績效管理課程講義--引入kpi和bsc改進(jìn)完善中國企業(yè)的績效管理體系

1、引入引入KPI和和BSC，改進(jìn)完善改進(jìn)完善中國企業(yè)的績效管理體系中國企業(yè)的績效管理體系 馬小麗馬小麗 研究員研究員n勞動和社會保障部勞動工資研究所二室勞動和社會保障部勞動工資研究所二室主任主任,研究員研究員,中國勞動保障科學(xué)研究院學(xué)中國勞動保障科學(xué)研究院學(xué)術(shù)評審委員會委員術(shù)評審委員會委員n從事從事20余年人力資源與薪酬管理實(shí)踐和余年人力資源與薪酬管理實(shí)踐和理論政策研究理論政策研究,著書多部著書多部,公開發(fā)表論文文公開發(fā)表論文文章百余萬字章百余萬字,曾被破格評聘為副研究員曾被破格評聘為副研究員n主持?jǐn)?shù)十家企事業(yè)單位人力資源與薪酬主持?jǐn)?shù)十家企事業(yè)單位人力資源與薪酬和績效管理咨詢方案設(shè)計工作和績效管

2、理咨詢方案設(shè)計工作n全國各類培訓(xùn)班授課上百場全國各類培訓(xùn)班授課上百場引言一：引言一：中國企業(yè)最大的管理中國企業(yè)最大的管理黑洞黑洞 績效管理績效管理中國企業(yè)家的最大中國企業(yè)家的最大困惑困惑 員工沒有績效執(zhí)行力員工沒有績效執(zhí)行力 引言二：績效管理在人力資源引言二：績效管理在人力資源管理中的定位管理中的定位戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃系系統(tǒng)統(tǒng)職職位位能能力力評評估估系系統(tǒng)統(tǒng)薪薪酬酬分分配配系系統(tǒng)統(tǒng)績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程管管理理組組織織管管理理人人力力資資源源管管理理內(nèi)容提要內(nèi)容提要一、中國企業(yè)在績效管理方面存一、中國企業(yè)在績效管理方面存在的問題分

3、析在的問題分析二、中國企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理二、中國企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系？的績效管理體系？三、引入三、引入KPI結(jié)合結(jié)合BSC法法,設(shè)計現(xiàn)設(shè)計現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系代企業(yè)績效管理體系四、案例分析四、案例分析一、中國企業(yè)在績效管理方面存在一、中國企業(yè)在績效管理方面存在的問題分析的問題分析n問題一：績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)問題一：績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)績效管理績效管理績效指標(biāo)績效指標(biāo)部門指標(biāo)部門指標(biāo)公司指標(biāo)公司指標(biāo)員工指標(biāo)員工指標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)！嚴(yán)重脫節(jié)！n問題二：把績效考核混同為績效管理問題二：把績效考核混同為績效管理n績效考核僅僅是績效管理的一部分績效考核僅僅是績效管理的一部

4、分績效績效管理管理績效實(shí)施績效實(shí)施績效計劃績效計劃績效反饋績效反饋績效考核績效考核績效運(yùn)用績效運(yùn)用n問題三：對部門的考核還停留在經(jīng)問題三：對部門的考核還停留在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制時代，對員工的考核還停濟(jì)責(zé)任制時代，對員工的考核還停留在德能勤績階段留在德能勤績階段部門考核部門考核經(jīng)濟(jì)責(zé)任制經(jīng)濟(jì)責(zé)任制員工考核員工考核德能勤績德能勤績據(jù)調(diào)研，據(jù)調(diào)研，80%以上的以上的國有企業(yè)采取這種考國有企業(yè)采取這種考核方式！核方式！考核理念和方法嚴(yán)重考核理念和方法嚴(yán)重落后！落后！n問題四：績效考核指標(biāo)體系不科學(xué)問題四：績效考核指標(biāo)體系不科學(xué)缺乏缺乏科學(xué)科學(xué)績效績效指標(biāo)指標(biāo)體系體系n指標(biāo)體系與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，沒有形指標(biāo)體系與發(fā)

5、展戰(zhàn)略脫節(jié)，沒有形成對發(fā)展戰(zhàn)略的層層分解成對發(fā)展戰(zhàn)略的層層分解n指標(biāo)體系不健全、不系統(tǒng)，全部是指標(biāo)體系不健全、不系統(tǒng)，全部是滯后財務(wù)指標(biāo)滯后財務(wù)指標(biāo)n指標(biāo)沒有量化，導(dǎo)致績效管理成為指標(biāo)沒有量化，導(dǎo)致績效管理成為人情管理人情管理二、中國企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理二、中國企業(yè)如何構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系？的績效管理體系？（一）績效管理的涵義（二）績效管理的五個環(huán)節(jié)（三）績效管理的責(zé)任（四）績效管理系統(tǒng)包括三個層次（五）績效管理的目標(biāo)和注意事項（六）績效管理的支撐體系（七）績效管理系統(tǒng)的最終成果（一）績效管理的涵義（一）績效管理的涵義n績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，是指人們從

