研討案例：股東當(dāng)前利益與企業(yè)長遠價值的權(quán)衡(雷士光電)劉波

1、股東當(dāng)前利益與企業(yè)長遠價值的權(quán)衡：雷士光電案例分析1案例概況廣東惠州雷士光電科技有限公司(以下簡稱雷士光電)是一家專業(yè)照明電器與電氣裝置產(chǎn)品制造商。憑借優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量、卓越的服務(wù)精神，贏得了客戶的廣泛認可與贊譽。雷士光電在國內(nèi)商業(yè)照明領(lǐng)域一直保持行業(yè)領(lǐng)先地位，其“NVC雷士照明”品牌已成為國內(nèi)照明行業(yè)主要品牌之一。多年來，雷士光電已獲“國家免檢產(chǎn)品”、“廣東省著名商標(biāo)”、“廣東省名牌產(chǎn)品”等多項殊榮，并于2006年成為行業(yè)營業(yè)收入最高的企業(yè)。 該公司創(chuàng)建于1998年，由三位原始人股東，即總經(jīng)理吳長江、董事長杜剛和董事胡永紅共同出資100萬元發(fā)起設(shè)立。三人平分股權(quán)比例。最初的雷士光電業(yè)務(wù)是靠貼牌

2、起步，與早已進入并開始全面布局中國的飛利浦、松下、歐司朗等國際照明巨頭分爭市場的一杯羹。公司的營業(yè)收入迅速增長，成立的第1年就實現(xiàn)了3 000萬元的銷售額，第2年完成了6 000萬元銷售額的目標(biāo)。雷士光電的銷售業(yè)績以每年80的遞增速度扶搖直上，7年時間，銷售額增長了30倍。 然而，隨著利潤的不斷快速增長，三位創(chuàng)始人股東開始在收益分配上逐漸產(chǎn)生了意見分歧并發(fā)生了如上所述的股權(quán)之爭。 在經(jīng)歷了上述股權(quán)變更的風(fēng)波之后，雷士光電在吳長江的領(lǐng)導(dǎo)下，不斷加大投入，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展，力求持續(xù)增長。目前的雷士光電，產(chǎn)品涵蓋了商業(yè)照明、家居照明、戶外照明、智能照明、雷士電工和光源電器等六大種類六十余個系列數(shù)千

3、個品種，為客戶提供了全方位的照明與電氣裝置項目的產(chǎn)品配套、客戶服務(wù)和技術(shù)支持。同時，斥巨資引進ERPSAP系統(tǒng)，有效地提高了生產(chǎn)流程控制和內(nèi)部管理水平。公司已通過ISO9001：2000國際質(zhì)量體系認證，并被評為中國質(zhì)量服務(wù)信譽AAA級企業(yè)，被中國農(nóng)業(yè)銀行評為“2005年度AAA級信用企業(yè)”；產(chǎn)品通過3C、TUV、CE、EMC等國內(nèi)外權(quán)威認證與檢測，并榮獲中國照明燈飾十佳質(zhì)量放心品牌、中國進入WTO推薦產(chǎn)品、中國建筑電氣知名品牌、中國質(zhì)量達標(biāo)放心品牌和最具影響力品牌等多項榮譽。同時，為了進一步推進國家名牌戰(zhàn)略的實施、促進我國經(jīng)濟發(fā)展和提升公司的品牌形象，公司已向國家工商總局提交了“中國馳名商標(biāo)

4、”申請?，F(xiàn)在的雷士光電在二十幾個國家和地區(qū)設(shè)有經(jīng)營機構(gòu)，產(chǎn)品專賣店多達860余家，客戶服務(wù)機構(gòu)也已遍布全國。企業(yè)競爭力與價值不斷提升。 2創(chuàng)始人股東之間發(fā)生沖突的原因 雷士光電的三個創(chuàng)始人股東原本是同學(xué)、密友，三人最初因志同道合而共同創(chuàng)業(yè)。三人在盈利分配問題上產(chǎn)生了不可調(diào)和的矛盾，其原因需要從整個事件的發(fā)展過程去分析。三人之間的矛盾是隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和業(yè)績的提高而逐步升級的。 在公司發(fā)展的初期，三個創(chuàng)始人股東作為管理層的核心成員，很明顯是以企業(yè)的長遠發(fā)展為目標(biāo)的，都注重對企業(yè)持續(xù)增長能力的投資。在創(chuàng)立之初，企業(yè)采取了“品牌先行”策略，通過對品牌的投資，讓品牌的影響力來彌補生產(chǎn)能力的不足。公司

