國際工程項目合同管理組織模式的探討

1、國際工程項目合同管理組織模式的探討合同治理是國際工程項目治理的核心,關(guān)于大型工程項目來講專門如此。在國際工程中,合同各方,包括業(yè)主、監(jiān)理工程師和承包商,都十分重視合同的治理工作。專門對承包商來講,能夠講其合同治理直截了當(dāng)關(guān)系到項目實施是否順利,自身的利益是否能得到愛護(hù),而高效率的合同治理又在專門大程度上依靠于合理、恰當(dāng)?shù)暮贤卫斫M織方式。本文要緊從承包商一方合同治理的組織方式入手,探討國際工程項目中合同治理組織的有關(guān)咨詢題,提出了關(guān)于設(shè)置合同治理組織的方法,旨在為建立能高效運作的合同治理部門提供組織上的保證。1、關(guān)于組織和組織結(jié)構(gòu)組織的含義能夠從不同角度去懂得,古今中外的治理學(xué)家也對此作出了各

2、種不同的講明。被稱之為現(xiàn)代治理理論“鼻祖”的巴納德（C.I.BarnardX各組織定義為“有意識地加以和諧的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)”。聞名治理學(xué)家布朗（A.Brown）認(rèn)為，組織確實是為了推進(jìn)組織內(nèi)部各組成成員的活動,確定最好、最有效的經(jīng)營目的,最后規(guī)定各種成員所承擔(dān)的任務(wù)及各成員間的相互關(guān)系。他認(rèn)為組織是達(dá)成有效治理的手段,是治理的一部分,治理是為了實現(xiàn)經(jīng)營的目的,而組織是為了實現(xiàn)治理的目的。也確實是講,組織是為了實現(xiàn)更有效的治理而規(guī)定各個成員的職責(zé)及職責(zé)之間的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)（OrganizationStructure慮為了便于治理，實現(xiàn)組織的宗旨和目標(biāo)。每個組織都要分

3、設(shè)若干治理層次和治理結(jié)構(gòu),表明組織內(nèi)各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系。常見的組織結(jié)構(gòu)類型有:直線式、職能式、直線職能式、矩陣式、事業(yè)部式等。要使治理工作有效,一個健全的組織結(jié)構(gòu)是極為重要的。因為,組織結(jié)構(gòu)形成一種決定所有各級治理人員職責(zé)關(guān)系的模式。組織職能的目的是設(shè)計和堅持一種職務(wù)結(jié)構(gòu),以便人們能為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地工作。組織設(shè)計是對組織體系的結(jié)構(gòu)安排進(jìn)行的創(chuàng)新性安排,對今后治理效率高低有極大的阻礙。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要職責(zé)分明,使每一個單位和個人都明白應(yīng)該做什么,誰對什么結(jié)果負(fù)責(zé);應(yīng)能排除由于工作分配的紛亂和多變所造成的故障;并能提供反映和支持其目標(biāo)的決

4、策溝通網(wǎng)絡(luò)。2、國際工程合同治理的組織模式合同部作為一個國際工程合同治理職能部門,其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠按照工程項目的大小和復(fù)雜程度而采納不同的方式。在工程實施過程中作為承包商一方合同治理的要緊任務(wù)有以下幾個方面:(1)主合同的治理;(2)分包合同的治理;(3)主合同和分包合同的索賠治理;(4)與合同治理有關(guān)的行政治理(其中專門重要的一項工作是合同文件的治理);(5)與項目其它職能部門的和諧。按照作者在國外參與國際工程項目合同治理工作的體會和研究,下文給出常見的兩種承包商合同組織治理模式,并對這兩種模式各自的優(yōu)缺點進(jìn)行了比較和分析。2.1 合同治理員制直線式組織結(jié)構(gòu)是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu)

5、,是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式,又稱為軍隊式結(jié)構(gòu)。如圖1所示為國際工程項目承包商一方的合同部直線式的組織結(jié)構(gòu)的一個示例,也能夠稱之為合同治理員制。此種組織結(jié)構(gòu)設(shè)合同部經(jīng)理一名,全面負(fù)責(zé)合同部的工作以及和項目其他職能部門的和諧工作;設(shè)副經(jīng)理兩名,一位負(fù)責(zé)主合同和索賠治理,并專門配備主合同治理員,索賠治理也有專人負(fù)責(zé);在簽訂承包合同專門是總承包合同以后會有大量的工作需要分包出去,分包合同治理工作量也專門大,需有一位負(fù)責(zé)分包合同治理的副經(jīng)理,在有專門多分包合同需要治理的時候一個分包合同治理員能夠同時負(fù)責(zé)多個分包合同的治理,但每一個分包合同都要對應(yīng)某一個分包合同治理員;合同部另配負(fù)責(zé)行政治理的秘書,他要

