2營銷戰(zhàn)略規(guī)劃

1、第二章 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃案例迪斯尼公司想到迪斯尼，可能最先想到的是主題公園和動畫電影。迪斯尼使顧客愉悅的使命和營銷策略師非常有名的。然而，主題公園僅僅是迪斯尼公司的一小部分業(yè)務(wù)。近10年，迪斯尼成為真實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃案例。20世紀(jì)90年代，為了尋求進(jìn)一步的發(fā)展，迪斯尼公司快速開展了多元化經(jīng)營，除了主題公園外，還擁有或進(jìn)入了以下業(yè)務(wù)： o 電視廣播網(wǎng)絡(luò)（ABC和10家電視臺，72家廣播電臺） o 19個有線頻道 o 4家電視制作公司,8家電影和戲劇制作公司 o 5家出版社，5家音樂公司，19個網(wǎng)站 o 迪斯尼商店 o 。 多元化使迪斯尼變成了一個擁有270億美元資產(chǎn)的國際傳媒娛樂巨人，但總收入的增長卻遠(yuǎn)

2、遠(yuǎn)低于多元化之前的80年代后期，而凈收益卻呈下降的趨勢。 迪斯尼最大的挑戰(zhàn)來自對多元化業(yè)務(wù)組合的管理。因此，變大并不一定意味著變強(qiáng)，但有評論家認(rèn)為，這樣的多元化對于長期的發(fā)展是非常重要的。· 但無論如何，有一件事情可以肯定，創(chuàng)造出迪斯尼合適的業(yè)務(wù)組合并不容易，它需要構(gòu)建出色的戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)化的業(yè)務(wù)組合需要很好的戰(zhàn)略規(guī)劃。 本章主要內(nèi)容：· 戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和意義 · 戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟與內(nèi)容 · 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要分析模型 一、 戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和意義（一） 定義：營銷規(guī)劃（marketing plan）有兩個層次：戰(zhàn)略性和策略性。戰(zhàn)略性營銷規(guī)劃strategic ma

3、rketing plan）基于對最佳市場機(jī)會的分析，設(shè)定目標(biāo)市場和公司將會提供的價值。策略性營銷規(guī)劃（tactical marketing plan ）詳細(xì)說明營銷策略，包括產(chǎn)品特征、促銷、銷售規(guī)劃、定價、銷售渠道和服務(wù)。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃（strategic planning）就是根據(jù)公司的內(nèi)、外部環(huán)境、市場機(jī)會和資源，選擇一個整體的業(yè)務(wù)組合與經(jīng)營模式，以維持公司的長期生存與發(fā)展的過程。（二） 戰(zhàn)略規(guī)劃需要思考的主要問題：我們的組織：（如北大的戰(zhàn)略規(guī)劃:世界一流的大學(xué)）1、現(xiàn)在是什么樣子？ 2、將來要變成什么樣子？1、5、10年？3、為什么要變成那個樣子？ 4、采取什么行動才能變成那個樣子？ 戰(zhàn)略

4、的制定與行動· 目前 未來 差距 行動計(jì)劃 · 市場· 產(chǎn)品 · 核心能力 重點(diǎn)在于識別制約公司成長的瓶頸，而不是面面俱到！· 市場營銷 · 組織結(jié)構(gòu) · 人力資源 · （三）戰(zhàn)略規(guī)劃的核心概念公司對每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要制定一個計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)它的長期目標(biāo)，為保證執(zhí)行選擇和執(zhí)行的正確的活動，營銷者必須在三個關(guān)鍵領(lǐng)域優(yōu)先考慮戰(zhàn)略規(guī)劃，即,戰(zhàn)略規(guī)劃包括三個關(guān)鍵概念： 1、 把業(yè)務(wù)的管理作為一項(xiàng)投資組合來管理； 2、 精確地測定每項(xiàng)業(yè)務(wù)目前的狀況與未來的利潤（成長）潛力； 3、 根據(jù)自己的目標(biāo)和內(nèi)、外部環(huán)境選擇最佳戰(zhàn)略。 (四)目的

