第七章__企業(yè)文化沖突與變革

1、2022-2-241企業(yè)文化的沖突企業(yè)文化的沖突與變革與變革22022-2-24廣州標(biāo)致公司的解體看文化沖突o廣州標(biāo)致是由廣州汽車制造廠和法國標(biāo)致汽車公司等合資經(jīng)營的汽車生產(chǎn)企業(yè)。成立于1985年，于1997年10月解體。o廣州標(biāo)致的經(jīng)營失敗，除了中法雙方在一些重大問題上的分歧外，主要原因是未能解決好文化的差異和沖突。32022-2-24合作之初，公司從總經(jīng)理、部門經(jīng)理到技術(shù)監(jiān)督等管理負(fù)責(zé)人幾乎都是法方人員，他們采用生硬的強(qiáng)制方式推行全套的法國式管理，與中國的傳統(tǒng)觀念和文化格格不入。42022-2-24企業(yè)文化沖突的具體體現(xiàn)o雙方具有不同的目標(biāo)期望法方是在短期內(nèi)獲得高額利潤，中方則是通過合作帶

2、動(dòng)汽車工業(yè)乃至整個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。o行為方式上的沖突外方人員做事直率而中方人員做事含蓄。法方管理人員敢于表達(dá)自己的意見，對(duì)不滿意的地方直接了當(dāng)?shù)闹赋鰜?，而中方人員很少直接發(fā)表意見，這使得在實(shí)際運(yùn)作中表現(xiàn)出法方人員占主導(dǎo)地位，共同管理成為一句空話。52022-2-24o思想理念上的沖突有些外方管理者堅(jiān)持以自我為中心的觀點(diǎn)來對(duì)待中方員工，使得中方員工產(chǎn)生怨恨，使得他們不能有效地管理企業(yè)。法方管理人員很多時(shí)候都是堅(jiān)持以原有的管理方法和固定模式處理問題，是中方的管理人員產(chǎn)生逆反心理，引起了很大的矛盾和沖突。62022-2-24o管理方法上的沖突外方強(qiáng)調(diào)數(shù)字化、程序化、制度化，中方員工對(duì)執(zhí)行規(guī)章制度不夠

3、嚴(yán)格，帶有一定的額隨意性，法方人員認(rèn)為中方人員的做法不對(duì)，使得中方員工感覺他們不講情面，沒有靈活性。o評(píng)價(jià)及激勵(lì)體系的沖突法方對(duì)員工的評(píng)價(jià)只看結(jié)果不看過程，而中方人員不但注重實(shí)際業(yè)績和結(jié)果，還很關(guān)心一個(gè)人思想道德等方面的表現(xiàn)和工作過程。72022-2-24o人力資源管理上的沖突主要表現(xiàn)在法方將解雇員工作為解決問題的一種手段，鼓勵(lì)員工積極參與管理的力度不夠，不夠關(guān)心員工的個(gè)人、家庭問題等，其直接結(jié)果是導(dǎo)致了公司的員工凝聚力不夠。82022-2-24四川吉峰農(nóng)機(jī)與長城公司的企業(yè)并四川吉峰農(nóng)機(jī)與長城公司的企業(yè)并購文化沖突購文化沖突一、案例背景介紹一、案例背景介紹 四川四川吉峰農(nóng)機(jī)始創(chuàng)于始創(chuàng)于1994

4、年，年，2008年完成股份制改造。公司主要從事年完成股份制改造。公司主要從事國內(nèi)外名優(yōu)國內(nèi)外名優(yōu)農(nóng)機(jī)產(chǎn)品的引進(jìn)推廣、的引進(jìn)推廣、品牌代理、特許經(jīng)營、農(nóng)村機(jī)電專業(yè)市場開發(fā)，已形成傳統(tǒng)，已形成傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)裝備、載貨汽車、農(nóng)用中小型工程機(jī)械、通用機(jī)電產(chǎn)品等四大等四大骨干業(yè)務(wù)體系。其銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋了四川、重慶、江蘇、遼寧、浙江、吉骨干業(yè)務(wù)體系。其銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋了四川、重慶、江蘇、遼寧、浙江、吉林、湖南、廣東等林、湖南、廣東等10多個(gè)省、市、區(qū)。多個(gè)省、市、區(qū)。 被并購的長城公司成立于被并購的長城公司成立于1993年，公司主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)從年，公司主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)從零部件的銷售，零部件的銷售，到到現(xiàn)在現(xiàn)在整機(jī)銷售、

