佛大學(xué)人力資源規(guī)劃hr課程

1、它的含義是組織中的每個(gè)人特定的職責(zé)權(quán)利，組織工作的主要任務(wù)也就在于明確這一職責(zé)結(jié)構(gòu)以及根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化使之合理化。組織中的每一個(gè)成員不再是的、只對(duì)負(fù)責(zé)的個(gè)人，而是組織中的既定，承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的任務(wù)。（2）組織是一個(gè)責(zé)，反映著上下級(jí)和橫向在這個(gè)中，下級(jí)有向報(bào)告工作效果的義務(wù)和責(zé)任，有對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行指導(dǎo)的責(zé)任，同級(jí)之間必要的。這些組織工作來(lái)完成。正如所說(shuō)：正式組織是通過(guò)對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)的理解而設(shè)想出來(lái)的。按此含義，可把組織工作看做是把為達(dá)到目標(biāo)而必需的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行組合，把管理每項(xiàng)活動(dòng)所必需的職權(quán)授予該管理者，規(guī)定企業(yè)結(jié)構(gòu)中的橫向的和縱向的協(xié)調(diào)。（3）組織可分為正式組織與非正式組織在管理上，人

2、們把組織分為正式組織與非正式組織兩大類。正式組織一直是管理學(xué)研究的重點(diǎn)。進(jìn)入 20 世紀(jì) 20 年代以后，隨著行為科學(xué)的產(chǎn)生和發(fā)展，非正式組織也逐漸引起了管理學(xué)家們的重視，成為一種的研究對(duì)象。所謂正式組織，指的是為了達(dá)到一定的目的，由兩個(gè)以上的人所組成的，具有明確的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和制度規(guī)范的分工協(xié)作系統(tǒng)。正式組織與非正式組織的根本區(qū)別在于前者具有明確的制度規(guī)范，從而確定了成員系統(tǒng)，非正式組織卻沒(méi)有。2.組織的特點(diǎn)（1）組織必一個(gè)共同的目標(biāo)組織目標(biāo)是指一個(gè)組織要達(dá)到的主要目的，任何一個(gè)組織都是為一定的目標(biāo)而組織起來(lái)的，目標(biāo)是組織的最重要條件。無(wú)論其成員各自的目標(biāo)有何不同，但一定有一個(gè)為其成員所接受的共

3、同目標(biāo)。組織目標(biāo)就是組織的或，它說(shuō)明建立這個(gè)組織的目的性。不同組織有不同的目標(biāo)。組織目標(biāo)是識(shí)別組織的性質(zhì)、類別和職能的基本標(biāo)志。任何組織都把確定組織目標(biāo)作為最重要的事。因?yàn)榻M織目標(biāo)對(duì)組織的全部活動(dòng)起指導(dǎo)和制約作用。（2）由一定數(shù)量的、經(jīng)過(guò)挑選的所組成組織成員是組織和發(fā)展的基礎(chǔ)，是組織得以進(jìn)行活動(dòng)的先決條件。因?yàn)榻M織中的一切工作都要人去做。沒(méi)有一定的人，就不能組織。組織可以說(shuō)是特定成員的結(jié)合?！疤囟ā本褪怯刑厥獾囊?，不是任何一個(gè)人都可以成為某種組織的成員。不同組織對(duì)其成員有各種不同的具體要求，比如對(duì)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力等的要求，不具備相應(yīng)的要求，一般不能成為該組織的成員。成員在組織中應(yīng)表現(xiàn)出為組織

4、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的積極性。組織成員的積極活動(dòng)是組織成員的積極活動(dòng)，組織目標(biāo)才得以實(shí)現(xiàn)。和發(fā)展的關(guān)鍵。只有全體（3）有統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮是任何組織達(dá)到共同目標(biāo)的必要條件。行船要有人掌舵，演奏要有人指揮，打仗更要有統(tǒng)一指揮。諾曼底登陸戰(zhàn)役取得勝利的一個(gè)重要就是統(tǒng)一指揮，不論美國(guó)、英國(guó)，還是其他參戰(zhàn)的，不論、還是空軍，歐洲盟軍最高統(tǒng)帥部統(tǒng)一指揮，打破了國(guó)與國(guó)之間的界限，也打破了三軍司令各自為政的慣例。如果缺乏統(tǒng)一指揮，必然沒(méi)有統(tǒng)一步調(diào)，那就不能起到管理的作用了。（4）成員的分工合作組織目標(biāo)是組織內(nèi)單個(gè)的成員無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，必須由全體成員分工合作才能共同完成。為什么組織內(nèi)成員要分工合作呢？這是因?yàn)榉止ず献骺梢蕴岣?/p>

5、工作效率。18世紀(jì)時(shí)，英國(guó)的學(xué)家就提出了這個(gè)觀點(diǎn)。他曾用制針業(yè)的例子來(lái)說(shuō)明分工合作能提高效率：無(wú)分工合作時(shí)，一個(gè)工人最多只能生產(chǎn) 20 枚針，分工協(xié)作后，一個(gè)工人平均每天可生產(chǎn) 48000 枚針。至于現(xiàn)代的大規(guī)?；顒?dòng)，就工協(xié)作不可了。像第二次，盟軍組織的諾曼底登陸戰(zhàn)役，前方、后方、天上、地上以及各個(gè)之間分工都非常嚴(yán)密，以飛機(jī)轟炸、軍艦擊為掩護(hù)，從空中、海上兩棲登陸，配合得十分嚴(yán)密。這樣，才取得了輝煌的勝利。3.組織的分類根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以對(duì)組織進(jìn)行不同的分類。根據(jù)組織的目標(biāo)來(lái)分類，可以把組織分為公益組織（機(jī)關(guān)、研究機(jī)構(gòu)、消防隊(duì)等）、互益組織（政黨、工會(huì)、以及其他團(tuán)體等）、工商組織（工礦企業(yè)、

6、商業(yè)公司、等）、服務(wù)組織（醫(yī)院、托兒所、及其他服務(wù)機(jī)構(gòu)等）。（1）根據(jù)組織是否自發(fā)形成，組織可以分為正式組織與非正式組織正式組織具有下述特征：a.有明確的組織目標(biāo)，組織內(nèi)有明確的分工與明確的職責(zé)范圍。b.講求效率，工作協(xié)調(diào)，處理人、財(cái)、物及人與人之間的織目標(biāo)。，以高效率地實(shí)現(xiàn)組c.組織成員之間有一定的上下層次，各自分擔(dān)一定的任務(wù)。但組織內(nèi)個(gè)人的職位可以取代，而某一成員離職后，其工作可以由另一其他成員替代。d.者具有組織正式賦予的權(quán)力和權(quán)威，下級(jí)須服從；個(gè)人行動(dòng)受各種規(guī)章制度的約束，強(qiáng)調(diào)組織行動(dòng)的一致性。非正式組織主要特征：a. 組織成員之間帶有明顯的情緒色彩，其連結(jié)的紐帶往往是個(gè)人之間的需要、