5、在國內(nèi)照明業(yè)首創(chuàng)了“品牌專營大區(qū)域營運中心”的營銷模式，打出了NVC雷士照明品牌。其次，公司注重加強分銷能力，大力度鋪設(shè)專賣店網(wǎng)點，向二級市場滲透。此外，自2002年開始，公司開辟了照明行業(yè)的另一條新渠道“隱形渠道”，即把開拓市場延伸到當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計院和裝修公司。隱形渠道為雷士光電在一些重點工程項目的競標(biāo)上贏得了絕對優(yōu)勢。與此同時，雷士光電注重加大研發(fā)投入，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，有效地提高了產(chǎn)品的技術(shù)含量。公司每年研發(fā)費用占公司總支出的20左右，這個比例已經(jīng)遠遠超出國內(nèi)一般企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面的投入力度。公司所采取的這一系列的旨在提高持續(xù)增長能力的措施使公司實現(xiàn)了營業(yè)收入的高速增長。 公司在初始階段的盈利

6、能力比較低，創(chuàng)始人股東關(guān)注的是企業(yè)的持續(xù)增長能力，他們認識到只有通過實現(xiàn)公司長期價值才能實現(xiàn)個人股份的長期收益與價值。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，高額營業(yè)利潤使創(chuàng)始人股東取得股份收益回報成為可能，于是在將當(dāng)期盈利是繼續(xù)加大投入還是更多的用于股份分配的問題上，三個創(chuàng)始人股東開始產(chǎn)生意見分歧。胡永紅和杜剛明顯傾向于分紅，而總經(jīng)理吳長江則愿意繼續(xù)加大對主營業(yè)務(wù)的投入力度，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)增長。表面上看，三個創(chuàng)始人股東之間的意見分歧僅僅表現(xiàn)在是將企業(yè)當(dāng)前取得的利潤用于股東分紅還是用于擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的資金再投入，但兩種觀點的分歧隨著時間的推移和公司利潤增加而激化為難以調(diào)和的矛盾。三個創(chuàng)始人股東由最初業(yè)務(wù)

7、決策制定時的不斷爭執(zhí)演變?yōu)楹髞淼臓幊?。一開始大家還能坐在一起討論、溝通，但是難以達成一致的意見，于是吳長江逐漸對協(xié)調(diào)工作失去了耐心。為提高效率，吳長江開始獨自做決斷，他把賺來的錢一次一次的用于擴大生產(chǎn)規(guī)模。三個創(chuàng)始人股東之間的矛盾由此逐漸升溫。吳長江本人后來在記者的采訪中表示：“我也不是不想與他們溝通，只是我好像覺得我們溝通起來非常費勁，大家理念思路不一致，后來也就懶得跟他們再多解釋了”。雙方漸漸地都失去了耐心，甚至開始互相挑剔。最終矛盾到了不可調(diào)和的地步，終于在2005年爆發(fā)了關(guān)于股權(quán)紛爭事件。 三個創(chuàng)始人股東在公司收益如何分配問題上爭執(zhí)不下，已經(jīng)到了不可調(diào)和的地步?？偨?jīng)理吳長江一怒之下提出

8、辭職。早已暗流涌動的創(chuàng)始人股東之間的矛盾爆發(fā)，合作關(guān)系徹底決裂。吳長江一氣之下脫口而出：“你們既然這樣講，你們覺得我不行，管得不好，你們不認同我，那好，你們來，我退出!”然而就是這樣一句氣話被同樣積怨已久的另外兩個創(chuàng)始人股東抓住了把柄，他們馬上召開了股東會，并以吳長江此番的氣話為要挾，使吳長江被迫離開公司，并不得不出讓自己持有的股份。 從表面上看，創(chuàng)始人股東之間產(chǎn)生沖突的直接原因是對收益分配政策上的分歧，但從本質(zhì)上看，這種分歧其實反映了三個創(chuàng)始人股東對公司財務(wù)管理目標(biāo)的不同理解。雙方的分歧在于究竟是應(yīng)當(dāng)以股東當(dāng)期現(xiàn)實利益最大化為目標(biāo)，還是以企業(yè)長遠價值最大化為目標(biāo)。從供應(yīng)商和分銷商對吳長江留任

9、公司總經(jīng)理的關(guān)注程度上看，此時他們實質(zhì)上是關(guān)注公司能否持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展并與它們保持以往穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系?？梢哉f，企業(yè)長期價值對包括供應(yīng)商與分銷商在內(nèi)的利益相關(guān)者的長遠價值最大化至關(guān)重要。3利益相關(guān)者共同干預(yù)下的股權(quán)變更 在聽說吳長江總經(jīng)理離職并轉(zhuǎn)讓股權(quán)的消息之后，雷士光電在各地的約200家供應(yīng)商與分銷商立即趕赴雷士光電總部，力主吳長江重新出任總經(jīng)理一職。他們對吳長江聲勢浩大的支援迫使昔日三位創(chuàng)始人股東不得不重新坐下來協(xié)商。 從各地供應(yīng)商、分銷商出現(xiàn)在公司總部那一刻起，杜剛和胡永紅兩人就認定出現(xiàn)這種局面都是吳長江一手策劃的，是吳長江和眾多的供應(yīng)商與分銷商串通一起制造的。然而長期的意見分歧已經(jīng)耗盡了三位

