某組織變革發(fā)展分析報(bào)告

1、 11 / 12揚(yáng)帆組織變革發(fā)展0 引子2000年6月28日下午，揚(yáng)帆液空公司（以下簡(jiǎn)稱揚(yáng)帆）的大會(huì)議室里，盡快空調(diào)機(jī)開(kāi)著，還是感覺(jué)到熱氣憋人。時(shí)間已將近5：00，會(huì)議似乎還沒(méi)有結(jié)束的跡象?！拔艺J(rèn)為，揚(yáng)帆這些年的起起落落，與企業(yè)的變革思路和措施緊密相關(guān)，近幾年遇到的困境也證明，我們的發(fā)展在戰(zhàn)略值得檢討。當(dāng)然，也有同志認(rèn)為是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)思路問(wèn)題，是人才問(wèn)題等，我也同意這些觀點(diǎn)，歸結(jié)起來(lái)，恐怕就是公司的戰(zhàn)略問(wèn)題。”正在講話的是公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理羅巍先生，“剛才大家也談了公司目前面臨的困難，分析了企業(yè)的現(xiàn)狀，提出了很好的建議。下面，還是由袁曉悟來(lái)詳細(xì)談?wù)剬?duì)這個(gè)問(wèn)題的看法?！? 袁曉悟的發(fā)言 袁曉悟，看上

2、去才40歲出頭，但已經(jīng)是集團(tuán)公司副總經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，他具體負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作。他非常重視今天的會(huì)議，也作了較充分的準(zhǔn)備?！皳P(yáng)帆50年的發(fā)展歷程，代表了中國(guó)空分機(jī)械行業(yè)的全部發(fā)展歷程；揚(yáng)帆發(fā)展過(guò)程中遇到的問(wèn)題，也代表了中國(guó)空分機(jī)械行業(yè)發(fā)展過(guò)程中遇到的問(wèn)題。揚(yáng)帆的發(fā)展史上曾經(jīng)有過(guò)輝煌，也有過(guò)低谷，最近的波峰出現(xiàn)在1990-1995年，其中1995年達(dá)到高峰，年產(chǎn)值為40572萬(wàn)元，銷售收入46347萬(wàn)元，利稅4467萬(wàn)元。自1996年開(kāi)始，揚(yáng)帆又逐步邁入低谷，到1999年跌入了H市扭虧脫困企業(yè)的行列。所幸的是，2000年隨著第六代產(chǎn)品在市場(chǎng)中地位的重新確立，揚(yáng)帆的經(jīng)濟(jì)狀況又出現(xiàn)

3、回升跡象，到2000年8月，揚(yáng)帆第六代產(chǎn)品的訂單已經(jīng)達(dá)到20個(gè)?！拔铱疾炝藫P(yáng)帆發(fā)展過(guò)程的起起落落，發(fā)現(xiàn)是與公司各個(gè)階段的整體戰(zhàn)略思路密切相關(guān)，如八十年代末我們搞了產(chǎn)品引進(jìn)戰(zhàn)略和技術(shù)改造戰(zhàn)略，企業(yè)迅速發(fā)展; 到1994年我們搞“專業(yè)廠面向市場(chǎng)”，研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和市場(chǎng)結(jié)合，研發(fā)人員下到分廠的”群騎跑市場(chǎng)”戰(zhàn)略，在一段時(shí)間發(fā)展也不錯(cuò)。但同時(shí)，我們也應(yīng)看到，我們?cè)谌瞬艈?wèn)題上，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略方面，在最近的集團(tuán)發(fā)展和多元化投資方面，確實(shí)也有不少失誤。“現(xiàn)在，我考慮得最多的，認(rèn)為最難以解決的問(wèn)題在于：第一，盡管公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)認(rèn)識(shí)到近些年來(lái)的投資決策可能要作重新檢討，那么, 我們的使命究竟是什么？到底把主導(dǎo)發(fā)展

4、方面定位在哪里？第二，第六代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功后，表明公司已具有研制開(kāi)發(fā)大型設(shè)備的能力，尤其是去年第六代設(shè)備在YT鋼廠、BG公司等用戶調(diào)試成功，開(kāi)始重新確立公司技術(shù)在國(guó)的領(lǐng)先地位，并初步開(kāi)創(chuàng)了市場(chǎng)銷售的新局面。但這樣的局面能夠持續(xù)多久，如何避免以前發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的大起大落的現(xiàn)象？隨著我國(guó)加入WTO的步伐加快，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，如何進(jìn)一步提高產(chǎn)品技術(shù)水平，縮小與國(guó)外產(chǎn)品的差距，是困擾公司發(fā)展的一個(gè)歷史問(wèn)題和現(xiàn)在重新面臨的戰(zhàn)略性問(wèn)題。第三，揚(yáng)帆作為國(guó)有大型企業(yè)，其組織變遷過(guò)程是我國(guó)企業(yè)改革過(guò)程的一個(gè)縮影，經(jīng)過(guò)公司長(zhǎng)期的改革，其組織結(jié)構(gòu)已不斷適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，但其中的問(wèn)題也是很明顯的，如何在現(xiàn)有體

