IT企業(yè)運作流程作業(yè)(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上互聯(lián)網(wǎng)+給IT企業(yè)組織和運作流程帶來的影響和變化 “互聯(lián)網(wǎng)+”是創(chuàng)新2.0下的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新業(yè)態(tài)，是知識社會創(chuàng)新2.0推動下的互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)演進及其催生的經(jīng)濟社會發(fā)展新形態(tài)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”是互聯(lián)網(wǎng)思維的進一步實踐成果，推動經(jīng)濟形態(tài)不斷地發(fā)生演變，從而帶動社會經(jīng)濟實體的生命力，為改革、創(chuàng)新、發(fā)展提供廣闊的網(wǎng)絡(luò)平臺。通俗的說，“互聯(lián)網(wǎng)+”就是“互聯(lián)網(wǎng)+各個傳統(tǒng)行業(yè)”，但這并不是簡單的兩者相加，而是利用信息通信技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)平臺，讓互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)進行深度融合，創(chuàng)造新的發(fā)展生態(tài)。它代表一種新的社會形態(tài)，即充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在社會資源配置中的優(yōu)化和集成作用，將互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果深度融合于

2、經(jīng)濟、社會各域之中，提升全社會的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力，形成更廣泛的以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施和實現(xiàn)工具的經(jīng)濟發(fā)展新形態(tài)。 “互聯(lián)網(wǎng)+”代表著一種新的經(jīng)濟形態(tài)，它指的是依托互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合，以優(yōu)化生產(chǎn)要素、更新業(yè)務(wù)體系、重構(gòu)商業(yè)模式等途徑來完成經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和升級?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”計劃的目的在于充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，將互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)深入融合，以產(chǎn)業(yè)升級提升經(jīng)濟生產(chǎn)力，最后實現(xiàn)社會財富的增加?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”概念的中心詞是互聯(lián)網(wǎng)，它是“互聯(lián)網(wǎng)+”計劃的出發(fā)點?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”計劃具體可分為兩個層次的內(nèi)容來表述。一方面，可以將“互聯(lián)網(wǎng)+”概念中的文字“互聯(lián)網(wǎng)”與符號“+”分開理解。符號“+”意為加號，即代

3、表著添加與聯(lián)合。這表明了“互聯(lián)網(wǎng)+”計劃的應(yīng)用范圍為互聯(lián)網(wǎng)與其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，它是針對不同產(chǎn)業(yè)間發(fā)展的一項新計劃，應(yīng)用手段則是通過互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行聯(lián)合和深入融合的方式進行；另一方面，“互聯(lián)網(wǎng)+”作為一個整體概念，其深層意義是通過傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化完成產(chǎn)業(yè)升級?；ヂ?lián)網(wǎng)通過將開放、平等、互動等網(wǎng)絡(luò)特性在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的運用，通過大數(shù)據(jù)的分析與整合，試圖理清供求關(guān)系，通過改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)方式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等內(nèi)容，來增強經(jīng)濟發(fā)展動力，提升效益，從而促進國民經(jīng)濟健康有序發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)+主要有六大特征：一是跨界融合。+就是跨界，就是變革，就是開放，就是重塑融合。敢于跨界了，創(chuàng)新的基礎(chǔ)就更堅實；融合協(xié)同了，群體智能才

4、會實現(xiàn)，從研發(fā)到產(chǎn)業(yè)化的路徑才會更垂直。融合本身也指代身份的融合，客戶消費轉(zhuǎn)化為投資，伙伴參與創(chuàng)新，等等，不一而足。二是創(chuàng)新驅(qū)動。中國粗放的資源驅(qū)動型增長方式早就難以為繼，必須轉(zhuǎn)變到創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展這條正確的道路上來。這正是互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)，用所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維來求變、自我革命，也更能發(fā)揮創(chuàng)新的力量。三是重塑結(jié)構(gòu)。信息革命、全球化、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)已打破了原有的社會結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、地緣結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)。權(quán)力、議事規(guī)則、話語權(quán)不斷在發(fā)生變化?；ヂ?lián)網(wǎng)+社會治理、虛擬社會治理會是很大的不同。四是尊重人性。人性的光輝是推動科技進步、經(jīng)濟增長、社會進步、文化繁榮的最根本的力量，互聯(lián)網(wǎng)的力量之強大最根本地也來源于對人性的最大