7、與。b.組織的主要功能在于織成員個(gè)人的各種不同的需要。主要是滿足心理需要。c.組織成員個(gè)人行為受自發(fā)形成的各種行為規(guī)范的約束，其行業(yè)規(guī)范可能與正式組織相一致，也可能相抵觸。（2）根據(jù)個(gè)人參與組織活動(dòng)的程度等標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織又可進(jìn)行如下分類疏遠(yuǎn)的：個(gè)人與組織活動(dòng)很少有共同之處；精打細(xì)算的 ：參作的原則是“干一天活，拿一天工資”；道義上的 ：自覺(jué)自愿完成組織的任務(wù)，積極參與組織活動(dòng)，個(gè)人與組織目標(biāo)一致。從組織的目標(biāo)，正式與非正式和個(gè)人與組織的方面，來(lái)了解和分析不同組織的心理與結(jié)構(gòu)，這對(duì)于研究組是十分重要的一個(gè)方面。（3）根據(jù)運(yùn)用的權(quán)利和權(quán)威的程度，組織可以分為功利性組織、規(guī)范性組織和強(qiáng)制性組織功利性組

8、織者在運(yùn)用權(quán)力和權(quán)威的同時(shí)，實(shí)行實(shí)體組織。和物質(zhì)，如工商企業(yè)及農(nóng)場(chǎng)等規(guī)范性組織者的權(quán)威建立在業(yè)務(wù)專長(zhǎng)之上，其用來(lái)激勵(lì)職工的多為內(nèi)在的價(jià)值。如學(xué)校、醫(yī)院、團(tuán)體等均屬于這類組織。強(qiáng)制性組織者運(yùn)用強(qiáng)制性的措施等組織。約束組織成員，如監(jiān)護(hù)性的院、所、4.組織的功能特別是近半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，人類活動(dòng)日趨復(fù)雜，出現(xiàn)了眾多的“”、“大工程”、“大企業(yè)”。有的大型水利工程、供電工程、超工程等等，從設(shè)計(jì)到施工，從工藝到造型，異常復(fù)雜，耗資巨大，用工驚人。還有一些規(guī)模龐大的企業(yè)，職工以數(shù)十萬(wàn)計(jì)，機(jī)構(gòu)遍布全世界，幾乎成了一個(gè)自成體系的“經(jīng)濟(jì)王國(guó)”。這類、大工程、大企業(yè)，程序復(fù)雜、功能綜合、因素眾多、規(guī)模宏偉，實(shí)是人類組

9、織方面的巨大杰作。從對(duì)組織發(fā)展的分析中，不難看出組織具有多重功能，主要講有以下三個(gè)方面：（1）產(chǎn)生一種新的合力一位思想家曾說(shuō)過(guò)：要使一百個(gè)人發(fā)揮一千個(gè)人的作用，靠什么？靠組織。也就說(shuō)，當(dāng)人們通過(guò)組織把許多孤立的個(gè)人結(jié)一個(gè)能動(dòng)的團(tuán)體，把許多單個(gè)勞動(dòng)者組織起來(lái)進(jìn)行協(xié)作時(shí)，它所產(chǎn)生的生產(chǎn)力必然超過(guò)同樣數(shù)量單個(gè)勞動(dòng)者個(gè)人生產(chǎn)力的“機(jī)械總和”。正像所說(shuō)的：整體大于它的各部分的簡(jiǎn)單總和。正是通過(guò)企業(yè)組織使企業(yè)上下同心協(xié)力，克服從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮巨大潛能，眾所周知，1961 年美國(guó)組織的規(guī)模巨大的 “登月計(jì)劃”，它發(fā)射的火箭“土星5”有 560 萬(wàn)個(gè)零件，先后參加這項(xiàng)計(jì)劃的研制有 40

10、0 萬(wàn)，最多時(shí)一次就動(dòng)員了 42 萬(wàn)人。200 家公司、120 所大學(xué)分工協(xié)作，奮戰(zhàn)八年，用去 300 億美元。這么浩大、復(fù)雜的工程，終于獲得。是什么使它們的？1942 年研制第一批充分發(fā)揮的“曼哈頓工程”的技術(shù)總的是科學(xué)的組織管理”。這次“先生早就說(shuō)過(guò)“使科學(xué)技術(shù)登月計(jì)劃”的總士也說(shuō)：“我們沒(méi)有使用一項(xiàng)別人沒(méi)有的技術(shù)，我們的技術(shù)就是科學(xué)的組織。”（2）滿足人們的心理需要一個(gè)人從生到死，在學(xué)習(xí)、工作、生活的各個(gè)階段、各個(gè)方面要加入許多組織，甚至同時(shí)加入幾個(gè)組織，成為許多組織的成員。這些組織滿足其成員某個(gè)方面的心理需要的功能。如人們?cè)谄髽I(yè)組織中，有可能獲得生存的安全感 ；可以滿足社會(huì)交往的需要；

11、可以滿足自尊的需要；可以增加自信感 ；還可以增加感等。（3）有效提高工作效率的企業(yè)必然是高效的企業(yè)，高效的企業(yè)有賴于有效的組織。有效的組織必然是內(nèi)部分工合理、職責(zé)明確，從而可以避免各環(huán)節(jié)之間、之間互相推諉和扯皮。同時(shí)，有效的組織必然是以組合合理，各環(huán)節(jié)、各層次合理安排為特點(diǎn)。這樣，自然能有效提高工作效率，盡快完成預(yù)定的目標(biāo)。高效率的組織具有以下六項(xiàng)標(biāo)志：良好的聯(lián)絡(luò)。集體成員之間、成員與之間、成員與廣大職工之間信息交流暢通無(wú)阻。高度的相互作用與影響力。組織成員之間彼此相互影響，有良好的組氣氛，彼此容易調(diào)整相互，合作共事。組織成員協(xié)商、共同決策，都感到有較大權(quán)的工作。成員樂(lè)意接受組織的目標(biāo)。每個(gè)成

12、員都了解和接受組織的目標(biāo)，能自覺(jué)把組織、集體和個(gè)人的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。成員有良好的精神狀態(tài)。組織中士氣高昂，大家都充滿自信心與自尊心，減少挫折情緒。管理成果好，能出色完成管理目標(biāo)。5.組織原則在實(shí)施組織職能中循以下原則：（1）統(tǒng)一指揮原則這是大多數(shù)西方學(xué)者都十分強(qiáng)調(diào)的一項(xiàng)組織原則。它是指組織中任何下級(jí)不應(yīng)受到一個(gè)以上的的直接。遵循這一原則，可以避免不同對(duì)同一所下達(dá)令發(fā)生，意在簡(jiǎn)化上下級(jí)的。無(wú)論是在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和管理權(quán)限的劃分方面，都應(yīng)考慮到這一原則。（2）例外原則這是關(guān)織分權(quán)與的重要。這一原則強(qiáng)調(diào)，管理由于時(shí)間和精力是有限的，他們不應(yīng)陷入例行的瑣事當(dāng)中，而原則，管理者重點(diǎn)放在研究組織發(fā)展戰(zhàn)