5、制下建立一個(gè)能滿足技術(shù)創(chuàng)新需要和適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的組織結(jié)構(gòu)，仍是一個(gè)有待于盡快探索的問(wèn)題。” 袁曉悟的講話，顯然引得了大家的贊同，與會(huì)者很認(rèn)真地聽(tīng)著，還時(shí)而不時(shí)地做著筆記。羅巍也與大家一樣，認(rèn)真聽(tīng)著，不時(shí)地點(diǎn)點(diǎn)頭?！笆前?，自從近幾年企業(yè)利潤(rùn)出現(xiàn)低谷，員工的收入不增反降，不少投資難以回收，如果這些問(wèn)題不解決好，恐怕要威脅到我們的生存問(wèn)題??！”在談到揚(yáng)帆的歷史和現(xiàn)在時(shí)，袁曉悟的腦海里清晰地展現(xiàn)出揚(yáng)帆的發(fā)展歷程。2 揚(yáng)帆的發(fā)展歷程揚(yáng)帆的前身是HZ機(jī)械廠，始建于五十年代初，五十年代中期開(kāi)始，確立空分設(shè)備為其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主業(yè)，經(jīng)過(guò)40多年的發(fā)展，揚(yáng)帆已成為中國(guó)重要的空分設(shè)備制造商和科研中心，是國(guó)家大型重點(diǎn)骨

6、干企業(yè)。一直到1994年之前，揚(yáng)帆企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(如完成利稅總額、利潤(rùn)總額)均排在H市工業(yè)企業(yè)的前十名(1991年到1999年公司主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)見(jiàn)表1)，在H市具有舉足輕重的影響。但是到九十年代中期以后，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，空分產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，同時(shí)，隨著國(guó)外產(chǎn)品的大舉進(jìn)入，出現(xiàn)國(guó)大型空分設(shè)備“十分天下已失其六”，而且國(guó)用戶簡(jiǎn)單相信國(guó)外產(chǎn)品，使得揚(yáng)帆幾年來(lái)一直任務(wù)不滿，企業(yè)效益一直嚴(yán)重滑坡，到九十年代末甚至跌入了扭虧脫困企業(yè)的行列。表1 揚(yáng)帆 1991年至1999年的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(萬(wàn)元)總產(chǎn)值銷售額利稅總額當(dāng)年利潤(rùn)職工人均收入人均創(chuàng)利稅新產(chǎn)品產(chǎn)值率1991135091

7、472418698530.30560.553336.4%19921742617361188411320.35690.531154.2%19932725133468275922790.55380.767756.9%19943568539090367626610.81861.126366.9%19954057246347446719441.06741.227063.55%19963199234226146510731.11630.602735.6%1997314883399513768351.08880.461347.5%199831088364312176-31.81.06040.376334.

8、7%199946738508603799-5031.07710.708033.7% 縱觀揚(yáng)帆50年的發(fā)展，其企業(yè)組織結(jié)構(gòu)沿革是與國(guó)發(fā)展的歷程休戚相關(guān)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工廠只是政府計(jì)劃調(diào)控下的生產(chǎn)單元，工廠是社會(huì)政府的延伸，組織結(jié)構(gòu)是簡(jiǎn)單的直線形式。改革開(kāi)放以后，工廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)逐步恢復(fù)，工廠組織才開(kāi)始逐步形成真正有“企業(yè)”意義的組織結(jié)構(gòu)。揚(yáng)帆的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變，在八十年代基本上是一個(gè)逐步形成適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)階段，而九十年代則是揚(yáng)帆在企業(yè)運(yùn)作中不斷進(jìn)行組織創(chuàng)新的時(shí)期。在這二十年中，揚(yáng)帆組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線型組織結(jié)構(gòu)到行政事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了組織兼并擴(kuò)和業(yè)務(wù)流程的重組，揚(yáng)帆人在組織

9、創(chuàng)新方面進(jìn)行了戰(zhàn)略性的改革，這些創(chuàng)新和改革對(duì)揚(yáng)帆影響深遠(yuǎn)，這其中有成功的收獲亦有失敗的代價(jià)。 八十年代以來(lái)，揚(yáng)帆整體組織結(jié)構(gòu)演變過(guò)程的第一階段是參謀部直線型組織結(jié)構(gòu)。改革開(kāi)放后，工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)管理工作逐步走上正軌，繼企業(yè)全面整頓后，中央又提出“搞活大中型企業(yè)”，從實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)分工負(fù)責(zé)制到實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，揚(yáng)帆的組織機(jī)構(gòu)在這一系列改革探索中經(jīng)歷了幾次大的調(diào)整，直至1987年逐步恢復(fù)形成了基本適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要求的直線型組織結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)是揚(yáng)帆組織史上第一個(gè)較成熟的組織結(jié)構(gòu)。其組建原則是以工廠的工作分工原則來(lái)設(shè)置，將權(quán)力集中于企業(yè)的高層，然后按組織任務(wù)劃分成幾大職能線：技術(shù)線、財(cái)

10、會(huì)線、供銷經(jīng)營(yíng)線、生產(chǎn)線、人事生活線等構(gòu)成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的第二等級(jí)層次，每條線由一位副廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分管，各條線下屬的各項(xiàng)活動(dòng)由相應(yīng)下屬部門的中層管理人員指揮，這種組織結(jié)構(gòu)，上、下級(jí)隸屬關(guān)系明確，權(quán)限劃分清晰，分工明確，管理系統(tǒng)完善，便于集中統(tǒng)一指揮，在市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定，以生產(chǎn)為主的時(shí)期尤其適應(yīng)。在直線型組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)部運(yùn)作機(jī)制表現(xiàn)為：（1）工廠重要經(jīng)營(yíng)決策通過(guò)廠長(zhǎng)辦公會(huì)議討論、論證和決策，其中關(guān)系到工廠發(fā)展的重大改革措施和員工福利方面的重大決策提交職工代表大會(huì)或職代會(huì)聯(lián)席會(huì)議通過(guò)。（2）各項(xiàng)決策的執(zhí)行、檢查通過(guò)每月一次的廠務(wù)會(huì)議（全廠中層以上干部參加）進(jìn)行布置。（3）生產(chǎn)組織方式是由生產(chǎn)管理處通過(guò)不定期召