5、和意義制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是為了達(dá)到以下目的：藍(lán)圖的作用4、 定期地進(jìn)行系統(tǒng)性思考； （低頭拉車，抬頭看路）5、 促進(jìn)信息交流與共享； 6、 對公司使命、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合與組織結(jié)構(gòu)定期地進(jìn)行評估與調(diào)整。 如：光華發(fā)展戰(zhàn)略研討會了解現(xiàn)狀、接受和理解。二、戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟與內(nèi)容制訂戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括： · 1、明確公司使命 · 2、確定有關(guān)目標(biāo) · 3、評估企業(yè)的環(huán)境、資源、風(fēng)險與機(jī)會 （是一個規(guī)劃的大前提）· 4、選擇業(yè)務(wù)組合與成長戰(zhàn)略 · 5、制訂相關(guān)功能性計(jì)劃 （一）明確公司使命 公司存在的意義是什么？使命即區(qū)別于其他公司的基本目標(biāo)。為了確定使命，公司應(yīng)該

6、解決德魯克提出的經(jīng)典問題：1、我們的業(yè)務(wù)是什么？ 2、顧客是誰？ 3、哪些是對顧客有價值的東西？ 4、誰是我們的競爭對手？ 5、我們的事業(yè)應(yīng)該怎么樣？使命規(guī)定了公司的總目標(biāo)和經(jīng)營范圍，一旦調(diào)整使命書，意味著公司的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營理念發(fā)生變化。成功的公司不斷提出這些問題，并慎重而全面的解答。制定使命時考慮以下要素：1、市場導(dǎo)向 無論阿里巴巴還是蘋果，營銷自己的使命甚于營銷自己的產(chǎn)品2、富有想象力 3、顯現(xiàn)企業(yè)核心能力 4、激勵性使命陳述舉例：· 迪斯尼：創(chuàng)造夢想，帶給人們快樂 · 索尼公司：為所有的人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們夢想的機(jī)會· 谷歌：整合全球信息，使人人皆可訪問并

7、從中受益。 為什么公司要有自己的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)？夢想成真、誘惑、對岸的景色。創(chuàng)業(yè)初期和賺得一桶金， 個人和環(huán)境都會變化。愿景的最基本的作用是評價一個新的機(jī)會、誘惑是否值得考慮、利用的評價標(biāo)準(zhǔn)。其次，想象一副拉車推車上坡的圖。前面的人拿著望遠(yuǎn)鏡看見前方的鳥語花香，后面推車人看不見前面，目標(biāo)在舉望遠(yuǎn)鏡人手里（所有者、管理者），此時，共同描繪前景、使命 、戰(zhàn)略目標(biāo)，推車人的心里即有了這幅美景圖。當(dāng)組織發(fā)展到一定的階段，要界定邊界，提供什么，不提供什么。企業(yè)的使命是企業(yè)存在的理由，或責(zé)任。你想賺什么錢、想賺多久時間的錢，3年、30年不一樣；靠誰去賺這些客戶的錢？如果是靠員工，你怎樣讓員工與你一起

8、賺？同樣，股東？社區(qū)？也如此。所以，使命其實(shí)是協(xié)調(diào)利益相關(guān)者關(guān)系的準(zhǔn)則。 激勵應(yīng)以人的切身利益相關(guān)的東西。如“我的團(tuán)長我的團(tuán)” 如：聯(lián)想的使命：為客戶：聯(lián)想將提供信 的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩； 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間 活質(zhì)量； 為股東：回報股東長遠(yuǎn)利益； 為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步。 聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承"讓用戶用得更好"的理念，始終致 力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國 信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來，作為IT技術(shù)與服務(wù)的提 供者，聯(lián)想將以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，滿足家庭、個 人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其 提供針對性的信息產(chǎn)品和服務(wù)。有的公司已經(jīng)沒