5、限度的尊重、對人體驗的敬畏、對人的創(chuàng)造性發(fā)揮的重視。例如UGC，例如卷入式營銷，例如分享經(jīng)濟。五是開放生態(tài)。關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+，生態(tài)是非常重要的特征，而生態(tài)的本身就是開放的。我們推進互聯(lián)網(wǎng)+，其中一個重要的方向就是要把過去制約創(chuàng)新的環(huán)節(jié)化解掉，把孤島式創(chuàng)新連接起來，讓研發(fā)由人性決定的市場驅(qū)動，讓創(chuàng)業(yè)并努力者有機會實現(xiàn)價值。六是連接一切。連接是有層次的，可連接性是有差異的，連接的價值是相差很大的，但是連接一切是互聯(lián)網(wǎng)+的目標。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)從線上“虛擬經(jīng)濟”進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，“互聯(lián)網(wǎng)+”也上升為國家戰(zhàn)略并寫進了總理的工作報告，眾多的傳統(tǒng)實體產(chǎn)業(yè)開始被互聯(lián)網(wǎng)改造和升級。而同樣寫入總理工作報告

6、的“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”則更為之加了一把猛火。在過去的十年，我們見證了互聯(lián)網(wǎng)的顛覆導(dǎo)致了電信業(yè)的沒落，這兩年銀行金融業(yè)也被互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊得如坐針氈。那么在”大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新“和"互聯(lián)網(wǎng)+"的時代，同樣曾經(jīng)是“高富帥”、帶著“高科技”光環(huán)的傳統(tǒng)IT業(yè)將何去何從？隨著互聯(lián)網(wǎng)+的興起和深入，傳統(tǒng)IT企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必將開始直面碰撞、融合。筆者認為，在未來的一段時間內(nèi)，盡管傳統(tǒng)IT企業(yè)在各自領(lǐng)域的一些優(yōu)勢仍將存在，自身也將通過互聯(lián)網(wǎng)化來進行升級和轉(zhuǎn)型，但面臨前有互聯(lián)網(wǎng)巨鱷“野蠻人”入侵，后有眾多初創(chuàng)公司“螞蟻小兵”追擊的嚴峻形勢，使得其在商業(yè)模式、人才、管理三大方面將會面臨前所未

7、有的巨大挑戰(zhàn)。一、商業(yè)模式的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)IT行業(yè)還是有一些門檻的。除了行業(yè)經(jīng)驗、技術(shù)專業(yè)性、行業(yè)準入、行業(yè)游戲規(guī)則外，常年摸爬滾打積累的客戶關(guān)系和各種錯綜復(fù)雜的利益關(guān)系更是防范“外來者”的防火墻。但看到電信業(yè)被QQ、微信顛覆，銀行卡被支付寶、微信支付顛覆，銀行被互聯(lián)網(wǎng)金融顛覆、出租車行業(yè)被Uber、滴滴打車在顛覆的時候，我們忽然發(fā)現(xiàn)這些我們自以為得意的“防火墻”在顛覆性的商業(yè)模式和思維面前并不是那么地堅不可摧。單純依賴銷售產(chǎn)品或者解決方案的模式盡管目前有些傳統(tǒng)IT公司已經(jīng)開始逐步向SaaS服務(wù)與運營方向轉(zhuǎn)型，但大部分仍停留在通過銷售產(chǎn)品或者解決方案獲得銷售毛利的商業(yè)模式。而在中國已經(jīng)產(chǎn)能過剩，很多

8、行業(yè)產(chǎn)品都停留在同質(zhì)化競爭，競相低價來賺取微薄利潤的時代，內(nèi)容、增值服務(wù)、跨界整合、粉絲群體的運營已經(jīng)逐步成為取勝之道。互聯(lián)網(wǎng)公司擅長的恰恰就在這些領(lǐng)域。通過跨界資源整合和商業(yè)模式的創(chuàng)新，他們能夠讓“羊毛出在豬身上”，當(dāng)他們在你的核心業(yè)務(wù)上通過免費的方式來和你競爭的時候，你怎么打？當(dāng)他們?nèi)a(chǎn)業(yè)鏈來和你打，而你只憑產(chǎn)品單點來應(yīng)對，怎么能贏？有客戶，沒用戶傳統(tǒng)IT企業(yè)不少是2B的，他們的產(chǎn)品和服務(wù)提供給金融、電信、保險、教育、煙草等這樣的客戶，然后客戶再提供給他們的客戶-最終的用戶。正因為采購者和使用者是分離的，所以長久以來大家只盯著客戶，而沒有去抓用戶。而在新的形勢下，一方面這些傳統(tǒng)的行業(yè)客戶原

9、來的壟斷優(yōu)勢和政策紅利正在消失，自身就處于大變革、大洗牌過程中，另一方面隨著時代的變遷，消費者主權(quán)時代已經(jīng)到來，C端用戶對B端的話語權(quán)和影響力已經(jīng)大幅度加強。 我們忽然發(fā)現(xiàn)原來一直抱的大腿沒以前那么管用了。而“用戶思維”正是互聯(lián)網(wǎng)思維的核心之一，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以依托良好的品牌影響力和掌握的海量用戶(粉絲)的優(yōu)勢“挾天子以令諸侯”，倒逼產(chǎn)業(yè)鏈的重新價值塑造和B端的變革。商業(yè)模式的創(chuàng)新和變革速度還受制于客戶的變革速度傳統(tǒng)IT企業(yè)即使自身變革和轉(zhuǎn)型得快，但其速度還會受制于客戶們變革的速度。金融、電信、電力、石油等等這些傳統(tǒng)巨無霸盡管高層看到了危機和變革的必要性、緊迫性，但這些大象體量龐大，長期形成的企