11、開(kāi)生產(chǎn)會(huì)議，生產(chǎn)副廠長(zhǎng)主持，向各分廠（部門）和生產(chǎn)部門安排工作。（4）工廠技術(shù)開(kāi)發(fā)、工藝攻關(guān)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)由總工程師負(fù)責(zé)，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的重大技術(shù)問(wèn)題，由總工程師辦公室組織有關(guān)專家分析論證，或組織攻關(guān)，總工程師參加，總工程師辦公室在總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)工廠發(fā)展戰(zhàn)略，制訂技術(shù)開(kāi)發(fā)規(guī)劃，組織新產(chǎn)品、新工藝試驗(yàn)項(xiàng)目，不斷提高工廠研發(fā)能力和技術(shù)水平。第二階段是對(duì)直線制組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)。進(jìn)入九十年代后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制加快了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，原先的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代逐漸完善起來(lái)的組織結(jié)構(gòu)模式，越來(lái)越不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，于是企業(yè)于1990年在戰(zhàn)略上作了調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也作了微調(diào)。組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)包含

12、以下幾個(gè)方面：一是揚(yáng)帆研究所與揚(yáng)帆設(shè)計(jì)處合并，組建成立新的揚(yáng)帆研究所，對(duì)所有科研人員、設(shè)備、資料等資源進(jìn)行了優(yōu)化配置。二是兼并HZ船廠，于1991年成建制并入揚(yáng)帆，組建成立了揚(yáng)帆第二設(shè)備分廠，同時(shí)保留了HZ船廠的牌子與法人地位。當(dāng)時(shí)揚(yáng)帆廠正處在企業(yè)發(fā)展的上升期，隨著九十年代初我國(guó)“八五”計(jì)劃出臺(tái)，由于全國(guó)基本建設(shè)特別是固定資產(chǎn)投資熱潮的興起，為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加產(chǎn)出，全國(guó)各大鋼鐵冶金企業(yè)紛紛上新項(xiàng)目，為保證農(nóng)業(yè)的基礎(chǔ)地位，化工行業(yè)大化肥項(xiàng)目相繼上馬，因此對(duì)于空分設(shè)備的需求亟增。由于揚(yáng)帆長(zhǎng)期以來(lái)在我國(guó)空分設(shè)備行業(yè)的排頭兵地位和多年通過(guò)引進(jìn)國(guó)外技術(shù)，消化吸收，研制成功了當(dāng)時(shí)處于領(lǐng)先的第五代空分技術(shù)

13、，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有絕對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量信譽(yù)，另外，國(guó)務(wù)院重大裝備辦支持重大裝備的國(guó)產(chǎn)化，限制大型成套設(shè)備的進(jìn)口，從而使得揚(yáng)帆迎來(lái)了前所未有的訂貨熱潮。與門庭若市的訂貨形勢(shì)形成強(qiáng)烈反差的是，揚(yáng)帆當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)制造能力一直在每年56大套空分設(shè)備的水平上徘徊，按這樣的生產(chǎn)能力，當(dāng)時(shí)的許多合同需到1994年乃至1995年才能交貨，生產(chǎn)能力難以適應(yīng)市場(chǎng)的需求。企業(yè)亟需擴(kuò)，提高生產(chǎn)，亦希望擴(kuò)大生產(chǎn)場(chǎng)地。而揚(yáng)帆周圍已沒(méi)有拓展的空間，因此，決策者決定通過(guò)兼并低成本擴(kuò)，擴(kuò)大生產(chǎn)場(chǎng)地，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。兼并成立的揚(yáng)帆第二設(shè)備分廠在1994年，以土地、廠房與部分設(shè)備作為揚(yáng)帆集團(tuán)公司的投資，與FYK公司組建了合資揚(yáng)帆四達(dá)。揚(yáng)

14、帆第二設(shè)備分廠的全班人馬與大部分設(shè)備遷回?fù)P帆總部易地發(fā)展，改名為揚(yáng)帆第二空分設(shè)備廠，成為揚(yáng)帆七個(gè)商品專業(yè)廠之一，現(xiàn)為揚(yáng)帆一部分。第三階段為集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)。1992年南巡講話后，全國(guó)出現(xiàn)了一個(gè)前所未有的投資熱潮，在企業(yè)組織方面，在全國(guó)掀起了公司化改造和集團(tuán)化發(fā)展的潮流，于是，揚(yáng)帆的組織結(jié)構(gòu)通過(guò)二次分權(quán)，轉(zhuǎn)變?yōu)閾P(yáng)帆集團(tuán)的組織建制。該階段的二次分權(quán)過(guò)程分別為：以分廠承包為主的第一次分權(quán), 形成“小處室、大分廠”的組織管理模式, 減少中間管理環(huán)節(jié); 在第一次分權(quán)基礎(chǔ)上，揚(yáng)帆進(jìn)行第二次分權(quán)，即公司化改造和事業(yè)部建設(shè)。當(dāng)時(shí)由于外部市場(chǎng)環(huán)境好，揚(yáng)帆產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)原來(lái)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、企業(yè)管理、組織方式各方面