5、維修服務(wù)、配件供應(yīng)、二手機(jī)交易、租賃及再制造等領(lǐng)域。等領(lǐng)域。 隨著我國農(nóng)村結(jié)構(gòu)的調(diào)整和勞動(dòng)力隨著我國農(nóng)村結(jié)構(gòu)的調(diào)整和勞動(dòng)力成本的上升，用成本的上升，用小型機(jī)械代替手工勞動(dòng)是未來發(fā)展的趨勢，為了更好地發(fā)展大農(nóng)機(jī)的概念吉峰農(nóng)機(jī)進(jìn)行了這種跨，為了更好地發(fā)展大農(nóng)機(jī)的概念吉峰農(nóng)機(jī)進(jìn)行了這種跨行業(yè)的資本運(yùn)作，在行業(yè)的資本運(yùn)作，在2010年并購了長城公司。年并購了長城公司。 92022-2-24兩家公司原來老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)規(guī)模差異較大，在吉峰農(nóng)機(jī)并購長，在吉峰農(nóng)機(jī)并購長城企業(yè)后，被并購企業(yè)存在感知的文化差異較為明顯，存在著明顯的文化沖突。其主要表現(xiàn)城企業(yè)后，被并購企業(yè)存在感知的文化差異較為明顯，存在著明

6、顯的文化沖突。其主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：在以下幾點(diǎn)： （1）人員結(jié)構(gòu)不合理。 由于新公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，需要引進(jìn)大批新員工，但學(xué)歷都偏低、年齡太年輕，這不利于新公由于新公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，需要引進(jìn)大批新員工，但學(xué)歷都偏低、年齡太年輕，這不利于新公司的企業(yè)文化的相互融合。司的企業(yè)文化的相互融合。 （2）公司人員流失率過高。 公司公司2010年的離職率達(dá)到了年的離職率達(dá)到了26 ，說明公司整體人員的穩(wěn)定性較弱，公司吸引人才的政策和力，說明公司整體人員的穩(wěn)定性較弱，公司吸引人才的政策和力度還不夠，員工對(duì)新公司的企業(yè)文化認(rèn)可度較低。度還不夠，員工對(duì)新公司的企業(yè)文化認(rèn)可度較低。 （3）制度流程不清晰。 公司

7、很多的規(guī)章僅限于口頭約束或大眾慣例，未能形成有影響力的文化氛圍，不能夠有效地去規(guī)公司很多的規(guī)章僅限于口頭約束或大眾慣例，未能形成有影響力的文化氛圍，不能夠有效地去規(guī)范員工的紀(jì)律、言行以及指導(dǎo)員工的工作。范員工的紀(jì)律、言行以及指導(dǎo)員工的工作。 （4）員工的技能培訓(xùn)不夠。 公司和廠家對(duì)員工的培訓(xùn)不夠系統(tǒng)，銷售精英的經(jīng)驗(yàn)分享還不到位，導(dǎo)致員工成長緩慢。公司和廠家對(duì)員工的培訓(xùn)不夠系統(tǒng)，銷售精英的經(jīng)驗(yàn)分享還不到位，導(dǎo)致員工成長緩慢。 （5）企業(yè)文化建設(shè)較弱。 新公司發(fā)展至今，在文化的建設(shè)上比較薄弱，也許在員工的潛移默化中已經(jīng)表現(xiàn)出文化的一些方新公司發(fā)展至今，在文化的建設(shè)上比較薄弱，也許在員工的潛移默化中

8、已經(jīng)表現(xiàn)出文化的一些方面，但沒有得到沉淀和梳理。面，但沒有得到沉淀和梳理。102022-2-24一、企業(yè)文化的沖突o企業(yè)文化沖突的內(nèi)涵和表現(xiàn)o企業(yè)文化沖突的類型o企業(yè)文化沖突的形成及后果112022-2-24企業(yè)文化沖突的內(nèi)涵和表現(xiàn)122022-2-24企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)132022-2-24企業(yè)文化沖突的類型142022-2-24企業(yè)文化沖突的類型152022-2-24企業(yè)文化沖突的類型162022-2-24企業(yè)文化沖突的形成及管理172022-2-24企業(yè)文化沖突的過程182022-2-24企業(yè)文化沖突的后果192022-2-24企業(yè)文化的變革企業(yè)文化的變革o一、企業(yè)文化變革及變革類型一、