13、略和組織的管理權(quán)限適當(dāng)分散下放，對(duì)的處理上。因此遵循這一織內(nèi)部程序化的例行決策應(yīng)當(dāng)下放給較低層的管理，讓他們按照常規(guī)來(lái)處理，而對(duì)于那些涉及到非程序化的決策和其他一些特殊的管理時(shí)，管理來(lái)負(fù)責(zé)處理。（3）部門(mén)化原則，即專業(yè)化分工協(xié)作原則按照這一原則，組織內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)加以劃分并組成專業(yè)化的群體，它的目的在于各種活動(dòng)專業(yè)化，這有利于簡(jiǎn)化管理的工作，提高工作效率，便于對(duì)各種活動(dòng)進(jìn)行。（4）等級(jí)原則按照等級(jí)原則，組織是一種等級(jí)制度，在組織內(nèi)應(yīng)明確劃分各管理層次。組織內(nèi)的職權(quán)與責(zé)任按照明確而連續(xù)不斷的系統(tǒng)，從最高管理層一直貫穿到組織的最低層，即做到責(zé)權(quán)分明、分級(jí)管理。（5）適度管理幅度原則簡(jiǎn)單地說(shuō)，管理幅

14、度就是指一個(gè)管理者能直接管理的下屬的人數(shù)。由于任何管理者的時(shí)間和精力都是有限的，他的管理能力也因知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性、等的不同而不同。不同的管理者有不同的管理幅度。因此，在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，尤其是在組織縱向管理層次的劃分時(shí)，不一成不變的、對(duì)于任何組織和任何管理者普遍適用的模式。 應(yīng)根據(jù)不同管理者的具體情況，結(jié)合工作的性質(zhì)以及被管理者的素質(zhì)特征來(lái)確定適用于本組織和特定管理者的管理幅度，既做到能夠保證統(tǒng)一指揮，又要便織內(nèi)信息的。（6）分權(quán)原則按照這一原則，組織內(nèi)最高管理層管理權(quán)部分地分配給各個(gè)下級(jí)管理層去行使。它與例外原則的道理相類似，但它特別強(qiáng)調(diào)了管理的參與要求以及便利的信息。（7）彈性結(jié)構(gòu)原則現(xiàn)代

15、組織理論特別強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性，以適應(yīng)環(huán)境的變化。所謂彈性結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)組織的部門(mén)結(jié)構(gòu)、職責(zé)和工作職位都是可以變動(dòng)的，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，以便保證組織結(jié)構(gòu)能動(dòng)態(tài)地調(diào)整。在組織的權(quán)變理論中，如明茨伯格組織設(shè)計(jì)權(quán)變理論、和洛希組織設(shè)計(jì)權(quán)變理論都反映了彈性組織結(jié)構(gòu)的要求。根據(jù)這一原則，首先應(yīng)使部門(mén)結(jié)構(gòu)富有彈性，即根據(jù)組織目標(biāo)的需要，定期組織內(nèi)任何一個(gè)部門(mén)的必要性，如果已不必要，就應(yīng)撤銷或改組該部門(mén)。此外，還可設(shè)置臨時(shí)工作小組，以適應(yīng)組織環(huán)境和不同工作性質(zhì)的要求。彈性結(jié)構(gòu)原則還要求組織內(nèi)工作職位的設(shè)置也應(yīng)富有彈性，使之可以及時(shí)更換和調(diào)整。(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1.概念任何組織都是由許多要素、部

16、分、成員，按照一定的聯(lián)結(jié)形式排列組合而成的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)要素相互作用的方式或形式，它涉及到?jīng)Q策權(quán)的集中程度、管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、管理權(quán)限和責(zé)任的分配認(rèn)定、管理職能的劃分，以及組織中各層次、各之間的方式等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是反映組織成員之間分工協(xié)作。企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了更有效和更合理地把組織成員組織起來(lái)，即把一個(gè)個(gè)組織成員為組織貢獻(xiàn)的有效地組織的合力，讓他們有可能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是組織成員在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系。所以，組織結(jié)構(gòu)又可以簡(jiǎn)稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的內(nèi)容，主要：（1）層次結(jié)構(gòu)。即組織中各管理層次

17、的，又可稱為組織的縱向結(jié)構(gòu)。組織中的管理層次反映組織的縱向分工，不同層次執(zhí)行不同的管理任務(wù)。（2）職能結(jié)構(gòu)。即實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)職能（管理和業(yè)務(wù)）工作及其比例和關(guān)系。（3）職權(quán)結(jié)構(gòu)。即各層次、在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及其相互。（4）部門(mén)結(jié)構(gòu)。即各管理部門(mén)的，又可稱為組織橫向結(jié)構(gòu)。組織中不同的管理部門(mén)代表不同的管理專業(yè)，部門(mén)結(jié)構(gòu)就是管理分工和專業(yè)化結(jié)構(gòu)。2.分類組織結(jié)構(gòu)隨著組織工作內(nèi)容的發(fā)展而不斷演變，主要有以下幾種：（1）直線職能制直線職能制是在直線組織基礎(chǔ)上增設(shè)職能機(jī)構(gòu)和職能管理的一種形式。這種組織形式把組織機(jī)構(gòu)和分為兩類：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和（工廠、車(chē)間、工段、班組、經(jīng)理、廠長(zhǎng)、車(chē)間、工

18、段長(zhǎng)、班組長(zhǎng)），他們對(duì)下級(jí)下達(dá)命令，進(jìn)行指揮，并對(duì)該組織負(fù)全部責(zé)任；另一類是職能機(jī)構(gòu)和職能（如生產(chǎn)技術(shù)科、財(cái)務(wù)科、宣傳科等及各種職能科室科長(zhǎng)），他們是直線指揮機(jī)構(gòu)和指揮人員的參謀部或參謀，只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的工作出謀劃策，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但沒(méi)有決策權(quán)，也不能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)下達(dá)命令，進(jìn)行指揮。這種組織結(jié)構(gòu)雖有只按生產(chǎn)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)而沒(méi)有按銷售系統(tǒng)或技術(shù)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)等弊病，但它畢竟比較適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理高度集中統(tǒng)一指揮的要求，有利于建立嚴(yán)格的責(zé)任制，發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的作用，因而工業(yè)企業(yè)絕大部分中小企業(yè)都廣泛采用這種組織結(jié)構(gòu)。（2）直線制的組織結(jié)構(gòu)所謂直線制的組織結(jié)構(gòu)，是指整個(gè)組織結(jié)構(gòu)自上到下實(shí)行垂直

19、，指揮與管負(fù)責(zé)，不理職能基本上由主管去執(zhí)行，各主管對(duì)所屬的一切設(shè)職能機(jī)構(gòu)，只設(shè)職能協(xié)助主管工作。這種組織結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)處是決策迅速、，它的不足之處是組織缺乏彈性，下級(jí)命令統(tǒng)一、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、組織對(duì)絕對(duì)服從，缺乏，容易造成專行。同時(shí)由于它要求主管者熟悉所管轄范圍的全部業(yè)務(wù)，對(duì)主管者在管理知識(shí)和專業(yè)技能方面要求較高，因此它一般只適用模較小、生產(chǎn)過(guò)程簡(jiǎn)單的企業(yè)，而不適用于生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜、管理任務(wù)繁重的大規(guī)模的現(xiàn)代化企業(yè)。3.組織結(jié)構(gòu)的功能（1）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)的工具它是通過(guò)設(shè)置各級(jí)行政組織和各類，規(guī)定它們的責(zé)任、權(quán)限和應(yīng)有的，把各個(gè)方面的積極性都充分調(diào)利益，協(xié)調(diào)內(nèi)部和相互間