15、暴露出來(lái)的新問(wèn)題、新矛盾促使企業(yè)在組織上作更深層次的變革。于是，揚(yáng)帆機(jī)械廠改制成為揚(yáng)帆液空集團(tuán)公司，部組織采用事業(yè)部制的組織模式，將部的職能部門按照工作重點(diǎn)與服務(wù)對(duì)象，進(jìn)行重新組合。整個(gè)公司組建成立經(jīng)營(yíng)成套部、技術(shù)開(kāi)發(fā)部、質(zhì)量監(jiān)督部、生產(chǎn)制造部、人事教育部、第三產(chǎn)業(yè)部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)濟(jì)發(fā)展部等部門，并形成各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立運(yùn)行，自主相互聯(lián)系，減少交叉面的協(xié)調(diào)管理模式。同時(shí)，圍繞將分廠推向市場(chǎng)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)分廠積極性的目標(biāo)，將分廠改制成專業(yè)廠，逐步將各專業(yè)廠培養(yǎng)成具備自主經(jīng)營(yíng)、相對(duì)封閉生產(chǎn)，能自行組織生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。 可以說(shuō)，從直線參謀制到行政事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變，是一次組織分權(quán)的過(guò)程。通過(guò)組織創(chuàng)新和分權(quán)，各

16、事業(yè)部部長(zhǎng)、專業(yè)廠廠長(zhǎng)和職能處室負(fù)責(zé)人的管理自主權(quán)更大，肩負(fù)的責(zé)任亦更重。管理自主權(quán)的增強(qiáng)，減少了信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)與通道，從而加快了決策的節(jié)奏，提高了效率。同時(shí)，各事業(yè)部、各專業(yè)廠相對(duì)獨(dú)立運(yùn)行，自行組織生產(chǎn)與管理后，大大降低了各部門、各層次對(duì)總部或高層的依賴，以與各部門之間互相推諉扯皮的現(xiàn)象，從而降低了總部協(xié)調(diào)的困難，使公司高層從原先的低效率機(jī)制中解脫出來(lái)。第四階段為重組揚(yáng)帆，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。揚(yáng)帆經(jīng)過(guò)公司化改造和事業(yè)部制建設(shè)，各項(xiàng)企業(yè)管理關(guān)系都進(jìn)一步理順，在1994年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革提出企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，揚(yáng)帆在這樣的背景下，根據(jù)H市政府的要求，在1994年圍繞進(jìn)一步轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、建

17、立現(xiàn)代企業(yè)制度這一課題，提出了重組揚(yáng)帆的重大改革方案。重組揚(yáng)帆的方案主要包括兩個(gè)部分，第一部分是資產(chǎn)重組，利用原HZ船廠的廠房與部分設(shè)備，與FYK組建成立合資企業(yè)，空分二廠整體搬回?fù)P帆本部，易地重建；同時(shí)在揚(yáng)帆本部組建4家全資子公司，重點(diǎn)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地的調(diào)整、設(shè)備搬遷等生產(chǎn)要素的重組。第二部分是對(duì)空分主業(yè)實(shí)行部機(jī)構(gòu)職能和人員的重組，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)營(yíng)、技術(shù)與制造的結(jié)合，把專業(yè)廠推向市場(chǎng)。重組后揚(yáng)帆集團(tuán)公司包括4家全資子公司和2家中外合資企業(yè)。其中4家全資子公司分別是揚(yáng)帆機(jī)械總廠（主業(yè)部分，設(shè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、工程成套部、生產(chǎn)制造部、質(zhì)量監(jiān)督部、審計(jì)紀(jì)監(jiān)部和公司辦公室，下屬12個(gè)專業(yè)廠）、揚(yáng)帆實(shí)業(yè)

18、發(fā)展總公司（非主業(yè)的5家專業(yè)廠）、揚(yáng)帆機(jī)械廠實(shí)業(yè)公司（屬工會(huì)系統(tǒng)的“三產(chǎn)”企業(yè)）和揚(yáng)帆經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)公司（由公司三產(chǎn)系統(tǒng)組成）。合資企業(yè)主要是合資四達(dá)（由揚(yáng)帆集團(tuán)公司與FYK國(guó)際股份公司共同組建，揚(yáng)帆參股45%，以外方管理為主），其他參股企業(yè)和控股企業(yè)主要有：中外合資Unix制管；揚(yáng)帆集團(tuán)婁塘制氧廠；揚(yáng)帆振興封頭XX公司；揚(yáng)帆振興有色金屬構(gòu)件廠；揚(yáng)帆振興機(jī)械配件廠。第四階段是公司改制。到1996年開(kāi)始，由于各方面原因，揚(yáng)帆開(kāi)始走下坡路。到1999年揚(yáng)帆作為HZ市扭虧脫困企業(yè)之一，被列入了HZ市工交企業(yè)改制的重點(diǎn)企業(yè)，HZ市政府明確要求企業(yè)都要根據(jù)自身的特點(diǎn)，制訂企業(yè)改革、改制方案，企業(yè)改制必須吸收職