9、企業(yè)文化變革及變革類型o二、企業(yè)文化變革過程與管理二、企業(yè)文化變革過程與管理202022-2-24一、企業(yè)文化變革與變革類型一、企業(yè)文化變革與變革類型o1 1、推動(dòng)企業(yè)文化變革的外部力量、推動(dòng)企業(yè)文化變革的外部力量o哈默和錢皮認(rèn)為有三種力量驅(qū)使企業(yè)文化變革哈默和錢皮認(rèn)為有三種力量驅(qū)使企業(yè)文化變革: :o他們稱這三種力量為三他們稱這三種力量為三“ C C ” 即即: :o顧客顧客customerscustomers、 o競爭競爭competitioncompetition、o變化變化 changechange。o為了在環(huán)境不斷變化的情況下，為了在環(huán)境不斷變化的情況下，提高效率、降提高效率、降低成

10、本、鞏固優(yōu)勢，企業(yè)文化必須變革低成本、鞏固優(yōu)勢，企業(yè)文化必須變革。212022-2-24o2 2、推動(dòng)企業(yè)文化變革的內(nèi)部動(dòng)力、推動(dòng)企業(yè)文化變革的內(nèi)部動(dòng)力o主要來自以下幾個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)遇、業(yè)績。主要來自以下幾個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)遇、業(yè)績。o2.12.1、領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)o很多企業(yè)的文化變革是源于追求卓越、富有使很多企業(yè)的文化變革是源于追求卓越、富有使命感的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，比如命感的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，比如GEGE的變革就是由于富的變革就是由于富有洞察力的杰克有洞察力的杰克威爾許發(fā)動(dòng)的。威爾許發(fā)動(dòng)的。o聯(lián)想的文化變革是由把聯(lián)想視為自己生命的柳聯(lián)想的文化變革是由把聯(lián)想視為自己生命的柳傳志發(fā)動(dòng)。傳志發(fā)動(dòng)。222022-2

11、-24o2.22.2、機(jī)遇、機(jī)遇o當(dāng)企業(yè)面臨新的發(fā)展機(jī)遇的時(shí)候，企業(yè)為了抓當(dāng)企業(yè)面臨新的發(fā)展機(jī)遇的時(shí)候，企業(yè)為了抓住機(jī)遇，必須進(jìn)行變革，如發(fā)明了新技術(shù)、得住機(jī)遇，必須進(jìn)行變革，如發(fā)明了新技術(shù)、得到新的投資承諾等。到新的投資承諾等。o2-32-3、業(yè)績、業(yè)績o企業(yè)業(yè)績不佳往往成為新的變革的動(dòng)力。企業(yè)業(yè)績不佳往往成為新的變革的動(dòng)力。232022-2-24o3 3、企業(yè)文化變革的涵義、企業(yè)文化變革的涵義o為了提高企業(yè)在錯(cuò)綜復(fù)雜環(huán)境中捕捉機(jī)會(huì)、與為了提高企業(yè)在錯(cuò)綜復(fù)雜環(huán)境中捕捉機(jī)會(huì)、與環(huán)境、協(xié)同共生的能力，培育企業(yè)核心資源、環(huán)境、協(xié)同共生的能力，培育企業(yè)核心資源、提升企業(yè)運(yùn)行效率，對(duì)企業(yè)文化構(gòu)成要素進(jìn)