6、事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果n績效管理是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略確定績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，組織公司各單位及員工達(dá)成預(yù)期工作目標(biāo)并將其運(yùn)用于公司管理尤其是人力資源管理與開發(fā)的過程（二）績效管理的五個環(huán)節(jié)（二）績效管理的五個環(huán)節(jié)PDCI（ Plan-Do-Check-Improve ）即績效發(fā)展循環(huán)，即績效發(fā)展循環(huán)，是是“目標(biāo)設(shè)立、制目標(biāo)設(shè)立、制訂計劃、過程管理、訂計劃、過程管理、檢查評估、激勵報檢查評估、激勵報酬、反思反饋酬、反思反饋” 的的不斷重復(fù)的過程不斷重復(fù)的過程績效管績效管理流程理流程績效績效實(shí)施實(shí)施績效績效考核考核績效反績效反饋面談饋面談績效績效結(jié)果結(jié)果運(yùn)用運(yùn)用績效績效計劃計劃績效結(jié)績效結(jié)果運(yùn)用果

7、運(yùn)用績效反績效反饋面談饋面談績效績效考核考核績效績效實(shí)施實(shí)施績效績效計劃計劃n薪酬、獎懲、晉升、降級等：促進(jìn)員工薪酬、獎懲、晉升、降級等：促進(jìn)員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)n根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行績效反饋與面談，根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行績效反饋與面談，肯定成績，指出不足肯定成績，指出不足n考核主體根據(jù)績效合同的履行情況對考考核主體根據(jù)績效合同的履行情況對考核客體進(jìn)行考核核客體進(jìn)行考核n開展工作，各個層次協(xié)同配合，做好績開展工作，各個層次協(xié)同配合，做好績效實(shí)施效實(shí)施n績效管理的起點(diǎn)，制訂各單位及員工的績效管理的起點(diǎn)，制訂各單位及員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)績效指標(biāo)和目標(biāo)計

8、劃計劃檢查檢查報酬、運(yùn)用報酬、運(yùn)用輔導(dǎo)輔導(dǎo)員工員工主管主管反饋溝通反饋溝通反饋溝通反饋溝通員工員工主管主管反饋求助反饋求助反饋指導(dǎo)反饋指導(dǎo)員工員工主管主管反饋說明反饋說明反饋糾偏反饋糾偏員工員工主管主管反饋改進(jìn)反饋改進(jìn)反饋鼓勵反饋鼓勵績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：持續(xù)溝通，績效管理的生重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：持續(xù)

9、溝通，績效管理的生命線命線績效面談準(zhǔn)備績效面談準(zhǔn)備 面談過程面談過程 確定績效確定績效 提出改進(jìn)計劃提出改進(jìn)計劃面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，雙方以平等方式進(jìn)行討論面談目標(biāo)。面談要避免無目的的漫談，整個面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標(biāo)面談要點(diǎn)。面談的是工作業(yè)績，與人格問題無關(guān)，并要談未來要做的事確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)提出改進(jìn)計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計劃改進(jìn)計劃。具體改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)，對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法決定最佳的時間

10、、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，事先準(zhǔn)備面談內(nèi)容重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：績效面談流程重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：績效面談流程重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：績效面談中要避免出現(xiàn)的重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：績效面談中要避免出現(xiàn)的情況情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員溝通時肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠工激勵不夠單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不考慮員工感受不考慮員工感受溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少不注意控制面談的議題和內(nèi)容，偏重于無結(jié)果不注意控制面談的議題和內(nèi)容，偏重于無結(jié)果的辯論，引起了不必

11、要的沖突和對抗的辯論，引起了不必要的沖突和對抗重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：加強(qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：加強(qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用績效管理績效管理考核結(jié)果考核結(jié)果員工職業(yè)生涯發(fā)展員工職業(yè)生涯發(fā)展人員培訓(xùn)與開發(fā)人員培訓(xùn)與開發(fā)工資與報酬工資與報酬人力資源管理人力資源管理專題研究專題研究基礎(chǔ)管理的健全基礎(chǔ)管理的健全（三）績效管理的責(zé)任（三）績效管理的責(zé)任績效管理委員會績效管理委員會企業(yè)管理層級企業(yè)管理層級人力資源部人力資源部部門績效管理部門績效管理員工績效管理員工績效管理公司績效管理公司績效管理（四）績效管理系統(tǒng)包括三個層次（四）績效管理系統(tǒng)包括三個層次公司的績效管理公司的績效管理部門的績效管理部門的績效管理崗位的績效

12、管理崗位的績效管理組織的績效組織的績效員工的績效員工的績效提升提升（五）績效管理的目標(biāo)和注意事（五）績效管理的目標(biāo)和注意事項：目標(biāo)項：目標(biāo)傳遞壓力傳遞壓力、聚焦企、聚焦企業(yè)目標(biāo)業(yè)目標(biāo)n通過績效管理，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、通過績效管理，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)強(qiáng)化責(zé)任強(qiáng)化責(zé)任、塑造職、塑造職業(yè)行為業(yè)行為n通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員

13、工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)科學(xué)決策科學(xué)決策、提供公、提供公正待遇正待遇n即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣改進(jìn)績效改進(jìn)績效，促進(jìn)員，促進(jìn)員工發(fā)展工發(fā)展n通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計劃制定通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、

14、約束與激勵下屬提供參照，同時強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的職業(yè)能力的責(zé)任，不斷提升員工的職業(yè)能力（五）績效管理的目標(biāo)和注意事（五）績效管理的目標(biāo)和注意事項：注意事項項：注意事項n績效管理首先是管理，涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制n績效管理是一個持續(xù)不斷的溝通交流過程，由員工和直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來完成n績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程（五）績效管理的目標(biāo)和注意事（五）績效管理的目標(biāo)和注意事項：誤區(qū)項：誤區(qū)一種審