10、業(yè)文化、僵化的思維、層級眾多的組織架構(gòu)、各種利益關(guān)系、歷史包袱、龐大的員工隊伍、社會責(zé)任等等都注定了其變革的步伐會是漸進性的，轉(zhuǎn)型的周期會比較長。 這時候單單自己開始跑起來，但新的模式和業(yè)務(wù)流程不能被客戶認可，或者還需要影響和推動客戶變革，給他們洗腦，直接制約了自己奔跑的速度。歷史包袱傳統(tǒng)IT企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”形勢下要轉(zhuǎn)型和變革，還面臨一個歷史包袱的問題。傳統(tǒng)商業(yè)模式下的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品耕耘了這么多年，都已經(jīng)形成了“重資產(chǎn)”(庫存、設(shè)備、人員、供應(yīng)鏈等等)。這些的處理都需要傳統(tǒng)IT企業(yè)要有清晰的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略決心。而互聯(lián)網(wǎng)公司和初創(chuàng)公司在這方面是輕裝上陣，負擔(dān)要小的多。近年來尤其是去年以來，我們已經(jīng)

11、看到不少傳統(tǒng)IT公司已經(jīng)開始了轉(zhuǎn)型之路，有的是“精兵突圍”，內(nèi)部挑選優(yōu)秀人才組建打造新的業(yè)務(wù)，嘗試新的業(yè)務(wù)模式，有的則一方面剝離傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，一方面通過并購、重組等方式跨入新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域。筆者認為，不管未來成敗如何，這里面可能會經(jīng)歷很多坎坷，但這一步都是應(yīng)該跨出去的。二、人才挑戰(zhàn) “天下無賊中黎叔說過一句流傳甚廣的名言：21世紀什么最貴？ 是人才!”無論多好的戰(zhàn)略和商業(yè)模式，最后的落地和執(zhí)行都要依靠人。在互聯(lián)網(wǎng)+和大眾創(chuàng)業(yè)的時代，傳統(tǒng)IT企業(yè)會面臨更嚴重的人才挑戰(zhàn)。1. 校招起跑線就落后的現(xiàn)象仍將存在近年來校園招聘，IT類的風(fēng)頭盛的一定是互聯(lián)網(wǎng)公司(當(dāng)然華為等少數(shù)傳統(tǒng)公司除外)。甚至傳統(tǒng)IT公司一般

12、都會故意錯開互聯(lián)網(wǎng)公司校招的檔期，避免自討沒趣。應(yīng)該說應(yīng)屆生中頂尖的優(yōu)秀人才都被互聯(lián)網(wǎng)公司搶走了，傳統(tǒng)IT企業(yè)在校園招聘的起跑線上就已經(jīng)落后。2. 被互聯(lián)網(wǎng)公司和初創(chuàng)公司挖走以前互聯(lián)網(wǎng)公司重心在線上，傳統(tǒng)IT企業(yè)主要在線下，玩的東西不一樣，兩個人才圈子基本沒什么交集，各玩各的。而在互聯(lián)網(wǎng)+的時代兩個圈子開始直接碰撞和交融，互聯(lián)網(wǎng)公司會招聘甚至有目的的挖一些優(yōu)秀的傳統(tǒng)行業(yè)的專業(yè)人士。這兩年互聯(lián)網(wǎng)金融公司從傳統(tǒng)銀行業(yè)挖了不少高管就是個明顯的例子。一些有了一定資本的初創(chuàng)公司也會用高薪、股權(quán)、期權(quán)等來吸引傳統(tǒng)IT企業(yè)中的骨干人員。3. 員工自己創(chuàng)業(yè)未來的幾年內(nèi)應(yīng)該是最好的創(chuàng)業(yè)時代。國家經(jīng)濟在轉(zhuǎn)型升級，