12、行提升企業(yè)運(yùn)行效率，對(duì)企業(yè)文化構(gòu)成要素進(jìn)行重構(gòu)和調(diào)整。重構(gòu)和調(diào)整。 o成功的企業(yè)文化變革，應(yīng)該能夠帶來企業(yè)對(duì)未成功的企業(yè)文化變革，應(yīng)該能夠帶來企業(yè)對(duì)未來發(fā)展趨勢的識(shí)別能力，并以未來驅(qū)動(dòng)發(fā)展；來發(fā)展趨勢的識(shí)別能力，并以未來驅(qū)動(dòng)發(fā)展；將新趨勢轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的能力，并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為將新趨勢轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的能力，并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。行動(dòng)。242022-2-24o4 4、企業(yè)文化變革的分類、企業(yè)文化變革的分類o按變革程度區(qū)分按變革程度區(qū)分: :第一層次和第二層次變革。第一層次和第二層次變革。o第一層次的變革（漸進(jìn)式變革）第一層次的變革（漸進(jìn)式變革）指微小、緩慢、指微小、緩慢、漸進(jìn)的改革。漸進(jìn)的改革。 o第二層次的

13、變革（革命式變革）第二層次的變革（革命式變革）指多維度、多指多維度、多層次、不連續(xù)、激進(jìn)的變革。層次、不連續(xù)、激進(jìn)的變革。252022-2-24o一般說來，第一層次的變革具有一定的可計(jì)劃一般說來，第一層次的變革具有一定的可計(jì)劃性，可以確定合理的變革目標(biāo)與路徑；但這種性，可以確定合理的變革目標(biāo)與路徑；但這種變革不會(huì)造成組織成員價(jià)值觀的改變，也不會(huì)變革不會(huì)造成組織成員價(jià)值觀的改變，也不會(huì)帶來組織功能的根本性提高。帶來組織功能的根本性提高。o第二層次的變革往往難以控制，表現(xiàn)出很大的第二層次的變革往往難以控制，表現(xiàn)出很大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性；這種變革要涉及到改變現(xiàn)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性；這種變革要涉及到改變現(xiàn)

14、行組織結(jié)構(gòu)，動(dòng)搖企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系和企業(yè)原行組織結(jié)構(gòu)，動(dòng)搖企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系和企業(yè)原有的觀念等。有的觀念等。262022-2-24二二 企業(yè)文化變革過程與管理企業(yè)文化變革過程與管理o一、企業(yè)文化變革及變革類型一、企業(yè)文化變革及變革類型o二、企業(yè)文化變革過程與管理二、企業(yè)文化變革過程與管理272022-2-24二、企業(yè)文化變革過程與管理二、企業(yè)文化變革過程與管理o1 1、認(rèn)識(shí)企業(yè)文化變革過程、認(rèn)識(shí)企業(yè)文化變革過程o企業(yè)文化變革是企業(yè)文化要素重構(gòu)與調(diào)整過程，企業(yè)文化變革是企業(yè)文化要素重構(gòu)與調(diào)整過程，因此要堅(jiān)持合理的變革步驟因此要堅(jiān)持合理的變革步驟o1-11-1、統(tǒng)覽企業(yè)文化整體，洞察變革動(dòng)因、統(tǒng)覽企業(yè)

15、文化整體，洞察變革動(dòng)因o通過對(duì)企業(yè)文化整體的審視，發(fā)現(xiàn)變革的需要，通過對(duì)企業(yè)文化整體的審視，發(fā)現(xiàn)變革的需要，了解其基本驅(qū)動(dòng)力量。了解其基本驅(qū)動(dòng)力量。o這里特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的整體與系統(tǒng)觀，確定這里特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的整體與系統(tǒng)觀，確定出需要變革的關(guān)鍵點(diǎn)。出需要變革的關(guān)鍵點(diǎn)。282022-2-24o1-21-2、創(chuàng)建企業(yè)愿景，明確文化變革目標(biāo)、創(chuàng)建企業(yè)愿景，明確文化變革目標(biāo)o要找出愿景與現(xiàn)狀之間的差距，明確企業(yè)文化要找出愿景與現(xiàn)狀之間的差距，明確企業(yè)文化需要變革的內(nèi)容是什么？這些內(nèi)容需要變革的需要變革的內(nèi)容是什么？這些內(nèi)容需要變革的層次和程度如何？是快速徹底轉(zhuǎn)型，還是持續(xù)層次和程度如何？是快速徹底轉(zhuǎn)