15、問一種審問一種猜謎一種猜謎一種對抗一種對抗一個最終判決一個最終判決績效考核不應(yīng)該是績效考核不應(yīng)該是績效考核常見的錯誤績效考核常見的錯誤“總是那樣，老一套總是那樣，老一套”也被稱為“暈輪”效果, 這是根據(jù)對員工某一個或幾個方面的性格特點(diǎn)形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向“跟我差不多跟我差不多”對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向1234512345績效考核常見的錯誤績效考核常見的錯誤對比錯誤對比錯誤當(dāng)評估人員對員工進(jìn)行評估時，總是將他們與其他員工進(jìn)行對比，而不是將這些員工自己的實(shí)際績效水平與他們自己的目標(biāo)和期望的績效水平進(jìn)行比較，這是評估人員的

16、一種傾向中心傾向錯誤中心傾向錯誤評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。這或者是因?yàn)槿狈ψ孕藕蜎Q斷力，或者是認(rèn)為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平1234512345績效考核常見的錯誤績效考核常見的錯誤積極的或消極的傾向性錯誤積極的或消極的傾向性錯誤有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向 （六）績效管理的支撐體系（六）績效管理的支撐體系為了使績效管理制度能夠順利運(yùn)行，必須為了使績效管理制度能夠順利運(yùn)行，必須要具備以下兩個關(guān)鍵的支撐體系：要具備以下兩個關(guān)鍵的支撐體系：公司級指標(biāo)公司級指標(biāo)部門級指標(biāo)部門級指標(biāo)員工

17、級指標(biāo)員工級指標(biāo)考核細(xì)則考核細(xì)則指標(biāo)體系指標(biāo)體系指標(biāo)評價體系指標(biāo)評價體系（七）績效管理系統(tǒng)的最終成果（七）績效管理系統(tǒng)的最終成果n績效管理制度績效管理制度n績效管理實(shí)施辦法績效管理實(shí)施辦法n公司關(guān)鍵績效指標(biāo)體系公司關(guān)鍵績效指標(biāo)體系n部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系n員工關(guān)鍵績效指標(biāo)體系員工關(guān)鍵績效指標(biāo)體系n績效指標(biāo)評價細(xì)則績效指標(biāo)評價細(xì)則三、引入三、引入KPI結(jié)合結(jié)合BSC法，設(shè)計現(xiàn)法，設(shè)計現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系代企業(yè)績效管理體系（一）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）（二）平衡計分卡（BSC）（三）引入KPI結(jié)合BSC法，設(shè)計現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系（一）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（一）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）1.K

18、PI的定義2.KPI的三個層次KPI后面的管理原理1.KPI的定義的定義nKPI（Key Performance Indication），是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體目標(biāo)的工具，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是KPI，不是一般所指的績效指標(biāo)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，世界500強(qiáng)企業(yè)基本上都采用了KPI體系方法的三個層次的三個層次公司級公司級KPI部門級部門

19、級KPI崗位級崗位級KPI縱縱橫橫立體網(wǎng)立體網(wǎng)絡(luò)體系絡(luò)體系KPI后面的管理原理后面的管理原理木桶原理二八原理n決定木桶容量的不是最長的木板，而是最短的那塊板n找出公司經(jīng)營中的短板，制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)，就能實(shí)現(xiàn)最大化公司績效的目的 n公司80%的價值來自于20%的關(guān)鍵成功領(lǐng)域n在關(guān)鍵成功領(lǐng)域制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)，就能最高效地實(shí)現(xiàn)最大化公司績效的目的（二）平衡計分卡（二）平衡計分卡（BSC）n平衡計分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院羅伯特 卡普蘭和戴維 諾頓提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40

20、%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出平衡計分卡對于績效方案的設(shè)計和實(shí)施是有幫助的，目前平衡計分卡正在被我國許多企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施n之所以叫“平衡計分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程客戶方面客戶方面為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何表現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些

21、業(yè)務(wù)過程學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)能力財務(wù)方面財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略財務(wù)方面財務(wù)方面財務(wù)指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善做出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利財務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個類別：股東價值、資產(chǎn)利用、收入、成本財務(wù)指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：股東收益、資產(chǎn)價值和結(jié)構(gòu)、收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率等結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)

22、與成長學(xué)習(xí)與成長方面方面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)績效績效指標(biāo)指標(biāo)新增新增績效績效指標(biāo)指標(biāo)客戶方面客戶方面平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長方面方面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)

23、績效績效指標(biāo)指標(biāo)新增新增績效績效指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)平衡計分卡要求企業(yè)專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部流程內(nèi)部流程績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部流程指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部流程指標(biāo)涉及企業(yè)的若干方面：改良與創(chuàng)新過程，經(jīng)營過程，售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長方面方面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)績效績效指標(biāo)指標(biāo)新增新增績效績效指標(biāo)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)平衡計分卡把學(xué)習(xí)與成長視為其他三個方面的基礎(chǔ)，是驅(qū)使上述計分

24、卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權(quán)與相互配合等結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長方面方面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)績效績效指標(biāo)指標(biāo)新增新增績效績效指標(biāo)指標(biāo)因因企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財務(wù)財務(wù)學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部商業(yè)流程內(nèi)部商業(yè)流程客戶客戶果果行動行動結(jié)果結(jié)果戰(zhàn)略高度戰(zhàn)略高度把握全局把握全局n即從企業(yè)