10、創(chuàng)始人股東的耐心，他們之間的矛盾再度升級，沖突一觸即發(fā)，使協(xié)商過程異常艱難。在當(dāng)時的情況下，三位創(chuàng)始人股東很難再度攜手共同管理公司業(yè)務(wù)，于是杜剛和胡永紅兩人提出條件，以總計16 000萬元的價格出讓各自股份并退出公司。但這一股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議規(guī)定，吳長江必須在一個月之內(nèi)向兩人各支付5 000萬元，總共1億元，余款在半年內(nèi)全部結(jié)清。如果不能按期支付，將會拍賣吳長江的股份和雷士光電的品牌。 以杜剛和胡永紅兩人對公司財務(wù)資金狀況的了解，當(dāng)然知道抽走這16 000萬元意味著什么。顯然，一個難題擺到了吳長江面前，要么讓杜剛和胡永紅接手公司經(jīng)營管理權(quán)，要么使公司陷入沒有資金維持生產(chǎn)經(jīng)營的境地。然而，此時雷士光電

11、的總資產(chǎn)也就一億多元，如果抽走全部資金，企業(yè)就得癱瘓。杜剛和胡永紅兩人也認定了涉及巨額資金的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議會使吳長江與這些利益相關(guān)者難以維持統(tǒng)一戰(zhàn)線，吳長江屆時只能自食其果。杜剛和胡永紅兩人堅持認為：“這種局面的出現(xiàn)肯定是吳長江導(dǎo)演的，我們這么做肯定是被逼的，所有的經(jīng)銷商都是他親自打電話叫過來的，他剛給一個經(jīng)銷商打電話，那個經(jīng)銷商就給我打了?！痹诙艅偤秃兰t兩人走出股東會會場時，胡永紅對吳長江說的一句話中表明了他們當(dāng)時對此事件的認識。他說：“同學(xué)之間有這個必要嗎?” 事情是否會像一般人想象的那樣，使公司陷入空前的財務(wù)危機呢? 就在雷士光電面臨支付股權(quán)收購的資金困難時，幾乎所有的供應(yīng)商與分銷商都向

12、雷士光電伸出了援助之手。很多經(jīng)銷商預(yù)付了商品的貨款，供應(yīng)商主動延長應(yīng)收賬款的期限。正如雷士光電的一個供應(yīng)商代表何險峰所言：“我們也不愿意這個時候向雷士光電請求付款。我們的很多經(jīng)銷商從外面打款進來，我們供應(yīng)商就主動提出延長付款期限。”何險峰還說：“我當(dāng)時壓在雷士光電的資金差不多有1 300萬元，加上我的庫存，我的機器設(shè)備，可能有1 800萬元左右。如果雷士光電當(dāng)時一下子癱瘓的話，我就要一切從頭再來了?！惫?yīng)商與客戶以各種方式支持著雷士光電的資金周轉(zhuǎn)，使吳長江重新成為公司的掌門人。 出現(xiàn)上述一幕難道僅僅是吳長江的個人魅力所致嗎? 這當(dāng)中確有吳長江個人敬業(yè)和出色領(lǐng)導(dǎo)能力的因素，正如供應(yīng)商之一王邵靈所

13、言：“他是那種言出必行，而且說到會做到的人。而且為朋友，他是不會計較得失的，哪怕自己吃點虧，他也會去做。”但僅僅依靠這些因素是不夠的，供應(yīng)商與客戶支持吳長江的根本原因是吳所奉行的公司持續(xù)增長理念，因為他們確信雷士光電的持續(xù)增長將能為作為利益相關(guān)者的供應(yīng)商與客戶帶來更多的機會。正如吳長江所說，“做雷士光電的經(jīng)銷商都發(fā)達了，身家過億的大有人在?！?控制性股東主導(dǎo)下的公司財務(wù)目標(biāo) 雷士光電股權(quán)變更事件反映了一個由少數(shù)控制性大股東擁有的公司因如何支配企業(yè)資源而產(chǎn)生了意見分歧。由此引發(fā)的問題表現(xiàn)在四個方面：一是如何處理所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)關(guān)系問題；二是如何協(xié)調(diào)控制性大股東與供應(yīng)商和客戶等利益相關(guān)者之間的利益關(guān)