16、型，還是持續(xù)改進(jìn)，還是完善整修？改進(jìn)，還是完善整修？o1-31-3、分析變革格局，分清動(dòng)力阻力、分析變革格局，分清動(dòng)力阻力o哪些勢力會(huì)推動(dòng)支持變革，哪些會(huì)反對(duì)變革？哪些勢力會(huì)推動(dòng)支持變革，哪些會(huì)反對(duì)變革？支持反對(duì)的理由是什么？支持反對(duì)的理由是什么？292022-2-24o1-41-4、建立改革聯(lián)盟，排除變革阻力、建立改革聯(lián)盟，排除變革阻力o調(diào)動(dòng)各種變革動(dòng)力，特別是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、投資人、調(diào)動(dòng)各種變革動(dòng)力，特別是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、投資人、業(yè)績支持者等支持。對(duì)動(dòng)力、支持力量進(jìn)行多業(yè)績支持者等支持。對(duì)動(dòng)力、支持力量進(jìn)行多輪次的考核檢驗(yàn)。輪次的考核檢驗(yàn)。o1-51-5、制定變革計(jì)劃，確定變革方案、制定變革計(jì)劃，確定

17、變革方案o確定如何推進(jìn)變革，組織實(shí)施變革，要使變革確定如何推進(jìn)變革，組織實(shí)施變革，要使變革有持續(xù)性。動(dòng)力有持續(xù)性。動(dòng)力- -阻力；先阻力；先- -后；長期后；長期- -近期；近期；局部局部- -整體。整體。302022-2-24o1-61-6、鼓勵(lì)員工參與，組織變革實(shí)施、鼓勵(lì)員工參與，組織變革實(shí)施o在變革實(shí)施過程中，讓比較多的人參與，以提在變革實(shí)施過程中，讓比較多的人參與，以提高承諾度高承諾度o1-71-7、監(jiān)控變革進(jìn)程，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整、監(jiān)控變革進(jìn)程，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整o對(duì)變革出現(xiàn)的問題要及時(shí)關(guān)注，及時(shí)解決，并對(duì)變革出現(xiàn)的問題要及時(shí)關(guān)注，及時(shí)解決，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。o1-81-8、系統(tǒng)思考

18、結(jié)果，整合各種變革、系統(tǒng)思考結(jié)果，整合各種變革o用整體系統(tǒng)的觀點(diǎn)，對(duì)變革進(jìn)行整合用整體系統(tǒng)的觀點(diǎn)，對(duì)變革進(jìn)行整合。312022-2-24o2 2、科特提出的變革步驟、科特提出的變革步驟o2.12.1、建立迫切感、建立迫切感o檢查市場與競爭對(duì)手，研究并討論危機(jī)，潛在檢查市場與競爭對(duì)手，研究并討論危機(jī)，潛在的危機(jī)，或主要的機(jī)會(huì)的危機(jī)，或主要的機(jī)會(huì)o2.2 2.2 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作o形成一個(gè)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體，使得這個(gè)集體組成形成一個(gè)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體，使得這個(gè)集體組成一個(gè)具有相當(dāng)權(quán)利的團(tuán)隊(duì)以帶領(lǐng)變革走向成功一個(gè)具有相當(dāng)權(quán)利的團(tuán)隊(duì)以帶領(lǐng)變革走向成功 322022-2-24o2.3 2.3 建立愿景建

19、立愿景o建立愿景以愿景幫助領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)變革，發(fā)展可以建立愿景以愿景幫助領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)變革，發(fā)展可以達(dá)成該愿景的策略。達(dá)成該愿景的策略。o2.4 2.4 傳遞愿景傳遞愿景o以各種可能方法傳遞愿景與策略，通過領(lǐng)導(dǎo)集以各種可能方法傳遞愿景與策略，通過領(lǐng)導(dǎo)集體的示范作用，引導(dǎo)組織內(nèi)部新的行為模式體的示范作用，引導(dǎo)組織內(nèi)部新的行為模式 。o2.5 2.5 激勵(lì)他人依愿景行事激勵(lì)他人依愿景行事332022-2-24o排除變革的阻礙，改變嚴(yán)重破壞愿景的系統(tǒng)或排除變革的阻礙，改變嚴(yán)重破壞愿景的系統(tǒng)或結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)嘗試承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、以及建立新的理念、結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)嘗試承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、以及建立新的理念、開展新活動(dòng)與作業(yè)。開展新活動(dòng)與作業(yè)。o