25、戰(zhàn)略出發(fā)，著眼企業(yè)管理的整體及其與外部適應(yīng)的關(guān)系來進(jìn)行績效管理有機(jī)聯(lián)系有機(jī)聯(lián)系相互驅(qū)動相互驅(qū)動n即把財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四方面看成相互有機(jī)聯(lián)系、互為因果、相互作用的關(guān)系來進(jìn)行績效管理重輕相宜重輕相宜均衡發(fā)展均衡發(fā)展n即不同時期有不同的管理重點(diǎn)，同時兼顧非重點(diǎn)，使企業(yè)的財務(wù)與非財務(wù)管理、外部與內(nèi)部管理、長期與短期目標(biāo)管理、結(jié)果與過程管理均能協(xié)調(diào)均衡，多方兼顧以人為本以人為本關(guān)注員工關(guān)注員工n即把企業(yè)員工素質(zhì)的提高和積極性、創(chuàng)造性地發(fā)揮看成公司效率、效益提升的源泉，以此作為管理效能提高的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)長期目標(biāo)長期目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)客戶方面客戶方面內(nèi)部業(yè)務(wù)方面內(nèi)部業(yè)務(wù)方面學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)

26、和成長財務(wù)方面財務(wù)方面愿景和戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)滯后目標(biāo)滯后目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)外部目標(biāo)外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)4.平衡計分卡的管理思想平衡計分卡的管理思想(續(xù)續(xù))（三）引入（三）引入KPI結(jié)合結(jié)合BSC法，設(shè)計法，設(shè)計現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系2.提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建公司級平衡計分卡

27、3.提取部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建部門級平衡計分卡4.提取員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建員工個人平衡計分卡用平衡計分卡思路對用平衡計分卡思路對KPI進(jìn)行分類進(jìn)行分類公司發(fā)公司發(fā)展戰(zhàn)略展戰(zhàn)略以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為基礎(chǔ)為基礎(chǔ)指導(dǎo)指導(dǎo)方法方法現(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)績效績效管理管理制度制度現(xiàn)代人現(xiàn)代人力資源力資源理念理念借鑒借鑒其他其他企業(yè)企業(yè)的經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)n公司戰(zhàn)略方面、人力資源管理方面、財務(wù)方面、生產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略方面、人力資源管理方面、財務(wù)方面、生產(chǎn)經(jīng)營等各方面的資料，了解公司的內(nèi)外環(huán)境，把握公司的整體情等各方面的資料，了解公司的內(nèi)外環(huán)境，把握公司的整體情況況n可以通過訪談或問卷調(diào)研的方式，對公司

28、績效管理現(xiàn)狀進(jìn)可以通過訪談或問卷調(diào)研的方式，對公司績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研診斷行調(diào)研診斷n對公司中層以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對公司中層以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行BSC、KPI以及績效管理的培以及績效管理的培訓(xùn)，灌輸先進(jìn)理念，營造改革氛圍訓(xùn)，灌輸先進(jìn)理念，營造改革氛圍收集收集資料資料調(diào)研調(diào)研培訓(xùn)培訓(xùn)組建改組建改革團(tuán)隊革團(tuán)隊n績效管理系統(tǒng)設(shè)計是績效管理系統(tǒng)設(shè)計是“一把手一把手”工程，公司總經(jīng)理、主管工程，公司總經(jīng)理、主管考核的副總經(jīng)理、主要部門負(fù)責(zé)人必須參加考核的副總經(jīng)理、主要部門負(fù)責(zé)人必須參加2.提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建公提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建公司級平衡計分卡司級平衡計分卡（1）確定公司的使命、價值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)

29、略（2）確定公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域（3）繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（5）指標(biāo)檢查原則（6）確定指標(biāo)權(quán)重（7）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值（8）編制行動計劃（9）編制公司平衡計分卡（1）確定公司的使命、價值觀、愿景）確定公司的使命、價值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略n使命就是公司區(qū)別于其他類型的公司而存在的根本原因和目的。如，某煤炭公司的使命是“為世界提供清潔的能源”n核心價值觀是為實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來并予以倡導(dǎo)的，指導(dǎo)公司員工共同行為的永恒準(zhǔn)則。如，寶潔公司的核心價值觀是：領(lǐng)導(dǎo)才能（leadership）、主人翁精神（ownership）、誠實(shí)正直（integrity）、積極

30、求勝（passion for winning）、信任（trust）n愿景是對公司未來發(fā)展目標(biāo)的定義。如，某煤炭公司的愿景是“成為國內(nèi)煤炭行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”n發(fā)展戰(zhàn)略即是對公司經(jīng)營主體業(yè)務(wù)和經(jīng)營方向的描述，如某房地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略為“以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，物業(yè)經(jīng)營為輔業(yè)”（2）確定公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域）確定公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域n戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域是連接公司發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)的橋梁n方法一：投票法n根據(jù)前期收集的資料，對公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行廣泛列舉。以此為基礎(chǔ)，公司領(lǐng)導(dǎo)和主要部門的負(fù)責(zé)人參加投票，選擇得票數(shù)高的作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重點(diǎn)。如下表所示：戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域總經(jīng)理副總經(jīng)理票數(shù)n方法二：利益相關(guān)分析法n利益相關(guān)者主要有股東