19、工入股，有經(jīng)營(yíng)者要持大股，形成跳樓機(jī)制。揚(yáng)帆在這樣的背景下開(kāi)始了公司改制。揚(yáng)帆改制總目標(biāo)是“精干主體、強(qiáng)化母體，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、全面走向市場(chǎng)”。其中主體是組建機(jī)械股份和環(huán)保設(shè)備工程，母體的專業(yè)廠（或部門）和子企業(yè)都要通過(guò)改制，組建成，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。公司通過(guò)組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，構(gòu)造母子公司型的管理新體制，形成揚(yáng)帆母體為核心的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心，各的利潤(rùn)中心，各部核算單位的成本中心的總體構(gòu)架。以精干、高效、實(shí)用和市場(chǎng)化來(lái)規(guī)各種經(jīng)濟(jì)行為和管理模式，揚(yáng)帆母體要形成以資本經(jīng)營(yíng)和管理為主的投資型企業(yè)，各將在揚(yáng)帆總部總體發(fā)展思路的統(tǒng)一規(guī)劃下，通過(guò)不同層次、不同階段、不同重點(diǎn)的發(fā)展，以求得揚(yáng)帆整體素質(zhì)的提

20、高和經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。揚(yáng)帆改制的總體框架：一是揚(yáng)帆集團(tuán)改制為投資型的集團(tuán)，現(xiàn)揚(yáng)帆機(jī)械集團(tuán)主要從事資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，并按母子型公司管理模式，建立公司部的管理體制；揚(yáng)帆總部作為國(guó)有獨(dú)資的，按照公司法的要求設(shè)立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層組成的領(lǐng)導(dǎo)管理體制，使權(quán)力機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互分離、相互制衡、權(quán)責(zé)明確、各司其職；揚(yáng)帆總部對(duì)下屬控股企業(yè)，通過(guò)產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，管投資、管資產(chǎn)、管人（經(jīng)營(yíng)者）、管收益；總部的核心工作是抓規(guī)劃與發(fā)展，抓考核和監(jiān)督，抓協(xié)調(diào)與控制。二是揚(yáng)帆空分股份以目前揚(yáng)帆生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)空分設(shè)備的主體資產(chǎn)為依托，通過(guò)建立揚(yáng)帆職工持股協(xié)會(huì)，以揚(yáng)帆、職工持股會(huì)、南天化工、北方空分設(shè)備公司和BG作為發(fā)起人，共同

21、發(fā)起設(shè)立揚(yáng)帆空分股份，揚(yáng)帆股份的總股本為1億元，預(yù)計(jì)投入該股份公司的凈資產(chǎn)為1.5億元, 并爭(zhēng)取用23年時(shí)間使股份公司的股票公開(kāi)發(fā)行和上市。三是各嚴(yán)格按照公司法和有關(guān)政策法規(guī)的要求，并根據(jù)各自的公司章程規(guī)定，構(gòu)造其股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層相互制衡的管理體制。并根據(jù)各自生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，確定企業(yè)部的組織機(jī)構(gòu)和管理模式，行政機(jī)構(gòu)必須精干、高效、滿負(fù)荷。3 公司管理部門的一次會(huì)議2000年6月18日下午，公司會(huì)議室，長(zhǎng)條型的會(huì)議桌旁，坐滿了公司高層管理人員，各職能部門、總師辦、銷售中心和下屬公司等各部門的有關(guān)負(fù)責(zé)人。會(huì)議由袁曉悟主持，公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理羅巍也出席了這次會(huì)議。羅巍是從1998年接手挑

22、起揚(yáng)帆董事長(zhǎng)、總經(jīng)理這副重?fù)?dān)的，他原來(lái)沒(méi)有從事過(guò)同行業(yè)的管理工作，因此對(duì)企業(yè)技術(shù)方面不是非常熟悉，上級(jí)主管部門之所以要羅巍來(lái)挑這個(gè)重?fù)?dān)，更多的恐怕是從管理方面考慮的。會(huì)議已經(jīng)進(jìn)行了將近一個(gè)半小時(shí)了，羅巍一直沒(méi)有發(fā)言。他始終在靜靜地聽(tīng)著來(lái)自各部門負(fù)責(zé)人的發(fā)言。看那架勢(shì)，羅巍、袁曉悟沒(méi)有打算在這次會(huì)議上作出什么大的決策，他們的主要意圖恐怕還在于聽(tīng)聽(tīng)各方“諸侯”的高見(jiàn)。“綜合各位的意見(jiàn)，制約公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主要癥結(jié)看來(lái)在于這樣幾個(gè)方面：一是用戶的不信任、不支持；二是企業(yè)自身由于資金的限制，還不可能把設(shè)備制造和設(shè)備使用結(jié)合起來(lái)，新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品就沒(méi)有業(yè)績(jī)；三是管理和技術(shù)骨干的收入待遇與市場(chǎng)差價(jià)太大，留不住優(yōu)秀

23、的人才；四是國(guó)外技術(shù)的封鎖，我們拿不到最新的技術(shù)信息。袁曉悟?qū)?huì)議前面討論的情況作了簡(jiǎn)要總結(jié)后，繼續(xù)道：“上面這些問(wèn)題，究竟是不是解決企業(yè)出路的關(guān)鍵？究竟哪些方面是瓶頸要素？請(qǐng)各位談?wù)勛约旱目捶??！薄叭瞬帕魇侵萍s企業(yè)技術(shù)發(fā)展的第一因素?，F(xiàn)在公司部?jī)?yōu)秀人才流失非常嚴(yán)重，應(yīng)該引起大家的高度重視?！惫救耸虏块T副經(jīng)理王濤認(rèn)為，“人才問(wèn)題是決定企業(yè)發(fā)展的根本問(wèn)題，現(xiàn)在大量年輕人員在公司經(jīng)過(guò)一定時(shí)期的鍛煉，或者跑到揚(yáng)帆四達(dá)去了，或者跑到其他待遇較好的企業(yè)去了。這兩年有10多人去讀MBA了，結(jié)果呢，一個(gè)都不回來(lái)。而要解決人才流失問(wèn)題，又得從激勵(lì)制度上考慮，想當(dāng)初九十年代中期，我們?nèi)司晔杖脒_(dá)到1萬(wàn)元，五