9、有愿景陳述，只有使命陳述。有的公司的愿景寬有的愿景窄，取決于你的業(yè)務(wù)領(lǐng)域未來的發(fā)展空間。大，前景好，愿景窄點(diǎn)好；空間不大，需求不穩(wěn)，窄一點(diǎn)好。華為：成為世界級的領(lǐng)先的電訊設(shè)備提供商。聯(lián)想：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想好的使命陳述應(yīng)該采用長期的觀點(diǎn)，它應(yīng)該是是持續(xù)的。但愿景實(shí)現(xiàn)了，就要調(diào)整。如微軟20年前的愿景不適用于現(xiàn)在。而麥當(dāng)勞的愿景指導(dǎo)了它50年的時間：提供全球化最優(yōu)的快餐服務(wù)。（客戶群相對穩(wěn)定）學(xué)校也有使命：哈佛商學(xué)院的使命：我們培養(yǎng)能改變世界的領(lǐng)導(dǎo)者。光華管理學(xué)院的使命：創(chuàng)造管理知識，培養(yǎng)商界領(lǐng)袖。涂平教授認(rèn)為：“兩者是成年美酒與當(dāng)成的葡萄酒的兩者的差別。光華的缺少個性，商界

10、領(lǐng)袖而不是學(xué)術(shù)？政界領(lǐng)袖？束縛在一個狹隘的領(lǐng)域?！保ǘ┐_定有關(guān)目標(biāo)· 在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時，應(yīng)當(dāng)將公司使命轉(zhuǎn)變?yōu)楦泳唧w的業(yè)務(wù)目標(biāo)。· 包括： 1、顧客/市場目標(biāo)· 2、產(chǎn)品/生產(chǎn)目標(biāo)· 3、核心競爭能力目標(biāo)· 4、財務(wù)目標(biāo) ，等等好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)清晰明確，如：在未來12個月中，利潤提高10%；到2012年市場份額達(dá)到20%；下一年內(nèi)新增50家店鋪；未來24個月內(nèi)開發(fā)12種新產(chǎn)品。（三）環(huán)境評估定期對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行評估，是管理層的一項(xiàng)非常重要的任務(wù)。圍繞目標(biāo)消費(fèi)者評估組織資評價環(huán)境中的風(fēng)險和機(jī)會。處境評估包括：1、 宏觀環(huán)境2、 市場機(jī)遇

11、3、主要威脅 4、公司所擁有的主要資源與核心競爭力 5、競爭對手分析 例：上世紀(jì)90年代的三星· 環(huán)境 o 成本優(yōu)勢在不斷喪失 o 國內(nèi)需求有限并達(dá)到飽含 o 全球經(jīng)濟(jì)一體化 o 研發(fā)能力和產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到了一定的水平 · 戰(zhàn)略 o 成本領(lǐng)先創(chuàng)建國際化大品牌 （四）選擇業(yè)務(wù)組合與成長策略1、業(yè)務(wù)定義：一項(xiàng)業(yè)務(wù)可以從三個方面進(jìn)行定義：顧客群體、顧客需求和技術(shù)。例如一家公司把業(yè)務(wù)定義為向電視演播室提供白熾燈照明系統(tǒng)，那么電視演播室就是它的顧客群體，照明就是它的顧客需求，而白熾燈照明就是它的技術(shù)。· 一項(xiàng)業(yè)務(wù)必須是滿足顧客的過程，而不是制造產(chǎn)品的過程。 產(chǎn)品是短暫的，而基本

12、需要和顧客群體是永遠(yuǎn)持續(xù)的。交通是一種需要，而汽車、火車飛機(jī)等是滿足顧客需要的產(chǎn)品。·· 例：產(chǎn)品和市場導(dǎo)向的業(yè)務(wù)定義的比較 市場導(dǎo)向的業(yè)務(wù)定義（p28市場營銷學(xué)，科特勒）· · 公司 產(chǎn)品導(dǎo)向定義 市場導(dǎo)向定義 · 資生堂 生產(chǎn)化妝品 出售希望 迪斯尼 經(jīng)營主題公園 創(chuàng)造夢想， 體驗(yàn)美國文化 耐克 銷售運(yùn)動服和鞋 幫助人們體驗(yàn)競爭和取勝的感覺 業(yè)務(wù)定義是不斷變化不斷調(diào)整的。過于寬泛的定義對行動缺乏指導(dǎo)作用。所以現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)定義都趨向于抽象、寬泛，不以產(chǎn)品導(dǎo)向定義，不想受束縛。2、業(yè)務(wù)組合與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單位1）公司的業(yè)務(wù)組合(business