31、、客戶和員工等，利益相關(guān)者的需求可以體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域，如下表：利益相關(guān)者主要需求戰(zhàn)略重點(diǎn)股東投資匯報增加提高資產(chǎn)保值增值率客戶產(chǎn)品質(zhì)量提升加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制客戶更加滿意提升客戶滿意度員工良好的發(fā)展空間加強(qiáng)人力資源規(guī)劃（3）繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖（簡要）繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖（簡要）財務(wù)類財務(wù)類客戶類客戶類內(nèi)部內(nèi)部流程類流程類學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成長類成長類提高資產(chǎn)保值增值率加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制加強(qiáng)人力資源規(guī)劃提升客戶滿意度（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：財務(wù)類業(yè)績指標(biāo)：財務(wù)類戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)部門提高資產(chǎn)保值增值率應(yīng)收帳款管理固定資產(chǎn)管理應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞賬比率固定資

32、產(chǎn)利用率銷售部門財務(wù)部門銷售部門財務(wù)部門分廠信息中心（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：客戶類業(yè)績指標(biāo)：客戶類戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)部門提高客戶滿意度大客戶管理售后服務(wù)管理大客戶滿意度售后服務(wù)及時性銷售部門財務(wù)部門銷售部門（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：內(nèi)部流程類業(yè)績指標(biāo)：內(nèi)部流程類戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)部門加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理差錯品管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)率差錯品率質(zhì)量部門質(zhì)量部門（4）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵）利用價值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：學(xué)習(xí)與成長類業(yè)績指標(biāo)：學(xué)習(xí)與成長類戰(zhàn)

33、略重點(diǎn)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)部門加強(qiáng)人力資源規(guī)劃管理員工職業(yè)生涯管理培訓(xùn)管理員工職業(yè)生涯管理效率關(guān)鍵崗位員工流失率HR部門HR部門培訓(xùn)滿意度培訓(xùn)覆蓋面HR部門HR部門（5）指標(biāo)檢查原則）指標(biāo)檢查原則nKPI基于公司的整體戰(zhàn)略而設(shè)定 nKPI必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性nKPI必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)nKPI必須是可以達(dá)到的(Attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性nKPI必須是相關(guān)的(Relevant)，必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、單位的任務(wù)及崗位職責(zé)相聯(lián)系nKPI必須是以時間為基礎(chǔ)的(T

34、ime-based)，必須有明確的時間要求 n符合檢查原則的保留，不符合檢查原則的去掉類別指標(biāo)名稱符合 戰(zhàn)略？具體？可衡量？可達(dá)成？相關(guān)？ 時間？處理結(jié)果財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長（5）指標(biāo)檢查原則）指標(biāo)檢查原則(續(xù)續(xù))（6）確定指標(biāo)權(quán)重）確定指標(biāo)權(quán)重n一是投票法。公司級指標(biāo)梳理到位以后，召集績效改革小組成員對指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行投票，為了更加關(guān)注關(guān)鍵績效指標(biāo)，規(guī)定每個指標(biāo)的權(quán)重不小于5%，所有指標(biāo)權(quán)重之和必須是100%n票數(shù)統(tǒng)計過程中為了使指標(biāo)的權(quán)重更加合理，建議對投票人分配不同的權(quán)重，加權(quán)平均后得到每個指標(biāo)的權(quán)重分值n二是權(quán)值因子法。為了避免投票人在投票過程中考慮不周而造成的偏差，可以采用本方法。n

35、方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較，相對非常重要的賦予4分，相對比較重要的賦予3分，同樣重要的賦予2分，相對次要的賦予1分，相對很次要的賦予0分。最后再對評分值加權(quán)平均得到權(quán)重，如下表指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3評分值指標(biāo)1437指標(biāo)2022指標(biāo)3123（6）確定指標(biāo)權(quán)重）確定指標(biāo)權(quán)重(續(xù)續(xù))（7）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值n國內(nèi)外大公司通用的做法是把績效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)計為目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)兩類指標(biāo)n目標(biāo)指標(biāo)：是指某項指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的、最基本的完成標(biāo)準(zhǔn)n挑戰(zhàn)指標(biāo)：是指某項指標(biāo)完成效果上的最高期望值，對于波動較大的挑戰(zhàn)指標(biāo)的目標(biāo)值要設(shè)置相對更高一些n績效指標(biāo)的目標(biāo)值確定非常重要，目標(biāo)值太高

36、，會使員工產(chǎn)生挫折感，目標(biāo)定得過低，則不利于公司績效的提升（8）編制行動計劃）編制行動計劃n行動計劃即為了實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)的目標(biāo)，在哪些方面需要采取行動，如技術(shù)改造、培訓(xùn)等等。編制行動計劃的流程如下：匯總現(xiàn)有的行動計劃分析行動計劃與哪個績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)修改補(bǔ)充完善（9）編制公司平衡計分卡）編制公司平衡計分卡類別指標(biāo)權(quán)重周期目標(biāo)值挑戰(zhàn)值得分?jǐn)?shù)據(jù)來源單位編號行動計劃財務(wù)資產(chǎn)保值增值率20%年14%18%財務(wù)部F001客戶客戶滿意度5%年90%95%辦公室C001內(nèi)部流程正品率15%月90%100%質(zhì)量部P001學(xué)習(xí)成長培訓(xùn)覆蓋面10%年80%90%人力資源部L001董事長簽字總經(jīng)理簽字3.提取部門關(guān)鍵業(yè)績