20、的分工與協(xié)作動(dòng)起來(lái)，使企業(yè)的生命機(jī)體更加生動(dòng)活潑，協(xié)調(diào)統(tǒng)一，講究效率，充滿活力。企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)是一個(gè)，它由很的目標(biāo)、任務(wù)，經(jīng)層層分解、具體劃分之后，就要按照分工協(xié)作的要求分層次地設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)去貫徹執(zhí)行。例如，建立企業(yè)的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)（即廠部車(chē)間班組三級(jí)組織）、企業(yè)職能管理系統(tǒng)（即職能科室車(chē)間工段職能室）等等。這樣，各司其職，各行其權(quán)，便形成一個(gè)縱分橫聯(lián)、責(zé)權(quán)統(tǒng)一的分工協(xié)作的。（2）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各方活動(dòng)，謀求企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的高效率化為了使企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能得以發(fā)揮，管理體系的有效性得以保證，企業(yè)主要借助于以下兩種：。即運(yùn)用和方式，特別是運(yùn)用杠桿來(lái)組織、調(diào)節(jié)和引導(dǎo)企業(yè)的各方

21、活動(dòng)。在企業(yè)中主要是工資、獎(jiǎng)金、罰款等杠桿和工具，而方式，主要是合同、責(zé)任制等管理方式。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，局部與整體活動(dòng)復(fù)雜的和交叉效應(yīng)，使企業(yè)各級(jí)各層組織常常發(fā)生這樣那樣的。這樣，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能必然要在協(xié)調(diào)各方行動(dòng)上下功夫，既要鼓勵(lì)各的主動(dòng)性和積極性，更要從全局出發(fā)，采取各種有效的措施使分散的主動(dòng)性和積極性納入企業(yè)的整體之中。實(shí)踐證明，僅借助于行政是不行的，還必須借助，凡屬對(duì)整體有利的則獎(jiǎng)，有害的則罰，促使每個(gè)和個(gè)人在其位、謀其政、行其權(quán)、盡其責(zé)，從而保證提高企業(yè)的整體效率。行政。即依靠機(jī)構(gòu)的權(quán)威，使用命令、指令性計(jì)劃、嚴(yán)格的規(guī)章制度等采取令行的方式，協(xié)調(diào)，

22、保持協(xié)作。4.組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素（1）任何一個(gè)組織都一定的環(huán)境之中，組織要生存和發(fā)展，就必須不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對(duì)組織提出的各種要求。按照權(quán)變學(xué)派的組織理論，沒(méi)有普遍適用的、最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（2）不同的企業(yè)以及同一企業(yè)的不同的發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自來(lái)設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素有：的外部條件企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是其實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的結(jié)構(gòu)。著名管理學(xué)者指出：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，高度多樣化的戰(zhàn)略需要的就是分權(quán)式的結(jié)構(gòu)。因?yàn)槎鄻踊?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容涉及到多方面，需要采用度較低的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部制組織，才能從總體上推進(jìn)多樣化戰(zhàn)略的實(shí)

23、施。而單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則可選擇度較高組織結(jié)構(gòu)，如直線職能制組織。企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場(chǎng)特點(diǎn)、形勢(shì)、管理、原材料供應(yīng)和人力條件等。環(huán)境因素可以從兩個(gè)方面影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境性。環(huán)境越復(fù)雜多變，則組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，如降低組織結(jié)構(gòu)的剛性，加強(qiáng)非程序化決策能力等等。素質(zhì)。企業(yè)素質(zhì)各類職工的價(jià)值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)以及結(jié)構(gòu)等。企業(yè)技術(shù)。關(guān)于技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，權(quán)變理論已有較多的論述，如的理論、的理論等。(三)組織結(jié)構(gòu)類型1.直線式組織結(jié)構(gòu)（1）定義直線式組織結(jié)構(gòu)是歷史最的組織結(jié)構(gòu)。它具有如下特征：組織從決策到是組織的決策者，最低

24、一級(jí)的是執(zhí)行者，執(zhí)行一個(gè)單線系統(tǒng)，組織的最高從上至下執(zhí)行著單一令。在直線式組織結(jié)構(gòu)中，每一級(jí)主管都不設(shè)參謀機(jī)構(gòu)，向負(fù)責(zé)，直接指揮下級(jí)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理少，職責(zé)權(quán)力明確，上下清楚。但不足之處是：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的，主管人員獨(dú)攬大權(quán)，任務(wù)繁重，一旦決策失誤，就會(huì)造成較大損失。所以這種結(jié)構(gòu)一般只適應(yīng)于小規(guī)模的組織。（2）圖示 （此處圖略）組織結(jié)構(gòu)如圖 1-1 所示。2.直線職能式組織結(jié)構(gòu)（1）定義直線職能式組織結(jié)構(gòu)是在直線式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。這種形式的組織結(jié)構(gòu)就是在直線式組織結(jié)構(gòu)的每一層次主管管理工作。中設(shè)置必要職能管理部門(mén)，以協(xié)助該總經(jīng)理廠長(zhǎng)乙工廠

25、丙工廠甲工廠工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng)工長(zhǎng) 工長(zhǎng)工長(zhǎng) 工長(zhǎng)圖 1-1 （此處圖略）（2）優(yōu)點(diǎn)直線職能式組織結(jié)構(gòu)有以下兩個(gè)方面優(yōu)點(diǎn)：可以減少主管的決策失誤。有利于加強(qiáng)同一職能的管理工作，提高該職能的管理效率，因?yàn)楦鞣N管理職能專業(yè)化了。（3）缺點(diǎn)容易滋生本位，使之間的協(xié)調(diào)變得；增加管理和用。直線職能式一般適應(yīng)織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個(gè)地區(qū)的組織。（4）圖示 （此處圖略）一般的組織結(jié)構(gòu)如圖 1-2 所示。美國(guó)大型工業(yè)公司的管理組織結(jié)構(gòu)如圖 1-3所示?？偨?jīng)理廠 長(zhǎng)乙工廠甲工廠總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理技術(shù)副總經(jīng)務(wù)副總經(jīng)理人事副總經(jīng)理后勤副總經(jīng)理供應(yīng)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理圖 1-23.事業(yè)部制式組織

26、結(jié)構(gòu)（1）定義事業(yè)部制是大企業(yè)常采用的一種組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)最初是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁于 1924 年提出來(lái)的。目前已成為特大型企業(yè)、企業(yè)普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。它的特征是按企業(yè)生產(chǎn)的或各個(gè)不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，這些經(jīng)營(yíng)事業(yè)部均是的利潤(rùn)中心，在總公司的之下實(shí)行的核算，自負(fù)盈虧。（2）優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制式組織結(jié)構(gòu)有如下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：了組織的決策結(jié)構(gòu)，劃小了核算，有利于大企業(yè)進(jìn)行分解和決策管理?？偨?jīng)理銷售副總經(jīng)理技術(shù)副總經(jīng)理一分廠 二分廠 三分廠 四分廠鑄造熱處理 裝配 質(zhì)檢 包裝 倉(cāng)庫(kù)股東董事會(huì)公司總經(jīng)理法律顧問(wèn)公共財(cái)務(wù)長(zhǎng)管理工程師有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性。有利于協(xié)調(diào)要求。與專業(yè)化的，可適應(yīng)大型企業(yè)的