13、portfolio)指的是該公司所有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的集合。 2）一般大公司都經(jīng)營許多差異性很大的業(yè)務(wù)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，有自己的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，或稱“戰(zhàn)略性事業(yè)單位“，（strategic business unit, SBU）組成。 例：索尼公司的五大業(yè)務(wù)集團(tuán)： 電子業(yè)務(wù)、游戲業(yè)務(wù)、音樂業(yè)務(wù)、影視業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的資源配置通常應(yīng)根據(jù)該業(yè)務(wù)的市場吸引力、公司的相關(guān)優(yōu)勢和市場風(fēng)險做出，需要用分析工具，根據(jù)盈利潛力對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位典型分類。圖：成長策略：（產(chǎn)品市場擴(kuò)展方格圖）星巴克案例 市場營銷學(xué)，科特勒31（五）制定功能性計(jì)劃· 為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)，必須制訂相應(yīng)的功能性計(jì)

14、劃： o 市場營銷 o 人力資源 o 產(chǎn)品研發(fā) o 財務(wù) o . 三、戰(zhàn)略規(guī)劃的主要分析模型主要介紹SWOT分析及波士頓矩陣（BCG業(yè)務(wù)組合分析法）（一） SWOT分析SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機(jī)會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。圖：

15、SWOT分析（涂平教授）例：沃爾瑪?shù)腟WOT分析· 優(yōu)勢Strengths ：· 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，良好的商譽(yù)。 · 由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)導(dǎo)致的低成本和高效率。 · 優(yōu)秀的人才和較高的員工忠誠度。 · 劣勢Weaknesses · 業(yè)務(wù)龐大可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。 · 大而全的經(jīng)營方式在適應(yīng)性上比更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。 · 國外市場的開拓起步較晚· 機(jī)會Opportunities o 全球化趨勢降低了進(jìn)入國外市場的壁壘。 o 新興國家（例如中國和印度）創(chuàng)

16、造了新的潛在市場。 o 目前已拓展的國外市場有限，還有巨大潛力。 · 威脅Threats o 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。 o 貿(mào)易保護(hù)主義和民族主義的抬頭導(dǎo)致沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略可能遇到政治上的問題。 o 惡性價格競爭減少了零售業(yè)的利潤空間。 下列兩個常見的錯誤，是新手在進(jìn)行SWOT分析時，很容易誤犯的。有時這樣的錯誤會嚴(yán)重誤導(dǎo)分析結(jié)果。 一是在整體目標(biāo)尚未明確和獲得共識前，就進(jìn)行SWOT分析。 整體的企業(yè)或計(jì)劃案目標(biāo)都尚未被確認(rèn)時，可能SWOT團(tuán)隊(duì)成員都各想各的，導(dǎo)致SWOT分析也七零八落，最后分析出的結(jié)果也無法落實(shí)。二，SWOT分析僅是現(xiàn)況，客觀的陳

17、述。也許多數(shù)人在優(yōu)勢、劣勢與威脅面都能做到客觀的陳述，但在機(jī)會這一象限，許多人會將策略寫進(jìn)去，而非現(xiàn)象。 可以試著將機(jī)會想成：理想情況的描述，這會有助于推出下一步的策略。（二） 波士頓矩陣（BCG業(yè)務(wù)組合分析法）波士頓矩陣（BCG Matrix: Boston Consulting Group）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。 這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，只有這樣，企業(yè)的

18、生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實(shí)力。市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。 企業(yè)實(shí)力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實(shí)力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實(shí)力較強(qiáng)；如果僅有市場引力大，而沒有相應(yīng)的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙Γ瑒t該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，而市場引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。 通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。（三） GE業(yè)務(wù)組合分析（課后自學(xué)）GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)