6、負(fù)責(zé)合同部的所有行政治理工作,專門是合同文件的登記、分類和存檔等治理作。圖1所示僅僅是直線式合同組織方式的一種,在實際中能夠按照項目具體情形對其進(jìn)行改造,如合同部經(jīng)理能夠直截了當(dāng)主管主合同,可專門設(shè)置索賠治理中心,設(shè)一個分主索賠工作的副經(jīng)理。在項目的實施過程中組織結(jié)構(gòu)也不是一成不變的,能夠按照項目的進(jìn)展對其進(jìn)行調(diào)整,關(guān)于大型工程,如果當(dāng)工程施工高峰期分包合同數(shù)量專門多時,能夠采取增加治理層次減小治理幅度的方法,即能夠按專業(yè)或其他標(biāo)準(zhǔn)將眾多分包合同劃分成若干個小組,每個小組設(shè)小組長一名,能夠仍設(shè)分管分包合同的副經(jīng)理,也能夠由合同部經(jīng)理直截了當(dāng)管各個分包合同小組長;關(guān)于索賠治理,在工程實施前期能夠

7、由某一合同副經(jīng)理兼管,到了工程中后期索賠工作量比較大時,關(guān)于重大索賠事件,也能夠?qū)⑵浞殖扇舾伤髻r小組來進(jìn)行治理。直線式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便,便于統(tǒng)一指揮,集中治理。要緊的缺點是缺乏橫向的和諧關(guān)系,靈活性較差,一旦項目規(guī)模專門大時,會使治理工作復(fù)雜化,合同部經(jīng)理可能會因為體會、精力不及而顧此失彼,難以進(jìn)行有效的治理,如當(dāng)分包合同數(shù)量、或索賠專門多時由于治理跨度過大容易產(chǎn)生失控。另外,這種組織方式對每一位合同治理員本身素養(yǎng)的要求專門高。以分包合同治理員為例,一個分包合同的治理幾乎包括了合同治理的各個時期和多個專業(yè)的內(nèi)容。一個分包合同治理員從投標(biāo)者的資格審查、招標(biāo)

8、文件的編制、招標(biāo)、評標(biāo)、合同談判,到合同簽訂之后實施過程中的合同條款的講明、工程量的核實、合同進(jìn)度款的支付、合同變更、法律和保險等,還有與技術(shù)人員和現(xiàn)場施工治理人員的和諧等等,因此要求他具備專門寬的知識面和各方面的體會,并有專門強的組織和諧能力。2.2 專業(yè)劃分制合同治理的另外一種組織結(jié)構(gòu)確實是矩陣式,也能夠稱之為專業(yè)劃分制（如圖2所示）。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)是一種混合組織結(jié)構(gòu),此種結(jié)構(gòu)從各有關(guān)功能性單位集合了各方面的專家,形成對具體項目負(fù)責(zé)、和諧的目標(biāo)導(dǎo)向的專門部門或小組,以保證按質(zhì)、按量、按期經(jīng)濟(jì)地完成項目任務(wù)。任務(wù)一旦完成,該小組即行解散。在這種組織模式下,合同治理工作分成若干專業(yè),可包括合

9、同條件、索賠、計量、支付、技術(shù)、法律、保險、和諧和文檔等。專業(yè)劃分的粗細(xì)程度視項目的復(fù)雜程度來確定。采納這種治理方式時將一個主合同、重大索賠事件或分包合同劃分為若干專業(yè)治理區(qū)域,由對應(yīng)的專業(yè)人員來治理。這種治理方式的優(yōu)點是能充分發(fā)揮每一個專業(yè)人員的專業(yè)特長,能針對合同中顯現(xiàn)的咨詢題進(jìn)行深入的分析和研究,專門是關(guān)于主合同、重大索賠事件和要緊分包合同的處理和研究,同時信息反饋的速度較快。其缺點是各個專業(yè)之間的和諧工作量較大,可能會形成職責(zé)不分明的狀態(tài)。圖2矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖示例我們的建議是在做組織結(jié)構(gòu)的選擇的時候要考慮的因素要緊是項目的規(guī)模和復(fù)雜程度,如果是中小型項目一樣可采納第一種方式,使治理工作

10、簡單化,因為在專門大程度上簡單就意味著高效;只有專門大的綜合性的項目才考慮是否采納第二種方式。在現(xiàn)實中還會顯現(xiàn)上述兩種方式交叉使用的情形,如圖1所示直線式的組織結(jié)構(gòu)中的索賠治理,關(guān)于重大的索賠事件可由一個索賠治理員牽頭,由其他合同治理員和項目部的其他部門的有關(guān)人員兼職共同處理。而在圖2所示矩陣式組織結(jié)構(gòu)中也可采納將相近的幾個專業(yè)歸到一個小組中,小組內(nèi)部的治理又能夠采納直線式,如此能夠減少各專業(yè)之間的和諧工作量等。3、合同部與項目其它職能治理部門的關(guān)系作為一個合同部經(jīng)理他要緊考慮的可能是如何搞好合同部內(nèi)部的工作,采納一種適宜的組織結(jié)構(gòu),使合同部的工作高效進(jìn)行。而合同治理是整個項目治理的核心,作為