24、六年后的今天，還只有1萬(wàn)2左右，怎么能留住人才。”“是的，留住人才要提高管理和技術(shù)骨干的收入待遇，但問(wèn)題是企業(yè)這幾年經(jīng)濟(jì)效益不好，哪來(lái)的錢提高員工待遇?！庇腥瞬辶艘痪?。“資金確實(shí)是個(gè)瓶頸因素。以這幾年的研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)為例，我們前幾年每年投入200萬(wàn)元左右，這兩年這個(gè)數(shù)字也沒(méi)有，而LD公司每年投入2個(gè)億，還是美元，怎么跟人家比。再如技改投入，公司在七五、八五期間分別達(dá)到2600萬(wàn)元，1.1個(gè)億，而這兩年基本就沒(méi)有投入。資金問(wèn)題沒(méi)有解決，說(shuō)什么都是空的。”公司設(shè)計(jì)研究院高工周智勇接著說(shuō)，“現(xiàn)在公司想通過(guò)主業(yè)上市來(lái)募集資金，思路是不錯(cuò)，但這要到什么時(shí)候，還是個(gè)未知數(shù)，我們總不能等兩、三年后再在研發(fā)上投

25、錢吧?！薄爱a(chǎn)品開(kāi)發(fā)要有個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，公司階段性的起起落落，盡管有外部原因，我認(rèn)為部因素是關(guān)鍵，為什么有幾年日子好過(guò)些，過(guò)一段時(shí)間就不行了。我看關(guān)鍵還是在于企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力問(wèn)題。比如說(shuō)，當(dāng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)了，就會(huì)有二、三年好光景，但二、三年一過(guò)，國(guó)外新產(chǎn)品一出來(lái)，我們就沒(méi)戲。大家回憶一下1994、1995年的情景，當(dāng)初生產(chǎn)任務(wù)一直很忙，技術(shù)人員忙于技術(shù)準(zhǔn)備和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，整日應(yīng)付生產(chǎn)，沒(méi)有精力投入新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。加之重組后在技術(shù)管理上的不完善，始終沒(méi)有確定一個(gè)關(guān)于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的規(guī)劃，每只新產(chǎn)品構(gòu)思、設(shè)計(jì)、試制、用戶試驗(yàn)與至最終鑒定、推廣都沒(méi)有明確的時(shí)間表，有的也只是一些方向性的設(shè)想，從來(lái)沒(méi)有認(rèn)真去組織過(guò)。這

26、樣就使公司在先進(jìn)技術(shù)的開(kāi)發(fā)與成果商品化方面落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給公司的經(jīng)營(yíng)與銷售造成了巨大的被動(dòng)。1998年才重新提出了開(kāi)發(fā)第六代空分產(chǎn)品的計(jì)劃與時(shí)間表，這樣，1996年到1998年出現(xiàn)了新產(chǎn)品的空擋。這些問(wèn)題我建議公司要好好作作規(guī)劃?！惫驹O(shè)計(jì)研究院高工周海的發(fā)言，引起了大家的共鳴，與會(huì)者七嘴八舌地議論開(kāi)了：“公司還有一個(gè)問(wèn)題，就是好的技術(shù)開(kāi)發(fā)人員提拔到管理崗位去的人太多，不利于人才的培養(yǎng)和人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化?！薄肮颈仨氃谘芯糠矫嫱度胂喈?dāng)?shù)牧α?，而不僅僅是技術(shù)支持。研發(fā)隊(duì)伍應(yīng)該保持有效的集中統(tǒng)一，以利于發(fā)揮整體的力量，研究開(kāi)發(fā)過(guò)于分散是不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的，這是揚(yáng)帆發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)重要教訓(xùn)?！薄肮?/p>

27、司是否可以考慮多建幾個(gè)氣體站，采用自己的最新空分設(shè)備，這樣，一是可以自己做新品開(kāi)發(fā)的試驗(yàn)性工作，二也可以作為實(shí)際業(yè)績(jī)向用戶推廣（注：由于該產(chǎn)品是成套大型設(shè)備，又是非標(biāo)設(shè)備，用戶從可靠性考慮，不太愿意讓揚(yáng)帆在自己購(gòu)買的設(shè)備中做試驗(yàn)，所以，用戶很看重?fù)P帆產(chǎn)品的實(shí)際業(yè)績(jī)）。”銷售中心經(jīng)理文杰結(jié)合自己在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的體會(huì)，談了他的看法，“國(guó)外象LD、FYK這樣的公司，自己既是制造商，又是用戶，每當(dāng)開(kāi)發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品，自己先使用，這樣在產(chǎn)品銷售談判時(shí)，就有了業(yè)績(jī)，與用戶談判的資本就雄厚多了。第三方面，據(jù)我們了解情況看，氣體的市場(chǎng)需求情況也不錯(cuò)，說(shuō)不定可以冒出一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)?！薄跋敕ㄊ呛玫?，可一套設(shè)備