27、多角化、跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)圖 1-3 （此處圖略）（3）缺點(diǎn)事業(yè)部制的不足之處主要是：從整個(gè)企業(yè)的角度來(lái)看，設(shè)置重復(fù)，會(huì)增加用。如果不力，的事業(yè)部可能會(huì)向“小公司”發(fā)展；此外，各事業(yè)股東董事會(huì)公司總經(jīng)理法律顧問(wèn)公共財(cái)務(wù)長(zhǎng)行政副總經(jīng)理研究發(fā)展副總經(jīng)理工業(yè)副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理采購(gòu)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理公司品質(zhì)經(jīng)理公司工廠工程經(jīng)理部的本位利益容易不適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化，造成各自為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的局面。調(diào)、不利于公司總體總的來(lái)說(shuō)，事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)是比較好的一種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，最適合于大型的多角化、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。（4）圖示 （此處圖略）一般的組織結(jié)構(gòu)如圖 1-4 所示。圖 1-4美國(guó)通用汽車(chē)公司組織如圖 1

28、-5 所示。4.矩陣式組織結(jié)構(gòu)（1）定義矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種非長(zhǎng)期性的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，成員要受兩位主管的，當(dāng)然，這種雙重是不同方面的，與管理所要求的惟一原理并不相。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又可劃分為按項(xiàng)目設(shè)置的矩陣董事長(zhǎng)總經(jīng)理食品事業(yè)部經(jīng)理玩具事業(yè)部經(jīng)理化妝品事業(yè)部經(jīng)理財(cái)務(wù)生產(chǎn)人事生產(chǎn)人事財(cái)務(wù)服裝事業(yè)部經(jīng)理股東董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理汽車(chē)及零件事業(yè)部其他事業(yè)部臺(tái)教家用電器及引擎部副總經(jīng)理海外及部本身及裝備部副總經(jīng)理轎車(chē)及貨車(chē)部副總經(jīng)理配件部副總經(jīng)務(wù)及保險(xiǎn)部通用汽車(chē)承兌公司共設(shè)三個(gè)分公司或事業(yè)部共設(shè)六個(gè)事業(yè)部共設(shè)三個(gè)事業(yè)部共設(shè)十二個(gè)事業(yè)部或分公司阿里森事業(yè)部汽車(chē)保險(xiǎn)公司式結(jié)構(gòu)和按種。圖

29、1-5 （此處圖略）的地區(qū)設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)兩按項(xiàng)目建立矩陣結(jié)構(gòu)的具體是：為了完成某一項(xiàng)特別任務(wù)，在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段，如研究、設(shè)計(jì)、試制、開(kāi)發(fā)等，由有關(guān)派人參加，組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，任務(wù)完成之后，成員仍回到各自原來(lái)的部門(mén)中去。顯然，按項(xiàng)目建立起來(lái)的矩陣結(jié)構(gòu)不是性的，項(xiàng)目完成之后會(huì)自動(dòng)撤銷。所以，它一般只適用于項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)研究。按建立起來(lái)的矩陣式結(jié)構(gòu)可以作為企業(yè)的一種較的組織形式。它的基本特征是在每一個(gè)地區(qū)建立起地區(qū)和起來(lái)。共同的機(jī)構(gòu)，使條塊有機(jī)地結(jié)合股東董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理臺(tái)教家用電器及引擎部副總經(jīng)理本身及裝備部副總經(jīng)理轎車(chē)及貨車(chē)集團(tuán)部副總經(jīng)理通用汽車(chē)承兌公司共設(shè)三個(gè)分公司或

30、事業(yè)部黃氏汽車(chē)信貸公司（2）優(yōu)點(diǎn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是 ：機(jī)構(gòu)的設(shè)置和安排比較靈活，有較強(qiáng)的應(yīng)的開(kāi)發(fā)研制中，有利于技術(shù)變性 ；有助于提高組織內(nèi)各項(xiàng)的利用率；在新進(jìn)步；有利于協(xié)調(diào)條塊。（3）缺點(diǎn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)也有不足之處，主要是：條塊發(fā)生時(shí)，處于雙重之下的成員往往會(huì)低。兩難困境 ；性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時(shí)觀念；決策效率較（4）圖示 （此處圖略）一般的組織結(jié)構(gòu)如圖 1-6，圖 1-7 所示。圖 1-6(四)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖1.概述人事工作的第一組織機(jī)構(gòu)圖，每一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有一張組織機(jī)構(gòu)圖，每總經(jīng)理技術(shù)副總經(jīng)務(wù)副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 后勤副總經(jīng)理工程 財(cái)務(wù) 生產(chǎn)后勤技術(shù)管理服務(wù)甲項(xiàng)目乙項(xiàng)目工程 財(cái)

31、務(wù) 生產(chǎn)后勤技術(shù)管理服務(wù)一個(gè)人事經(jīng)理首先要了解，這個(gè)企業(yè)由哪些部門(mén)組成？每一個(gè)部門(mén)的作用、功能以及職責(zé)是什么？每個(gè)部門(mén)中又有哪些職位？ 為什么要設(shè)立這些職位？每一個(gè)職位起什么作用？假如沒(méi)有這個(gè)職位，那么又有什么事情不可以做了？這個(gè)職位沒(méi)有了，對(duì)公司有什么影響？每一個(gè)職位之間又有什么？如果人事經(jīng)理不能清楚地回答上述，那么一定要把這些搞清楚，非搞清楚不可。因?yàn)?，一家企業(yè)如果沒(méi)有組織機(jī)構(gòu)圖，請(qǐng)人事經(jīng)理來(lái)做人事工作是非常盲目的。企業(yè)如果機(jī)構(gòu)虛設(shè)、人浮于事或因人設(shè)事的情況，那么，人事經(jīng)理是不可能將上述回答清楚的。換句話說(shuō)，這個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)圖是的。對(duì)于有的組織機(jī)構(gòu)圖必須加以修改，否則人事經(jīng)理要進(jìn)行科學(xué)的

32、人事管理以及做到公平合理是一句空話。圖 1-7 （此處圖略）2.圖示某企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如圖 1-8 所示?？偨?jīng)理家俱部 家電部 服裝部 汽車(chē)部經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理經(jīng)理甲地區(qū)經(jīng) 理家俱 家電 服裝汽車(chē)銷售銷售銷售銷售乙地區(qū)經(jīng) 理家俱 家電 服裝汽車(chē)銷售銷售銷售銷售副 總經(jīng) 理人力部經(jīng)理副經(jīng)理-人事政策-工作計(jì)劃和年度評(píng)審-人力部的發(fā)展-人事制度-人力部職員訓(xùn)練-制度的發(fā)展-與外部訓(xùn)練機(jī)構(gòu)及人事的聯(lián)絡(luò)-培訓(xùn)政策-人力的發(fā)展-培訓(xùn)所需的鑒定及制定培訓(xùn)計(jì)劃-組織和較高水平的培訓(xùn)和研究會(huì)-畢業(yè)工程師及學(xué)徒的 c培訓(xùn)-招聘及錄用-職員-制度改進(jìn)-人事制度-品質(zhì)圈-現(xiàn)場(chǎng)-特殊項(xiàng)目-助理培訓(xùn)所需的分析及制度-助理組織