20、2.6 2.6 計(jì)劃并建立近期的成功計(jì)劃并建立近期的成功o籌劃可見績效的變革方案，采用有效的變革方籌劃可見績效的變革方案，采用有效的變革方法，獎(jiǎng)勵(lì)參與變革的員工與團(tuán)隊(duì)。法，獎(jiǎng)勵(lì)參與變革的員工與團(tuán)隊(duì)。342022-2-24o2.7 2.7 加強(qiáng)改進(jìn)并制造更多的變革加強(qiáng)改進(jìn)并制造更多的變革o不斷提高變革的可信性，改變組織內(nèi)部不符合不斷提高變革的可信性，改變組織內(nèi)部不符合愿景的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)與政策；聘任、鼓勵(lì)并開發(fā)愿景的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)與政策；聘任、鼓勵(lì)并開發(fā)對(duì)該愿景有高度認(rèn)同的員工；以新項(xiàng)目、新主對(duì)該愿景有高度認(rèn)同的員工；以新項(xiàng)目、新主題以及新的變革媒介使組織流程再運(yùn)轉(zhuǎn)題以及新的變革媒介使組織流程再運(yùn)轉(zhuǎn) o

21、2.8 2.8 使新方法制度化使新方法制度化o將新行為模式與企業(yè)成功整合連結(jié)；研究可以將新行為模式與企業(yè)成功整合連結(jié)；研究可以確保組織持續(xù)發(fā)展與延續(xù)的方法確保組織持續(xù)發(fā)展與延續(xù)的方法352022-2-24o3 3、企業(yè)文化變革的阻力、企業(yè)文化變革的阻力o3-13-1、如何認(rèn)識(shí)阻力、如何認(rèn)識(shí)阻力 阻力能使變革具有一定穩(wěn)定性和可預(yù)見性阻力能使變革具有一定穩(wěn)定性和可預(yù)見性 阻阻力能帶來功能正常的沖突力能帶來功能正常的沖突 o3-23-2、阻力的類型、阻力的類型o個(gè)人阻力個(gè)人阻力o組織阻力組織阻力362022-2-24o 選擇性選擇性 習(xí)慣習(xí)慣o 信息加工信息加工 o o 個(gè)體抵制個(gè)體抵制o 對(duì)未知對(duì)

22、未知 安全安全o 的恐懼的恐懼 o 經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)因素372022-2-24o 對(duì)已有資源對(duì)已有資源o分配的威脅分配的威脅 結(jié)構(gòu)慣性結(jié)構(gòu)慣性o對(duì)已有權(quán)力對(duì)已有權(quán)力o關(guān)系的威脅關(guān)系的威脅 組織抵制組織抵制 有限的變革點(diǎn)有限的變革點(diǎn)o對(duì)專業(yè)知識(shí)對(duì)專業(yè)知識(shí)o的威脅的威脅 群體慣性群體慣性382022-2-24o一般說來，企業(yè)的中層管理者是改革的一般說來，企業(yè)的中層管理者是改革的“死亡死亡之區(qū)之區(qū)”，難以成為改革的力量。，難以成為改革的力量。o為什么？一是中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者、為什么？一是中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者、是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失利是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失

23、利者；者；o二是中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，二是中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。改革將破壞這條路徑。392022-2-24o3-33-3、變革阻力的克服、變革阻力的克服o3-3.13-3.1、教育與溝通、教育與溝通o3-3.23-3.2、參與、參與o3-3.33-3.3、促進(jìn)與支持、促進(jìn)與支持o3-3.43-3.4、談判、談判o3-3.53-3.5、操縱與收買、操縱與收買o3-3.63-3.6、強(qiáng)制、強(qiáng)制 402022-2-24o4 4、改革中的錯(cuò)誤、改革中的錯(cuò)誤o4.14.1、科特的研究、科特的研究o4.1.14.1.1、缺乏足夠的緊迫感、缺乏足夠的緊迫感o4