11、一個項目的項目經(jīng)理就必須從更高的層次來看待那個咨詢題,要想真正搞好項目合同治理工作必須為合同部制造一個良好的外部環(huán)境。因為合同部本身也是項目部的一個職能部門,因此又必須考慮合同部與其他職能治理部門的關(guān)系咨詢題。下面以作者曾在國外參加過的一個大型國際工程總承包交鑰匙項目為例,對此進(jìn)行分析和討論。該項目部由如下職能部門組成:設(shè)計部、合同部、項目操縱部、采購部、質(zhì)量操縱與質(zhì)量保證部、施工部、文檔操縱中心、安全與保衛(wèi)部、財務(wù)部、生產(chǎn)預(yù)備部和行政治理部。項目部整體能夠采納直線職能式和矩陣式相結(jié)合的結(jié)構(gòu)。為使國際工程合同治理工作有組織上的保證,關(guān)于主合同的治理、重大的索賠事件的治理和要緊分包合同的治理在實

12、際處理的過程中往往采納矩陣式組織方式的原理,由合同部牽頭,項目部有關(guān)的職能部門共同和諧解決（如圖3所示）,這也是實踐證明最有效的處理方式之一。圖3主合同和重大索賠事件處理組織方式示例例如,一個重大索賠事件的處理,從索賠事件的發(fā)生和確認(rèn)、索賠意向通知書的發(fā)出、索賠事件的跟蹤、同期記錄的儲存、索賠資料的預(yù)備、索賠報告的編寫、索賠談判,直到索賠的最終決策,必須得到項目部各要緊職能部門和現(xiàn)場各部門的支持。合同部的索賠治理員要負(fù)責(zé)對合同中有關(guān)條款進(jìn)行分析研究;需要設(shè)計部的技術(shù)人員提供技術(shù)支持;操縱部的打算人員對工期的阻礙進(jìn)行分析,由成本工程師提出索賠的費用估算;由采購部的人員提供供應(yīng)商對索賠的阻礙;由施

13、工部的現(xiàn)場治理人員保持有關(guān)的同期記錄和資料;同時需要其他各有關(guān)部門的通力配合。要由各部門的有關(guān)人員兼職組成索賠小組,合同部的索賠治理員確實是那個小組的總和諧員和負(fù)責(zé)人,他要負(fù)責(zé)有關(guān)的所有組織和和諧工作。矩陣式的組織方式為象類似索賠如此綜合性、變化性專門強的工作的治理效率的提升,資源的充分利用提供了組織保證,使索賠工作的治理水平得到了專門大的提升。矩陣式組織方式是一種現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu),它否定了許多傳統(tǒng)的治理原則。例如,它否定了一個人只能有一個上司的原則,因為該組織中的每一個成員實際上有兩個或兩個以上的正式上司,既有功能單位的上司（各職能部門經(jīng)理）,又有目標(biāo)導(dǎo)向單位的上司（各子項目經(jīng)理或治理小組組長

14、）。矩陣型組織在功能部門主管與目標(biāo)導(dǎo)向部門主管之間容易產(chǎn)生沖突,因此,應(yīng)盡量讓兩個方面的權(quán)力保持平穩(wěn)。矩陣式組織結(jié)構(gòu),是由縱橫兩套治理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu),一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。也確實是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。當(dāng)同時有幾個子項目需要完成時,每個項目要求配備不同專長的技術(shù)人員或其他資源。為了加大對項目的治理,每個項目在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下由專人負(fù)責(zé)。因此,在直線職能結(jié)構(gòu)的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,又顯現(xiàn)了一種橫向項目系統(tǒng),形成縱橫交錯的矩陣結(jié)構(gòu)。其中工作小組或項目小組一樣是由不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部

15、門的人員組成的。組成工作小組后,大伙兒為某個特定的項目而共同工作。矩陣式組織適合在需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)時使用。在復(fù)雜而動蕩的環(huán)境中,由于采取了人員組成靈活的項目小組形式,大大增強了對外部環(huán)境變化的習(xí)慣能力。矩陣式組織方式的要緊優(yōu)點是:1）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系專門好地結(jié)合起來,有利于加大各職能部門之間的協(xié)作和配合,及時溝通情形,解決咨詢題;2）它具有較強的機動性,能按照特定需要和環(huán)境活動的變化,保持高度民主的習(xí)慣性;3）把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起,有利于互相啟發(fā),集思廣益,有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)和治理難題,更加圓滿地完成工作任務(wù)。它在發(fā)揮人的才能方面具有專門大的靈活性。矩陣式組織方式的咨詢題要緊是:1）在資源治理方面存在復(fù)雜性;2）穩(wěn)固性差,由于小組成員是由各職能部門臨時抽調(diào)的,任務(wù)完成以后還要回到原職能部門工作,容易使小組人員產(chǎn)生臨時觀點,不安心工作,從而對工作產(chǎn)生一定阻礙;3）權(quán)責(zé)不清,由于每個成員都要同意兩個或兩個以上的上級領(lǐng)導(dǎo),埋伏著職權(quán)關(guān)系的紛亂和沖突,造成治理秩序紛亂,從而使組織工作過程容易喪失效率性。4、結(jié)語選擇適宜的合同治理組織結(jié)構(gòu)和準(zhǔn)確、靈活的運用