37、指標(biāo)，構(gòu)建部提取部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建部門級平衡計分卡門級平衡計分卡（1）分解公司指標(biāo)體系，初步獲得部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（2）“4W”提取法直接提取部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（3）對比兩類指標(biāo)確認(rèn)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（4）確認(rèn)部門指標(biāo)的權(quán)重、目標(biāo)等（5）編制部門平衡計分卡（1）分解公司指標(biāo)體系，初步獲得部）分解公司指標(biāo)體系，初步獲得部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系n利用指標(biāo)分解矩陣表分解公司關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，初步形成部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。如下表：類別編號公司指標(biāo)部門1部門2部門3部門4部門5財務(wù)F1指標(biāo)1F2指標(biāo)2客戶C1指標(biāo)1內(nèi)部流程P1指標(biāo)1學(xué)習(xí)成長L1指標(biāo)1（2）“4W”提取法直接提取部門關(guān)鍵提

38、取法直接提取部門關(guān)鍵績效指標(biāo)績效指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)！關(guān)鍵指標(biāo)！What（職責(zé)）What（產(chǎn)出）What（目標(biāo)）n本部門應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)是什么？n薪酬管理n履行該職責(zé)導(dǎo)致的結(jié)果是什么？n工資核算n薪酬調(diào)整n履行該職責(zé)的主要目標(biāo)是什么？n準(zhǔn)確n及時n降低人工成本W(wǎng)hat（指標(biāo)）n衡量結(jié)果達(dá)到目標(biāo)的手段是什么？n 工資發(fā)放的準(zhǔn)確性n工資發(fā)放的及時性n人工成本控制率（3）對比兩類指標(biāo)確認(rèn)部門關(guān)鍵績效）對比兩類指標(biāo)確認(rèn)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)n對比分解所得的指標(biāo)和“4W法”直接提取的指標(biāo)，最終確定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)。如下圖：指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4分解分解提取提取n在部門指標(biāo)選取過程中，分清滯后

39、指標(biāo)和分解指標(biāo)，把滯后指標(biāo)作為部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，因?yàn)榉纸庵笜?biāo)是來自于對滯后指標(biāo)的分解。如下圖：滯后、結(jié)果指標(biāo)作為部門指標(biāo)產(chǎn)品交檢合格率質(zhì)量問題發(fā)現(xiàn)率質(zhì)量巡檢次數(shù)質(zhì)量違規(guī)操作次數(shù)分解指標(biāo)不作為部門指標(biāo)（3）對比兩類指標(biāo)確認(rèn)部門關(guān)鍵績效）對比兩類指標(biāo)確認(rèn)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)(續(xù)續(xù))（4）確認(rèn)部門指標(biāo)的權(quán)重、目標(biāo)等）確認(rèn)部門指標(biāo)的權(quán)重、目標(biāo)等n部門指標(biāo)的權(quán)重確定方法同公司指標(biāo)的權(quán)重確定方法，即采取投票法或權(quán)值因子確定法n部門指標(biāo)的目標(biāo)也分為目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，部門指標(biāo)的目標(biāo)值同樣來自于對公司同一指標(biāo)的目標(biāo)值的分解n確定部門指標(biāo)支持計劃的方法也同公司指標(biāo)支持計劃的確定方法（5）編制部門平衡計分卡）編制部

40、門平衡計分卡類別指標(biāo)權(quán)重周期目標(biāo)值挑戰(zhàn)值得分?jǐn)?shù)據(jù)來源單位編號行動計劃財務(wù)成本費(fèi)用控制率20%年95%98%財務(wù)部F001客戶客戶滿意度5%年90%95%辦公室C001內(nèi)部流程優(yōu)良品率15%月90%95%質(zhì)量部P001學(xué)習(xí)成長培訓(xùn)覆蓋面10%年90%100%人力資源部L001分管領(lǐng)導(dǎo)簽字部門經(jīng)理簽字4.提取員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建員提取員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，構(gòu)建員工個人平衡計分卡工個人平衡計分卡（1）分解確定個人關(guān)鍵績效指標(biāo)、分配權(quán)重、確定指標(biāo)值、編制個人行動計劃（2）編制員工個人平衡計分卡（1）分解確定個人關(guān)鍵績效指標(biāo)、分配權(quán)）分解確定個人關(guān)鍵績效指標(biāo)、分配權(quán)重、確定指標(biāo)值、編制個人行動計劃重、確定

41、指標(biāo)值、編制個人行動計劃n利用指標(biāo)分解矩陣表分解部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，初步形成員工關(guān)鍵績效指標(biāo)體系n利用“4W”提取法直接提取員工關(guān)鍵績效指標(biāo)n對比兩類指標(biāo)，確定員工個人關(guān)鍵績效指標(biāo)n檢查指標(biāo)，最終確定員工個人關(guān)鍵績效指標(biāo)n以上步驟以及分配權(quán)重、確定指標(biāo)值、編制個人行動計劃使用的方法基本同部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（2）編制員工個人平衡計分卡）編制員工個人平衡計分卡類別指標(biāo)權(quán)重周期目標(biāo)值挑戰(zhàn)值得分?jǐn)?shù)據(jù)來源單位編號行動計劃財務(wù)個人材料成本節(jié)約率20%年95%98%財務(wù)部F001內(nèi)部流程優(yōu)良品率15%月90%100%質(zhì)量部P001學(xué)習(xí)成長個人培訓(xùn)計劃完成率10%年80%90%人力資源部L001部門經(jīng)理簽字簽