24、.1.24.1.2、未能建立一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟、未能建立一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟o4.1.34.1.3、缺乏愿景規(guī)劃、缺乏愿景規(guī)劃o4.1.44.1.4、欠缺對(duì)愿景規(guī)劃的溝通、欠缺對(duì)愿景規(guī)劃的溝通412022-2-24o4.1.54.1.5、沒有掃清實(shí)現(xiàn)愿景規(guī)劃道路上的障礙、沒有掃清實(shí)現(xiàn)愿景規(guī)劃道路上的障礙o4.1.64.1.6、沒有系統(tǒng)的計(jì)劃和奪取短期成功、沒有系統(tǒng)的計(jì)劃和奪取短期成功o4.1.74.1.7、過早宣布大功告成、過早宣布大功告成o4.1.84.1.8、未能讓變革在企業(yè)文化中根深蒂固、未能讓變革在企業(yè)文化中根深蒂固422022-2-24o4.24.2、其他學(xué)者歸納的十大錯(cuò)誤、其他學(xué)

25、者歸納的十大錯(cuò)誤o4-14-1、錯(cuò)誤：實(shí)際沒有改革卻說在進(jìn)行改革。、錯(cuò)誤：實(shí)際沒有改革卻說在進(jìn)行改革。o告戒：改革之前確信知道改革的要義。告戒：改革之前確信知道改革的要義。o4-24-2、錯(cuò)誤：把改革不用在正確的方面。、錯(cuò)誤：把改革不用在正確的方面。o告戒：改革的對(duì)象一定要關(guān)注核心關(guān)鍵內(nèi)容。告戒：改革的對(duì)象一定要關(guān)注核心關(guān)鍵內(nèi)容。o4-34-3、錯(cuò)誤：化過多的時(shí)間分析現(xiàn)狀分析。、錯(cuò)誤：化過多的時(shí)間分析現(xiàn)狀分析。o告戒：了解現(xiàn)狀是必要的，但過于仔細(xì)的分析是告戒：了解現(xiàn)狀是必要的，但過于仔細(xì)的分析是有害的，不僅浪費(fèi)時(shí)間、還會(huì)妨礙改革有害的，不僅浪費(fèi)時(shí)間、還會(huì)妨礙改革。432022-2-24o4-4

26、4-4、錯(cuò)誤：在沒有必須的領(lǐng)導(dǎo)力量情況下開、錯(cuò)誤：在沒有必須的領(lǐng)導(dǎo)力量情況下開始改革。始改革。o告戒：沒有恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力量便進(jìn)行改革是致命告戒：沒有恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力量便進(jìn)行改革是致命的錯(cuò)誤。的錯(cuò)誤。o 4-54-5、錯(cuò)誤：改革時(shí)縮手縮腳、錯(cuò)誤：改革時(shí)縮手縮腳o告戒：改革需要具有徹底、突破性想法，領(lǐng)導(dǎo)告戒：改革需要具有徹底、突破性想法，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)鼓勵(lì)人們的創(chuàng)造力。應(yīng)鼓勵(lì)人們的創(chuàng)造力。o4-64-6、錯(cuò)誤：把改革設(shè)計(jì)方案直接付諸實(shí)施、錯(cuò)誤：把改革設(shè)計(jì)方案直接付諸實(shí)施442022-2-24o告戒：把一個(gè)改革設(shè)計(jì)方案直接付諸實(shí)施前，要?jiǎng)?chuàng)設(shè)告戒：把一個(gè)改革設(shè)計(jì)方案直接付諸實(shí)施前，要?jiǎng)?chuàng)設(shè)一個(gè)實(shí)驗(yàn)室環(huán)境，以測試其有效性。一個(gè)實(shí)驗(yàn)室環(huán)境，以測試其有效性。o 4-74-7、錯(cuò)誤：改革步伐不夠快、錯(cuò)誤：改革步伐不夠快o告戒：改革必須迅速進(jìn)行，如果一年中拿不出結(jié)果，告戒：改革必須迅速進(jìn)行，如果一年中拿不出結(jié)果，就會(huì)失去必要的支持。就會(huì)失去必要的支持。o4-84-8、錯(cuò)誤：限制改革范圍、對(duì)某些方面不改革。、錯(cuò)誤：限制改革范圍、對(duì)某些方面不改革。o告戒：改革必須堅(jiān)持系統(tǒng)觀點(diǎn)，注意牽一發(fā)而動(dòng)全身，告戒：改革必須堅(jiān)持系統(tǒng)觀點(diǎn)，注意牽一發(fā)而動(dòng)全身，改革往往葬送在被忽略的暗處碉堡。改革往往葬送在被忽略的暗處碉堡。452