28、幾千萬(wàn)，上億元，錢哪里來(lái)?！睂?duì)文杰的建議，下面有人提出看法?！敖裉?，各位討論了現(xiàn)階段公司存在的問(wèn)題和現(xiàn)狀，現(xiàn)在想請(qǐng)大家回去后，考慮下一步公司怎么做的問(wèn)題，希望有關(guān)部門負(fù)責(zé)同志能給我提供一些書面材料，要求大家在6月25日上午交給我?！绷_巍聽(tīng)完大家的發(fā)言后，第一次開(kāi)口就給大家布置了作業(yè)。6月18日的會(huì)議，引起了袁曉悟長(zhǎng)時(shí)間的思考。袁曉悟似乎覺(jué)得應(yīng)該好好從戰(zhàn)略角度來(lái)規(guī)劃一下公司長(zhǎng)期發(fā)展的問(wèn)題，但到底從何處入手，一時(shí)也找不到突破口：如果從人才培養(yǎng)的角度入手，似乎“遠(yuǎn)水不解近渴”，更何況多培養(yǎng)一個(gè)人才，可能就會(huì)多流失一個(gè)人才，但不培養(yǎng)肯定又不行。如果從與國(guó)外企業(yè)的合作入手，看來(lái)問(wèn)題也不那么簡(jiǎn)單，何況已經(jīng)

29、有了與FYK合資的先例，現(xiàn)在公司里還有議論，說(shuō)與FYK的合資是“賠了夫人又折兵”，不但沒(méi)有獲取預(yù)先希望得到的技術(shù)，反而使很大一批年輕的管理和技術(shù)人員流到了合資企業(yè)，而且還讓國(guó)外企業(yè)搶了自己的市場(chǎng)。技術(shù)開(kāi)發(fā)方面的管理問(wèn)題肯定要設(shè)法去理順，但如果機(jī)制不順，制度不健全，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，也解決不了根本問(wèn)題。 袁曉悟思索了兩天后，覺(jué)得公司已經(jīng)到了必須重新調(diào)整戰(zhàn)略的時(shí)候了，至于選擇什么作為切入點(diǎn)，袁曉悟還沒(méi)有找到明確的答案，不過(guò)，憑直覺(jué)，可能從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整入手來(lái)優(yōu)化管理和技術(shù)開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，是一個(gè)比較可行的辦法。為了理出頭緒，他計(jì)劃安排個(gè)諸亮?xí)?，并在這些天與董事長(zhǎng)協(xié)商一下。5 技術(shù)部門部分負(fù)責(zé)人的“作業(yè)”6

30、月25日那天，羅巍由于參加了一個(gè)上級(jí)政府主管部門的會(huì)議，回到公司已經(jīng)是上午十一點(diǎn)了。他一到辦公室，秘書就遞給他一沓材料，并說(shuō)：“羅總，今天剛上班，技術(shù)中心、市場(chǎng)部這些部門的頭就來(lái)找你，他們好象有些話要與你說(shuō)。等你不來(lái)，他們留下了這些材料，說(shuō)是你布置的作業(yè)?！?羅巍從秘書手里接過(guò)那沓材料，說(shuō)了聲“我看看再說(shuō)”，就進(jìn)了自己辦公室，開(kāi)始翻閱這些材料。材料一：關(guān)于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的幾點(diǎn)建議技術(shù)中心總師辦 湃 根據(jù)揚(yáng)帆以前的經(jīng)驗(yàn)以與現(xiàn)階段所面臨的問(wèn)題，我們認(rèn)為企業(yè)要提高持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力，必須在以下幾個(gè)方面采取相應(yīng)的措施。（1） 加大科技人員培養(yǎng)力度和激勵(lì)力度是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根本回顧揚(yáng)帆第三、第四代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)

31、期，當(dāng)初之所以能夠在較短時(shí)間較快地提高技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，最重要的一條是加強(qiáng)科技人員的培訓(xùn)，優(yōu)化科技人員的結(jié)構(gòu)。在1978年，揚(yáng)帆從歐洲LD公司引進(jìn)技術(shù)開(kāi)始，揚(yáng)帆技術(shù)人員能力的提高進(jìn)入了迅速成長(zhǎng)期，其特點(diǎn)是通過(guò)培訓(xùn)和自主開(kāi)發(fā)提高技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的能力。根據(jù)技術(shù)引進(jìn)的有關(guān)規(guī)定，當(dāng)時(shí)，歐洲方為中方培訓(xùn)人員135人月，同時(shí)派出技術(shù)人員30人月；1979年3月中歐簽訂的技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同，歐洲方又為中方培訓(xùn)85人月。通過(guò)兩次培訓(xùn)，使揚(yáng)帆技術(shù)人員的能力實(shí)現(xiàn)了飛躍。按照合同，揚(yáng)帆在1979年到1982年分6批每批7-10人到歐洲培訓(xùn)，使廠里大批技術(shù)、生產(chǎn)、管理人員到LD培訓(xùn)學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)期間，廠里把設(shè)備技術(shù)分為幾塊，每塊分頭