13、互聯(lián)網(wǎng)+在各種傳統(tǒng)行業(yè)都帶來了很多的創(chuàng)業(yè)機會。近期也參加了幾次創(chuàng)業(yè)相關(guān)的論壇，包括廈門舉辦的亞洲創(chuàng)業(yè)大賽、億歐的互聯(lián)網(wǎng)+城市論壇等等，現(xiàn)場每次都坐得滿滿，大部分是85后、90后的年輕人。當(dāng)看到他們每個人臉上那種充滿了激情、期待的表情的時候，不知道傳統(tǒng)IT公司的高管們是否已經(jīng)有所警醒。4. 眾包和威客的興起幾年前所謂”威客“還是個小眾群體和概念。但這幾年共享經(jīng)濟、眾包、眾籌等等概念已經(jīng)被廣泛接受，相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈和商業(yè)模式也建立起來?？齑a、猿團、豬八戒網(wǎng)、威客中國、一品威客等等眾包平臺紛紛興起。如果說以前僅僅是銷售人員比較難管理，那么當(dāng)眾包時代來臨的時候，程序猿們也會深受其誘惑。當(dāng)自己的價值在組織體系

14、內(nèi)無法得到足夠的體現(xiàn)和回報，但忽然發(fā)現(xiàn)憑借自己的一技之長在體系外也可以兼職養(yǎng)家糊口，還不用看體制內(nèi)老板的臉色，誰不去干呢？5. 外來的互聯(lián)網(wǎng)人才留不住好吧，既然要搞互聯(lián)網(wǎng)+，要有互聯(lián)網(wǎng)思維，內(nèi)部沒合適的人才，我就高薪高崗位從互聯(lián)網(wǎng)公司去找人。不少傳統(tǒng)型公司也確實這么做了。但往往情況沒有那么美好，從實際情況來看也確實如此。傳統(tǒng)公司引入互聯(lián)網(wǎng)人才，雙方的蜜月期一過，各種文化和理念上的差異就會暴露，各種沖突紛紛涌現(xiàn)，人才往往留不住。三、管理挑戰(zhàn)近年來管理上有個課題就是隨著90后進入職場并逐步成為主流所帶來的管理問題。他們很多都是家中獨苗、家里經(jīng)濟條件都不錯。做事有激情，有創(chuàng)新意識，張揚，更崇尚自我和

15、強調(diào)自我價值實現(xiàn)，不壓抑自己，但責(zé)任心不夠，抗壓能力和穩(wěn)定性不夠，不懼裸辭。大家普遍覺得90后員工的“管理”是個共性的挑戰(zhàn)。筆者認為傳統(tǒng)IT企業(yè)組織和運作想要轉(zhuǎn)型最主要的是從管理上開始轉(zhuǎn)變，企業(yè)高管當(dāng)清晰地認識到如今年輕的這一代人是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而成長起來的。他們的思維和行為方式里已經(jīng)深深地打上了互聯(lián)網(wǎng)的烙印。互聯(lián)網(wǎng)的特性之一是“去中心化”，這兩年自媒體和網(wǎng)紅的興起就是一大特征。因此，所謂的90后管理挑戰(zhàn)實質(zhì)上是傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)、強調(diào)服從、自上而下的權(quán)威指令的管理方式面臨著互聯(lián)網(wǎng)時代“去中心化”的挑戰(zhàn)。組織架構(gòu)上需要更扁平化。過多的層級不但容易造成信息傳遞的效率和失真，管理效率的降低和成本

16、的提高，還容易滋生扯皮、腐敗、官僚。按照業(yè)務(wù)單元或者價值鏈環(huán)節(jié)按照權(quán)責(zé)利對等的原則拆分成一個個更小的戰(zhàn)斗單元，也就是稻盛和夫所說的“阿米巴”，有利于提升每個單元的目標感、凝聚力和戰(zhàn)斗力。決策權(quán)要下放，提升決策效率和有效性。華為任正非說過，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，要摒棄從上到下的思維定式，不能繼續(xù)是傳統(tǒng)模式下的擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。以員工持股等方式引入“合伙人”機制和文化。只有公司的利益與員工利益更緊密的捆綁，形成利益共同體，讓員工能享受到公司成長帶來的價值分配，才能更好的激發(fā)員工和團隊的主人翁精神。如果員工僅僅是以打工的心態(tài)在工作，那么最多也只是把事情做好，而不會把“事情”作為“事業(yè)”來做。更重視”人“的價值。在輕資產(chǎn)、大眾創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)+時代知識性員工的重要性越來越重要，不能充分激發(fā)員工的創(chuàng)造性和能動性，僅僅依靠規(guī)章制度來約束、“管理”員工，那么企業(yè)就只能象一輛失去動力的火車在原有軌道上依靠慣性在前行而已。這需要對原有的管理體系進行變革，包括采取靈活的薪酬體系和多元化的激勵手段、員工職業(yè)通道設(shè)計、員工關(guān)懷和文化建設(shè)，真正地做到“以人為本”，而不是僅僅作為貼在墻上的一個口號。改變傳統(tǒng)的重財務(wù)指標，輕“軟實力”，重短期指標輕長期發(fā)展的管理思維。財務(wù)指標當(dāng)然很重要，但如果沒有類似平衡記分卡理論中財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等維