42、字員工個人簽字通過考核細(xì)則，使得平衡計分卡的考核指標(biāo)可以具體操作，從而使平衡計分卡真正發(fā)揮作用。細(xì)則必須包含如下內(nèi)容：n一是指標(biāo)定義及計算公式：即對本考核指標(biāo)做出明確的定義及計算公式n二是考核范圍：即本考核指標(biāo)的考核對象單位n三是考核周期：即本考核指標(biāo)的考核周期n四是評價標(biāo)準(zhǔn)：每個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)分值（即恰好完成任務(wù)）為100分，依據(jù)本指標(biāo)的達(dá)成情況細(xì)化本考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)，不要直接和工資掛鉤n五是其他要求：本考核單位需提出的其他要求5.制定關(guān)鍵績效指標(biāo)考核細(xì)則：范制定關(guān)鍵績效指標(biāo)考核細(xì)則：范例（財務(wù)費(fèi)用考核細(xì)則）例（財務(wù)費(fèi)用考核細(xì)則）財務(wù)費(fèi)用考核細(xì)則財務(wù)費(fèi)用考核細(xì)則n指標(biāo)定義：主要指企業(yè)為籌集資金

43、而發(fā)生的各項費(fèi)用，包括利息支出凈額、匯兌損失凈額、銀行及金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)等財務(wù)費(fèi)用n考核范圍：公司財務(wù)資產(chǎn)部n考核周期：月度考核n評價標(biāo)準(zhǔn)：本指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)分值為100分，即恰好完成任務(wù)。具體標(biāo)準(zhǔn)及分值如下：1.按照公司下達(dá)的年度財務(wù)費(fèi)用降低指標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況做出月度分解計劃。未做出月度分解計劃扣罰10分2.月度分解計劃確定后，嚴(yán)格以月度計劃為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。累計未完成計劃0-5%（含），扣罰5分；累計未完成計劃5-10%（含），扣罰20分。累計未完成計劃10%以上扣罰100分n本細(xì)則由公司規(guī)劃管理部負(fù)責(zé)解釋n本細(xì)則從2006年1月1日起執(zhí)行n績效管理制度主要包括以下內(nèi)容：考核責(zé)任、績效計劃的制定、績

44、效實(shí)施、績效考核、績效反饋、績效結(jié)果運(yùn)用n績效管理實(shí)施辦法主要包括以下內(nèi)容：績效管理的具體操作流程、績效管理的具體實(shí)施辦法等四、勞動工資研究所在績效管理方四、勞動工資研究所在績效管理方面的咨詢案例面的咨詢案例n2003年資源國有大型企業(yè)BSCn2004年鋼鐵國有大型企業(yè)KPIn2005年航空國有大型企業(yè)BSC結(jié)合KPI實(shí)施效果：理念領(lǐng)先，體系健全，管理到位，業(yè)績不斷提升四、勞動工資研究所在績效管理四、勞動工資研究所在績效管理方面的案例介紹（一）方面的案例介紹（一）n某公司實(shí)行平衡計分卡取得較好效果n按平衡計分卡思想改造公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為綜合考核法體系n經(jīng)過2004年一年運(yùn)行，對公司績效產(chǎn)生了積極

45、效果n營業(yè)收入為年度績效目標(biāo)的164.39%n利潤為年度績效目標(biāo)的149.85%n實(shí)物勞產(chǎn)率比上年提高19.8%該公司試行步驟該公司試行步驟績效管理診斷找出問題選擇績效管理工具用平衡計分卡改造經(jīng)濟(jì)責(zé)任制形成績效管理制度制定有關(guān)規(guī)定、辦法并實(shí)施確定績效指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)量化和可操作搜集績效指標(biāo)各部門、單位按任務(wù)搜集指標(biāo)、定義指標(biāo)工作分析各部門、單位按公司戰(zhàn)略明確任務(wù)明晰戰(zhàn)略職位說明書為績效管理提供依據(jù)績效管理理念培訓(xùn)更新觀念，統(tǒng)一認(rèn)識編制部門平衡計分卡（編制部門平衡計分卡（HR部范例）：部范例）：確定考核指標(biāo)確定考核指標(biāo)n人力資源部職能為公司戰(zhàn)略實(shí)施提供人力資源保障n人力資源部職責(zé)擬定HR規(guī)

46、劃，組織指導(dǎo)工作分析，HR引進(jìn)、配置，組織實(shí)施HR開發(fā)管理，組織實(shí)施薪酬福利制度和政策，組織實(shí)施績效管理制度，勞動安全保護(hù)，協(xié)調(diào)管理勞動關(guān)系等n財務(wù)收益類指標(biāo)：營業(yè)收入（相關(guān)）、產(chǎn)品產(chǎn)量（相關(guān)）、利潤（相關(guān)）、人工成本總額（直接可控）、勞動生產(chǎn)率（相關(guān)）n客戶關(guān)系指標(biāo)：服務(wù)滿意度（直接可控）、績校管理信息系統(tǒng)建設(shè)（強(qiáng)相關(guān)）n內(nèi)部流程指標(biāo)：安全生產(chǎn)（強(qiáng)相關(guān)）、績效考核履行度（強(qiáng)相關(guān)）、違紀(jì)職工處理及時性（直接可控）n學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo)：人崗匹配率（直接可控）、HR戰(zhàn)略規(guī)劃編制（直接可控）、編制公司新職位體系管理制度（直接可控）編制部門平衡計分卡（編制部門平衡計分卡（HR部范例）：部范例）：確定績

