，例如3 Sigma時(shí)的可靠度，查一般的四位數(shù)學(xué)用表為0.9987，或者失效概率為0.0013；可是，偏移1.5Sigma后的可靠度為93.32，而次品率為0.0668，或66800PPM。下圖同時(shí)顯示了用于可靠性工程的可靠度和用于6-Sigma下的PPM值。本程序可以單獨(dú)使用，也可以集成到其他的應(yīng)用中去。附圖：可同時(shí)用于可靠性工程和6-Sigma的電子版正態(tài)概率積分表用戶界面8. 附錄7.1 附錄1：6-Sigma的質(zhì)量術(shù)語：機(jī)會(huì)：指產(chǎn)生不合格產(chǎn)品或不能滿足客戶要求的機(jī)率。缺陷：指無法交付客戶所期望的產(chǎn)品，是客戶抱怨的原因所在。任何缺陷都是代價(jià)高昂的，消除后無疑將帶來不菲的成本收益。偏差：指在過程或業(yè)務(wù)運(yùn)作中，客戶所能看見或感知的、可能發(fā)生的變化?？刂疲褐阜€(wěn)定、偏差正常并可預(yù)見的狀態(tài)，是一個(gè)調(diào)整、指導(dǎo)運(yùn)作以及使用定量數(shù)據(jù)的過程。7.2 附錄2：6-Sigma有關(guān)的合格率和次品率以及其流行年代合格率 Yield(% )次品於一百萬分之機(jī)會(huì)DPMO（Defect per MillionOpportunities）Sigma流行年代Qual