33、和室內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)容-見(jiàn)習(xí)生的情況-培訓(xùn)管理-助理對(duì)課程的評(píng)估-培訓(xùn)瞀、歸檔及助理-培訓(xùn)輪廓及預(yù)算-培訓(xùn)所需的鑒定及跟蹤-組織一般的室內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)容-畢業(yè)工程師的輔導(dǎo)-課程的評(píng)估辦事員助理-招聘及錄用-招聘信函-跟蹤-離職面談辦事員-月報(bào)表-工資統(tǒng)計(jì)-告示-試用期批準(zhǔn)信-提供文書(shū)上的幫助-培訓(xùn)及-課程登記-倡議程序辦事員-雇員工傷賠償-公司精神編輯-職工-人事及履歷-醫(yī)療結(jié)算-剪報(bào)辦事員工作計(jì)劃和年度-評(píng)審文件外國(guó)雇員事務(wù)-高級(jí)職員工資-公積金結(jié)算及維持-工資稅-資金籌備-綜合評(píng)述及統(tǒng)計(jì)-項(xiàng)目獎(jiǎng)金-告假-職員調(diào)動(dòng)-工資-職員退休-一般通知-公積金圖 1-8(五)編制企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖表一般采用

34、文字排列式，可分為寶塔形和帆船形兩種。前者表現(xiàn)為橫式層面，后者表現(xiàn)為豎式層面，但多數(shù)采用寶塔形。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖表的制作要領(lǐng)如下：（1）根據(jù)資料統(tǒng)計(jì)各層次崗位數(shù)。（2）計(jì)算各崗位所需行列（直為行，橫為列）。副 總 經(jīng) 理人力部經(jīng)理-人事政策-工作計(jì)劃和年度評(píng)審-人力部的發(fā)展-人事制度-人力部職員訓(xùn)練-制度的發(fā)展副經(jīng)理辦事員（3）畫(huà)一張方格圖。（4）將崗位填入草圖。（5）正式編制機(jī)構(gòu)圖表。(六)現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)1.公司公司依法應(yīng)設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)。股東會(huì)由公司全體股東，董事、監(jiān)事由股東會(huì)產(chǎn)生并組成相應(yīng)的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，公司經(jīng)理由董事會(huì)聘任或解聘。（1）股東會(huì)定義公司由發(fā)起人出資成立公

35、司，并成為相應(yīng)的股東。公司應(yīng)設(shè)置股東名冊(cè)，記載下列事項(xiàng) ：股東的姓名或名稱及住址 ；股東出資額 ；出資證明書(shū)編號(hào)（公司應(yīng)向股東簽發(fā)其出資的證明性文件出資證明書(shū)，以確認(rèn)股東司投入的資金。）股東會(huì)由公司全體股東組成（公司依法2 個(gè)以上 50 個(gè)以下股東共同出資設(shè)立），股東會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。職權(quán)a.決定公司經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；b和更換董事，決定有關(guān)董事的；c.和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的事項(xiàng)；d.審議批準(zhǔn)董事會(huì)報(bào)告；e.審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的報(bào)告；f.審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案和決算方案；g.審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；h.對(duì)公司增加或減少資本作出決議；i.對(duì)公司債

36、券作出決議；j.對(duì)股東向股東以外他人轉(zhuǎn)讓出資作出決議；k.對(duì)公司合并、分立、變更公司形式，解散和等事項(xiàng)作出決議；l.修改公司的章程。議事規(guī)則股東會(huì)的議事表決公司法有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。東會(huì)表決權(quán)。股東會(huì)會(huì)議由股東按照其出資比例行使表決權(quán)。也就是說(shuō)表決權(quán)分量與出資額成正比，出資額占總資本比例是多少，表決有多少；b會(huì)議時(shí)間。首次股東會(huì)由出資最多的股東召集并主持。之后，股東會(huì)定期召開(kāi)。此外，代表四分之一以上表決權(quán)的股東（一人或數(shù)人），三分之一以上的董事或監(jiān)事，可提議召開(kāi)臨時(shí)會(huì)議。召開(kāi)股東會(huì)應(yīng)于會(huì)議召開(kāi) 15 天以前通知全體股東。股東定期由董事會(huì)召集，董事長(zhǎng)主持。董事長(zhǎng)因特殊定副董事長(zhǎng)或其他董事主

37、持；不能參加會(huì)議時(shí)，由董事長(zhǎng)指c決議的形式。主要兩項(xiàng) ：公司修改章程的決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過(guò) ；對(duì)公司增減資本金，分立、合并、解散或變更公司形式等事項(xiàng)進(jìn)行決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過(guò)。（2）董事會(huì)定義公司由股東會(huì)出董事，組成董事會(huì)。公司定：公司設(shè)董事會(huì)，成員為 313 人。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng) 1 人，副董事長(zhǎng) 12 人。董事長(zhǎng)產(chǎn)生的辦法由公司章程規(guī)定。董事每屆不超過(guò)三年，但可連選，屆滿前，董事不得無(wú)故解除其職務(wù)。董事會(huì)是公司的最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。職權(quán)董事會(huì)向股東會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：a.負(fù)責(zé)召集股東會(huì)，并向股東會(huì)報(bào)告工作；b.執(zhí)行股東會(huì)的決議；c.決定公司經(jīng)營(yíng)計(jì)

38、劃和投資方案；d.制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；e.制訂公司的利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案；f.制訂公司增加或減少資本方案；g.擬訂公司合并、分立，變更公司形式、解散的方案；h.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；i.聘任或解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理和財(cái)務(wù)，并決定其事項(xiàng)；j.制定公司的基本管理制度。議事規(guī)則董事會(huì)議事表決公司法有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。董事會(huì)議由董事長(zhǎng)召集和主持（或董事長(zhǎng)不在時(shí)，由董事長(zhǎng)指定的副董事長(zhǎng)或董事召集并主持）。三分之一以上董事可提議召開(kāi)董事會(huì)議。召開(kāi)董事會(huì)應(yīng)于 10 天前通知全體董事。董事會(huì)議應(yīng)有，出席的董事應(yīng)在會(huì)議上簽名，以明確法律責(zé)任。股東人數(shù)

39、較少、規(guī)模較小的，可不設(shè)董事會(huì)而只設(shè)一名執(zhí)行董事。執(zhí)行董事可兼任公司經(jīng)理。董事長(zhǎng)是公司的法定代表人。經(jīng)理責(zé)任公司經(jīng)理由公司董事會(huì)聘任或解聘。經(jīng)理對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；擬定公司的基本管理制度；擬定公司具體規(guī)章；提請(qǐng)公司董事會(huì)聘任或者解聘公司副經(jīng)務(wù)；聘任或解聘除董事會(huì)聘解以外的負(fù)責(zé)管理（如部門(mén)主管、部門(mén)經(jīng)理等）；公司章程和董事會(huì)授予的其他職權(quán)；經(jīng)理可列席董事會(huì)會(huì)議。監(jiān)事會(huì)定義規(guī)模較大的公司應(yīng)設(shè)監(jiān)事會(huì)，成員不得少于三人。規(guī)模較小，可設(shè)一至兩名監(jiān)事。監(jiān)事會(huì)是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。監(jiān)事由