47、效考核辦法確定績效考核辦法n首先確定各項績效指標(biāo)應(yīng)確保完成程度，以此為中值，分別向上下兩頭擴(kuò)展，超過部分分為中上、上，完不成部分分為中下、下，共設(shè)五檔n其次確定總分值和各指標(biāo)權(quán)重，配分到各指標(biāo)及其各個檔次，一般為1000分制n如勞動生產(chǎn)率指標(biāo)，確保完成3萬元/人年，超過部分30001元-31000元為中上，31001元以上為上；28000元-29999元為中下，27999元以下為下，該指標(biāo)配130分，五檔次各自配分為上（130分）、中上（115分）、中（100分）、中下（85分）、下（70分）編制部門平衡計分卡（人力資源部范編制部門平衡計分卡（人力資源部范例）例）被考核單位被考核單位確保指標(biāo)奮

48、斗目標(biāo)營業(yè)收入億元60績效管理委員會月利潤億元60績效管理委員會月產(chǎn)品產(chǎn)量噸60績效管理委員會執(zhí)行公司計劃月公司人工成本總額億元180財務(wù)部月勞動生產(chǎn)率萬元/人年120計劃部月服務(wù)滿意度%50機(jī)關(guān)黨委90季績效管理信息系統(tǒng)建設(shè)60企業(yè)管理部按期完成年違紀(jì)職工處理及時性40紀(jì)委、監(jiān)察室及時月公司安全生產(chǎn)50績效管理委員會專項考核辦法規(guī)定月考核職責(zé)履行度50績效管理委員會嚴(yán)格執(zhí)行月培訓(xùn)計劃完成率%80公司工會100年公司新職位體系管理制度70企業(yè)管理部按期完成年人力資源戰(zhàn)略編制70計劃部按期完成年人崗匹配率50績效管理委員會專項考核辦法規(guī)定月合計合計1000(人力資源部）績效指標(biāo)表人力資源部）績效

49、指標(biāo)表人力資源部人力資源部財務(wù)收益工作財務(wù)收益工作業(yè)績（業(yè)績（F）業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)類型指標(biāo)類型指標(biāo)（i）單位權(quán)重確認(rèn)部門產(chǎn)出質(zhì)量對外產(chǎn)出質(zhì)量對外關(guān)系（關(guān)系（Q）內(nèi)部調(diào)控流程內(nèi)部調(diào)控流程管理（管理（P）學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長（L）考核周期編制員工個人平衡計分卡：指標(biāo)分類編制員工個人平衡計分卡：指標(biāo)分類業(yè)績指標(biāo)員工在履行崗位工作職責(zé)過程中所做出的工作成績行為指標(biāo)員工履行崗位工作職責(zé)時工作流程和行為狀況態(tài)度指標(biāo)員工對公司、團(tuán)隊、他人、工作本身較持久的肯定或否定的內(nèi)在反映傾向能力指標(biāo)員工完成崗位工作所應(yīng)具備的技能和個性心理特征編制員工個人平衡計分卡：與部門關(guān)編制員工個人平衡計分卡：與部門關(guān)鍵績效指標(biāo)對接

50、鍵績效指標(biāo)對接n部門主要負(fù)責(zé)人的業(yè)績指標(biāo)與本部門績效指標(biāo)相同n部門副職的業(yè)績指標(biāo)在本部門績效指標(biāo)中按其分工確定，有所側(cè)重n其他員工業(yè)績指標(biāo)以其崗位說明書規(guī)定的職責(zé)為基礎(chǔ)，按本部門績效指標(biāo)分解對接確定編制員工個人平衡計分卡：確定員工編制員工個人平衡計分卡：確定員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)n其中，對管理類、技術(shù)類、營銷類、操作類崗位應(yīng)各有不同選取n管理類中，決策職種、調(diào)控職種、執(zhí)行職種應(yīng)有不同選取行為指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)能力指標(biāo)行為基準(zhǔn)執(zhí)行情況、工作效率、遵章守紀(jì)責(zé)任感、積極性、主動性、協(xié)調(diào)性決策能力、創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力、綜合分析能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、學(xué)習(xí)能力、表達(dá)能力、人際交往能力等編制員工個人平衡計分卡

51、：確定員工編制員工個人平衡計分卡：確定員工績效考核辦法績效考核辦法n首先，確定總分?jǐn)?shù)，一般為100分制n其次，確定權(quán)重，員工業(yè)績指標(biāo)權(quán)重應(yīng)大一些，行為、態(tài)度、能力指標(biāo)權(quán)重小一些，前者與后者一般為7 3n再次，確定各指標(biāo)考核分級標(biāo)準(zhǔn)，一般分為五檔，優(yōu)、良、中、弱、差，按本指標(biāo)分?jǐn)?shù)分別配分崗位名稱職位類型直接主管部門主管業(yè)績指標(biāo)權(quán)重績效指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況考（測）評得分合計決策能力創(chuàng)新能力組織協(xié)調(diào)能力綜合分析能力領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力業(yè)務(wù)知識表達(dá)能力培養(yǎng)下屬能力人際交往能力責(zé)任感積極性主動性實(shí)行力協(xié)調(diào)性人格品行行為舉止行事準(zhǔn)則工作效率遵章守紀(jì)自 年 月 日至 年 月 日員工年度綜合考核表員工年度綜合考核表綜合測評員工姓名所在部門績效考核期指標(biāo)類型70%業(yè)績（S）10%能力（T）10%態(tài)度（M）10%行為（W）合計制定并實(shí)施綜合績效考核制度制定并實(shí)施綜合績效考核制度明確考核范圍、考核對象明確考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)明確考核周期明確考核關(guān)系明確考核結(jié)果使用考核誰？考核什么？月、季、年？誰考核