14、系問題；三是重要利益相關(guān)者對公司控制權(quán)的影響；四是如何確定公司財務(wù)目標(biāo)。 在由少數(shù)控制性大股東控制的公司中，大股東通常既擁有公司的所有權(quán)，又擁有對公司業(yè)務(wù)的經(jīng)營權(quán)。像在雷士光電這樣的民營企業(yè)中，控制性大股東的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)可以認為是合一的，創(chuàng)始人股東是實際控制人，擁有對企業(yè)資源的支配權(quán)。因此在這類企業(yè)中，“人治”的特點極為明顯，供應(yīng)商與客戶們之所以擁護吳長江再度掌管企業(yè)，是因為他們意識到雷士光電能否持續(xù)發(fā)展也關(guān)系到其自身的持續(xù)發(fā)展，而雷士光電只有在吳長江掌控下才會使他們確信能夠順利合作。吳長江在兩個方面取得了供應(yīng)商與客戶的信任：一方面是堅持加大對企業(yè)的投入，努力實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；另一方面是恪守對

15、供應(yīng)商與客戶的承諾。吳長江堅持加大對企業(yè)的投入，實現(xiàn)企業(yè)快速增長，實則是把企業(yè)這個“餅”做大。這樣，不僅可以實現(xiàn)股東利益最大化，供應(yīng)商與客戶等利益相關(guān)者的利益也可以實現(xiàn)更大程度上的滿足。顯然，吳長江對企業(yè)更多的是從長期目標(biāo)上考慮，這一長期目標(biāo)可以被認為是兼顧了供應(yīng)商與客戶長遠利益的企業(yè)價值最大化，恰恰在這一點上，另外兩個創(chuàng)始人股東與總經(jīng)理吳長江之間在認識上的分歧越來越大。因此，在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)無法分離的情況下，供應(yīng)商與客戶只能選擇既能控制與管理公司又能兼顧他們利益的人掌管雷士光電。 在一個由控制性大股東控制的企業(yè)中，如何協(xié)調(diào)控制性大股東與供應(yīng)商和客戶等利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系呢?這個問題又可以

16、根據(jù)控制性大股東之間是否是實際意義上的一致行動人而有所不同：一種情形是大股東之間構(gòu)成了實際意義上的一致行動人，即假設(shè)雷士光電的三個創(chuàng)始人股東之間在公司收益分配上的意見基本一致，那么，大股東們的決策無論是加大對主營業(yè)務(wù)的投資，還是對股東進行分配，小股東和其他利益相關(guān)者此時只能是被動地接受大股東們對公司資源的決策結(jié)果。另一種情形是控制性大股東之間在公司收益分配上的意見存在明顯的意見分歧，即像雷士光電的三個創(chuàng)始人股東之間一樣。此時，公司決策的結(jié)果取決于控制性大股東之間的力量對比。在雷士光電的三個創(chuàng)始人股東之間的股權(quán)變更事件中，一開始總經(jīng)理吳長江的退出就是這種無奈的選擇結(jié)果。因此，控制性大股東與供應(yīng)商

17、和客戶等利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系還很難實現(xiàn)制度化約束，換句話說，重新掌管雷士光電的吳長江，成為唯一的大股東，能否一如既往的處理好與供應(yīng)商及客戶的利益關(guān)系完全取決于其個人的態(tài)度。 在一個由控制性大股東控制的企業(yè)中，重要利益相關(guān)者對公司控制權(quán)的影響如何呢?在雷士光電的三個控制性大股東中形成兩派意見，按照股權(quán)比例，總經(jīng)理吳長江處于少數(shù)地位，另外兩個股東聯(lián)合起來形成了最終控制權(quán)。此時，大量供應(yīng)商與客戶的介入，形成了對吳長江的有力支持，才使事情有了轉(zhuǎn)機。雖然供應(yīng)商與客戶并沒有公司的在權(quán)益資本意義上的所有權(quán)，但他們與雷士光電的關(guān)系在很大程度上影響了對企業(yè)資源的支配能力，從而決定了企業(yè)的發(fā)展能力，能夠?qū)资抗怆姰a(chǎn)生重要影響。反過來，吳長江雖然在權(quán)益資本的比例上只占1/3，在獲得了供應(yīng)商與客戶的大力支持后，事實上對企業(yè)資源的支配與控制能力卻超過了另外兩位創(chuàng)始人股東。 如何確定公司財務(wù)目標(biāo)呢? 從雷士光電總經(jīng)理吳長江對企業(yè)收益分配的思路上看是傾向于對企業(yè)加大投資，減少并延緩了創(chuàng)始人股東所獲得的現(xiàn)實