40、股東會(huì)選出的股東代表和由職工選出的職工代表組成。監(jiān)事不可以兼任監(jiān)事。3 年，可以連選。但公司董事、經(jīng)務(wù)職權(quán)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事行使以下監(jiān)督職權(quán)：a.檢查公司財(cái)務(wù)，防止損壞公的各種行為；b.對(duì)董事和經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)或公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；c.當(dāng)董事或經(jīng)理的行為損害公時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；d.提議召開(kāi)臨時(shí)股東會(huì)；e.公司章程規(guī)定的其他職權(quán)；f.列席公司董事會(huì)會(huì)議。通過(guò)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的監(jiān)督，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正董事、經(jīng)理的違法行為和損害公的行為 ；當(dāng)監(jiān)事對(duì)這些行為無(wú)力糾正時(shí)，可提議召開(kāi)臨時(shí)股東會(huì)，由股東會(huì)這一最高權(quán)力機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)上述不良行為予以徹底的制止。在公司內(nèi)設(shè)立監(jiān)事會(huì)是保障股東及職工權(quán)益、促進(jìn)企業(yè)依

41、法經(jīng)營(yíng)的最有效組織機(jī)構(gòu)，也是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用公司制的最主要之一。2.（1）定義的組織機(jī)構(gòu)與后，往往可以對(duì)公司相近似，但由于將其資本分作等額公開(kāi)，因而其股東人數(shù)將大量增加。組織機(jī)構(gòu)比公司更加嚴(yán)密。（2）股東大會(huì)定義股東大會(huì)是的權(quán)力機(jī)構(gòu)。原則上，它公司全體股東組成，但事實(shí)上，對(duì)于募集設(shè)立的公司而言，后的股東比較分散，個(gè)人持股量也很少，因而股東大會(huì)可以理解為由公司的大多數(shù)股東組成，也就是持股量較大的所有股東組成。權(quán)利股東大會(huì)行使下列職權(quán)：a.決定公司經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；b.和更換董事，決定有關(guān)董事的事項(xiàng)；c.和更換由股東代表選出的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的事項(xiàng)；d.審議批準(zhǔn)董事會(huì)報(bào)告；e.審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的

42、報(bào)告；f.審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案和決算方案；g.審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；h.對(duì)公司增加或減少資本作出決議；i.對(duì)公司債券作出決議；j.對(duì)公司合并、分立、變更公司形式，解散和等事項(xiàng)作出決議；k.修改公司的章程。股東大會(huì)召集股東大會(huì)由董事會(huì)召集，董事長(zhǎng)主持（董事長(zhǎng)因特殊不能履行職務(wù)時(shí)，他可指定副董事長(zhǎng)或其他董事主持）。召開(kāi)股東大會(huì)前應(yīng)當(dāng)將會(huì)議審議的事項(xiàng)于會(huì)議召開(kāi) 30 日前通知各股東。無(wú)記名股票的，應(yīng)于 45 日前作出公告。無(wú)記名股票持有人出席股東大會(huì)，在會(huì)議期間將股票交存于公司，以明確股東的。監(jiān)事股東大會(huì)不得對(duì)通知中未列明的事項(xiàng)作出決議。股東大會(huì)每年應(yīng)當(dāng)召開(kāi)一次年會(huì)。有

43、下列情形之一者，應(yīng)當(dāng)在兩時(shí)股東大會(huì)：內(nèi)召開(kāi)臨a.董事人數(shù)不足法定人數(shù) 519 人，或公司章程所定人數(shù)的三分之二時(shí)；b.公司未彌補(bǔ)的虧損達(dá)股本總額三分之一時(shí)；c.持有公司百分之十以上的股東請(qǐng)求時(shí)；d.董事會(huì)認(rèn)為必要時(shí)；e.監(jiān)事會(huì)提議召開(kāi)時(shí)。議事規(guī)則股東出席股東大會(huì)，持有一個(gè)即有一份表決權(quán)。東大會(huì)決議，必須由出席會(huì)議股東所持表決權(quán)的半數(shù)以上通過(guò)才能做出 ；b.股東大會(huì)對(duì)公司合并、分立、解散作出決定，必須經(jīng)出席會(huì)議的股東所持表決權(quán)的三分之二以上通過(guò)。（3） 董事會(huì)定義必須設(shè)立董事會(huì)，成員 519 人。董事會(huì)由股東會(huì)成，是公司的決策機(jī)構(gòu)，向股東大會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)一人，可以12 名。董事長(zhǎng)是公司的

44、法定代表人。的董事組職權(quán)董事會(huì)的職權(quán)（與公司大致相同）：a.負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向大會(huì)報(bào)告工作；b.執(zhí)行股東大會(huì)的決議；c.決定公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；d.制定公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；e制定公司的利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案；f制定公司增減資本方案以及公司債券的方案；g擬定公司合并、分立、解散的方案；h決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；i聘任或解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理和財(cái)務(wù)，決定事項(xiàng)；j制定公司的基本管理制度。權(quán)利董事長(zhǎng)的權(quán)利：a.主持股東大會(huì)和召集、主持董事會(huì)議；b.檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況；c.簽署公司股票、公司債券；d.經(jīng)董事會(huì)后，可在董事會(huì)閉會(huì)期間，行使董事會(huì)

45、的部分職權(quán)；e.以董事會(huì)決定通過(guò)，董事長(zhǎng)可兼任經(jīng)理。董事會(huì)議董事會(huì)議議事方式：a.董事會(huì)會(huì)議必須由三分之一以上的董事出席方可舉行。b.董事會(huì)做出決議，必須經(jīng)全體董事的過(guò)半數(shù)通過(guò)。c.董事會(huì)議董事本人出席。因故不能出席，可以委托其他董事代為出席，寫(xiě)明委托的范圍，被委托人該范圍的表決為無(wú)效。d.確定董事會(huì)會(huì)議召開(kāi)的時(shí)間。e.董事會(huì)每年度至少召開(kāi)兩次會(huì)議，每次會(huì)議應(yīng)當(dāng)于會(huì)議召開(kāi) 10 天前通知全體董事。f.開(kāi)臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議，可以另定通知的通知時(shí)限。會(huì)議要對(duì)所議事項(xiàng)的決定做成會(huì)議，出席的董事在上簽名。（4）經(jīng)理經(jīng)理由董事會(huì)聘任或解聘（董事會(huì)也可以決定由董事兼任經(jīng)理），經(jīng)理可列席董事會(huì)會(huì)議。經(jīng)理作為公司