32、學(xué)習(xí)，技術(shù)學(xué)習(xí)效率很高。但是，到1994、95年，由于生產(chǎn)任務(wù)飽滿，技術(shù)人員忙于應(yīng)付工藝設(shè)計(jì)，沒(méi)有時(shí)間去學(xué)習(xí)最新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)，導(dǎo)致了第六代產(chǎn)品推向市場(chǎng)的滯后?，F(xiàn)在一大批年輕科技人員流失，很重要的原因就是企業(yè)沒(méi)有對(duì)年輕人的培養(yǎng)給予足夠重視。公司至今為止都沒(méi)有專門的部門來(lái)作人力資源管理工作，這種局面不改變，要提高企業(yè)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力可以說(shuō)是一句空話。與科技人員培養(yǎng)同樣重要的是對(duì)科技人員的激勵(lì)。公司要留住人才，一方面要重視對(duì)人才的培養(yǎng)，另一方面要加大對(duì)科技人員的激勵(lì)力度。我們不能因?yàn)榻?jīng)濟(jì)效益不好還忽視激勵(lì)問(wèn)題。公司現(xiàn)在最需要的是建立一支強(qiáng)有力的研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，收入低是導(dǎo)致人才流失的重要原因。在1993年

33、前后，揚(yáng)帆研究所技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的月收入達(dá)到1500月-2000元，那時(shí)科技人員的積極性相當(dāng)高。五、六年后的今天，科技人員的月收入反而不到1500元，相當(dāng)部分研發(fā)人員的年收入在1.2萬(wàn)左右，這樣的待遇怎么能留得住優(yōu)秀人才呢？（2） 設(shè)法與用戶建立良好的關(guān)系揚(yáng)帆產(chǎn)品與國(guó)外產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力差距，除了技術(shù)水平外，很重要的一個(gè)原因是揚(yáng)帆產(chǎn)品缺乏設(shè)備業(yè)績(jī)。國(guó)外同行企業(yè)，如FYK、LD這樣的公司，自己既是成套設(shè)備的制造商，同時(shí)又是使用者。它們有能力把設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品為自己所用。而我們由于資金缺乏，沒(méi)有這樣的能力，因此，要取得業(yè)績(jī)，就必須要取得用戶的支持。像冶金、化工、石化這樣的大型和特大型企業(yè)都非常強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品性能的

34、可靠性和安全性，輕易不肯冒風(fēng)險(xiǎn)。因此，當(dāng)新一代產(chǎn)品出來(lái)后，試驗(yàn)性工作就很難開(kāi)展，而必須直接在用戶訂貨產(chǎn)品上采用新技術(shù)，這客觀上給用戶帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，公司應(yīng)該制定相應(yīng)的政策，取得用戶的支持。建議公司在這方面盡快落實(shí)行動(dòng)。（3）對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)要有一個(gè)較長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃材料二: 加強(qiáng)成本管理,提高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)部經(jīng)理 曉揚(yáng)帆產(chǎn)品在價(jià)格上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，這是上下皆知的事實(shí)。主要問(wèn)題出在這樣幾個(gè)方面。一是產(chǎn)品成本核算體系不健全，甚至很弱。財(cái)務(wù)部到現(xiàn)在拿不出任何一套產(chǎn)品的成本價(jià)，誰(shuí)也說(shuō)不清一套產(chǎn)品有多少個(gè)零件組成，材料成本是多少，人工成本是多少，外加工、外配套費(fèi)用是多少，管理費(fèi)用的分?jǐn)倓t更是“毛估

35、估”，銷售人員根本心中沒(méi)數(shù)，到時(shí)候就拍腦袋，報(bào)高了蒙進(jìn)算運(yùn)氣，報(bào)低了虧本自認(rèn)倒霉，成本核算與管理完全是粗放型的，公司并不了解產(chǎn)品成本高的問(wèn)題到底出在哪些環(huán)節(jié)，也就無(wú)法采取降低成本的有效措施，因此公司上層亦多次提出要學(xué)邯鋼經(jīng)驗(yàn)，搞成本核算倒推。但這個(gè)要做起來(lái)難度實(shí)在大，現(xiàn)在好象無(wú)從下手。二是采購(gòu)漏洞太大。原材料、標(biāo)準(zhǔn)件與成套部機(jī)的采購(gòu)價(jià)格沒(méi)有嚴(yán)格的制度控制，采購(gòu)員權(quán)限很大，完全憑良心做事。許多標(biāo)準(zhǔn)件、原材料價(jià)格明顯高出市場(chǎng)銷售價(jià)，一些配套部機(jī)的價(jià)格更是不可思議。關(guān)鍵是一方面采購(gòu)員簽訂合同的權(quán)限沒(méi)有約束，另一方面是沒(méi)實(shí)行采購(gòu)招標(biāo)制，致使好不容易到手的微薄利潤(rùn)白白送給了分供方(供應(yīng)商)。三是管理費(fèi)用居高不下。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代養(yǎng)成的財(cái)大氣粗、家大業(yè)大的習(xí)慣一直未改，管理費(fèi)用控制不嚴(yán)，各部門都采取粗放的管理費(fèi)用承包制。另外，應(yīng)收款項(xiàng)過(guò)大，嚴(yán)重影響了公司流動(dòng)資金運(yùn)作，流動(dòng)資金過(guò)分依靠貸款，致使利息凈支出大幅上升，造成了“企業(yè)給銀行打工”的局面。”材料三: 盡快收縮戰(zhàn)線, 加強(qiáng)投資管理財(cái)務(wù)部經(jīng)理 王勝達(dá)揚(yáng)帆資金困難的原因很多，主要原因在于二個(gè)方面：一是盲目投資和擴(kuò)。1992年隨著從工廠向集團(tuán)公司轉(zhuǎn)制，揚(yáng)帆抱著“不亮西方亮”的理念，開(kāi)始了多元擴(kuò)。短短幾年間，揚(yáng)帆在多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行了投資，從1992年到1996年，公司