46、經(jīng)營(yíng)權(quán)的代表，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，并行使如下職權(quán)：主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；擬定公司的基本管理制度；制定公司具體規(guī)章；提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)務(wù)；聘任或解聘除董事會(huì)聘解以外的管理員；公司章程和董事會(huì)授予的其他職權(quán)。（5）監(jiān)事會(huì)組成監(jiān)事會(huì)，是依照公司法或公司章程設(shè)立的監(jiān)督、檢查公司財(cái)務(wù)狀況，董事會(huì)、經(jīng)理業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的常設(shè)機(jī)構(gòu)。設(shè)立監(jiān)事會(huì)，由 3 人或3 人以上的監(jiān)事所組成。監(jiān)事由股東會(huì)選出股東代表和適當(dāng)比例的由公司職工選出的職工代表組成。作為公司的監(jiān)事，其品行要端正。有下列情形之一者，不得擔(dān)任監(jiān)事：a.無(wú)民事行為能力或

47、者限制民事行為能力；b.因犯有、賄賂、侵占、挪用罪或者被秩序罪，被五年刑罰而執(zhí)行期滿未逾五年；或者因權(quán)利而執(zhí)行期滿未逾五年；c.擔(dān)任因經(jīng)營(yíng)不善的公司（或企業(yè)）的董事或者廠長(zhǎng)、經(jīng)理，并對(duì)該公司（或企業(yè)）的三年；負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司（或企業(yè)）完結(jié)之日起未逾d.擔(dān)任因違法被吊銷自該公司（企業(yè)）被吊銷的公司（或企業(yè)）法定代表人，并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的， 之日起未逾三年；e.個(gè)人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償。此外，不得兼任公司的董事、監(jiān)事、經(jīng)理；公司的董事、經(jīng)理及財(cái)務(wù)人員不得兼任監(jiān)事。職權(quán)a.監(jiān)事每屆為三年，屆滿，可連選；b.檢查公司的財(cái)務(wù)；c.對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)或公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；d.當(dāng)董

48、事、經(jīng)理的行為損害公時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；e.提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)；f.公司章程規(guī)定的其他職權(quán)；g.監(jiān)事可列席公司董事會(huì)會(huì)議。議事方式監(jiān)事會(huì)的議事表決公司章程作出規(guī)定。作用監(jiān)事會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理情況實(shí)施全面監(jiān)督。公司董事、董事長(zhǎng)、經(jīng)務(wù)的職責(zé)履行情況都在監(jiān)事會(huì)監(jiān)督之下。這樣由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形成了三權(quán)分設(shè)的組織機(jī)構(gòu)體制，便于互相制約，以防止有損公的行為發(fā)生。監(jiān)事會(huì)的產(chǎn)生與公司制本身的發(fā)展有關(guān)。隨著公司制的發(fā)展，公司規(guī)模在增長(zhǎng)，公司董事會(huì)的權(quán)力不斷擴(kuò)大，因此，董事會(huì)職權(quán)以權(quán)謀私、損壞股東和第三者利益的可能性也在增大。對(duì)此，世界各國(guó)公司法都采用了不同形式予以限制和防范，監(jiān)事會(huì)便應(yīng)運(yùn)而生。

49、但從目前情況看，公司也有不設(shè)監(jiān)事會(huì)的，如美國(guó)和英國(guó)，他們的監(jiān)事職能采用另外的方式來(lái)發(fā)揮。英國(guó)設(shè)立查賬員，負(fù)責(zé)查驗(yàn)、審核公司財(cái)務(wù)。美國(guó)則完全依靠機(jī)構(gòu)監(jiān)督（股票委員會(huì)、會(huì)計(jì)師等）。設(shè)監(jiān)事會(huì)的有德國(guó)、法國(guó)等。二、公司組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容(一)公司組織結(jié)構(gòu)的概念及其作用一般地說(shuō)，當(dāng)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，為了既定的目標(biāo)而自覺(jué)地協(xié)調(diào)其活動(dòng)時(shí)，就形成了一個(gè)正式組織。與組織的就好像一輛汽車(chē)上駕駛員和乘客與汽車(chē)本身的一樣。如果我們想改進(jìn)汽車(chē)的效能使其達(dá)到它的目標(biāo)，即使它成為迅速、安全而且舒適的交通工具，我們?nèi)匀挥泻芏嗍乱?。例如，我們可以改進(jìn)汽車(chē)的設(shè)計(jì)，使它更好地適合于可能使用它的人 ；我們可以它，使它更能適合于它所

50、行駛的道路的特性 ；我們還可以改變汽車(chē)的或者調(diào)整它的某些機(jī)械特點(diǎn)，以適合人們的需要。汽車(chē)的設(shè)計(jì)總是根據(jù)對(duì)使用它的人和使用它的環(huán)境的特點(diǎn)的來(lái)進(jìn)行。這種對(duì)汽車(chē)的各種體，一個(gè)不具體罷了。與調(diào)整恰如人們對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整一樣，只不過(guò)一個(gè)具公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)于公司的發(fā)展與生存起著的作用，有人曾這樣說(shuō)，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高的挑選。對(duì)于各層管理來(lái)說(shuō)，在一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)良好的公司中工作，能保持較高的效率，并且能充分顯示其才能；而在一個(gè)結(jié)構(gòu)紊亂，職責(zé)不明的公司工作，其工作績(jī)效就很難保持在一個(gè)較高的狀態(tài)了。結(jié)果往往變成 ：由于職責(zé)不清，管理無(wú)所適從，對(duì)公司產(chǎn)生失望乃至，最終是公司效率低下，紛紛離開(kāi)。

51、在大多數(shù)情，公司效益低并非由于沒(méi)有一個(gè)正式的結(jié)構(gòu)，而是由于采用了的、不適合本公司的特點(diǎn)和其他客觀要求的組織結(jié)構(gòu)形式。不論是紊亂的還是不合理的組織結(jié)構(gòu)，都會(huì)導(dǎo)致公司的低效益。例如汽車(chē)公司，是由美國(guó)特一世在 1905 年創(chuàng)立，經(jīng)過(guò) 15 年奮斗，成為世界上最大的企業(yè)之一，到 20 世紀(jì)20 年代差不多了美國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)，并在世界其他重要市場(chǎng)上占有地位，從利潤(rùn)中就積累了 10 億。但是，到 1927 年，公司卻下來(lái)，在市場(chǎng)上的份額降到了第三位。其后 20幾乎是虧損經(jīng)營(yíng)。1944 年， 上了一個(gè)全新的特一世失敗的二世接管了公司，改組了公司高度的組織結(jié)構(gòu)，并換班子，才扭轉(zhuǎn)了公司的局面，使公司又迅速發(fā)展起來(lái)在于，他認(rèn)為一個(gè)公司不論其規(guī)模多大，只需一個(gè)和一些助手，而不需要專業(yè)管理，他的助手只能照他的決定和命令行事，而不能像個(gè)經(jīng)理那樣行事。實(shí)際上，這是一個(gè)高度司這樣一個(gè)龐大的組織。的組織結(jié)構(gòu)形式，因而它不能適應(yīng)公因此，適當(dāng)?shù)墓窘M織結(jié)構(gòu)可以使公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)更順利地進(jìn)行，可以減少與摩擦，避免不必要的無(wú)休止的協(xié)調(diào)，也才能提高公司的效率。公司的組織結(jié)構(gòu)就是公司各部分以