財(cái)務(wù)管理平時(shí)作業(yè)秋華工

1、財(cái)務(wù)管理·平時(shí)作業(yè)一、單項(xiàng)選擇題1. 將1元存入銀行，按利息率 10%復(fù)利計(jì)息，來計(jì)算 8年后的本利和的系數(shù)是（ C ）。A. 年金終值系數(shù)B復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)C.復(fù)利終值系數(shù)D年金現(xiàn)值系數(shù)2. 年金終值系數(shù)與償債基金系數(shù)之間的關(guān)系是（C）A. 年金終值系數(shù) +償債基金系數(shù) =1B.年金終值系數(shù)÷償債基金系數(shù)=1C.年金終值系數(shù)×償債基金系數(shù)=1D.年金終值系數(shù) - 償債基金系數(shù)=13. 下列財(cái)務(wù)比率反映企業(yè)獲利能力的是（B）A. 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B凈資產(chǎn)收益率C流動(dòng)比率D利息保障倍數(shù)4. 不存在財(cái)務(wù)杠桿作用的融資方式是（ D ）A. 銀行借款B 發(fā)行債券C 發(fā)行優(yōu)先股D

2、發(fā)行普通股5. 優(yōu)先股與普通股都具有的特征是（A）A以稅后利潤支付股利B有投票權(quán)C反映所有權(quán)關(guān)系D形成債務(wù)性資本6. 能夠降低經(jīng)營杠桿度，從而降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的途徑是（D）A償還銀行貸款B擴(kuò)大銷售C減少產(chǎn)品生產(chǎn)量D節(jié)約固定成本開支7. 企業(yè)同其所有者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系反映的是（C）A債權(quán)債務(wù)關(guān)系B債務(wù)債權(quán)關(guān)系C投資與受資關(guān)系D經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)關(guān)系8. 某企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)中普通股融資和債務(wù)融資比例為 2：1，債務(wù)的稅后資本成本為 6%，已知企業(yè)的加權(quán)資本成本為 10%，則普通股資本成本為（ C ）A 4%B 10%C12%D16%9. 已知某證券的系數(shù)為 1，則該證券（ A ）A與證券市場所有股票的平均

3、風(fēng)險(xiǎn)一致B 有非常低的風(fēng)險(xiǎn)C是證券市場所有股票的平均風(fēng)險(xiǎn)的兩倍D 無風(fēng)險(xiǎn)10. 投資決策方法中回收期法的主要缺點(diǎn)有二：一是決策依據(jù)的主觀臆斷；二是未考慮（ D ）A投資的成本B投資的風(fēng)險(xiǎn)C投資的規(guī)模D投資回收期后的現(xiàn)金流量11. 某企業(yè)面臨甲、乙兩個(gè)投資項(xiàng)目，經(jīng)衡量，它們的預(yù)期報(bào)酬率相等，甲項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)差大于乙項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)差。對于甲、乙項(xiàng)目可以做出的判斷為（ A ）A. 甲項(xiàng)目取得更高報(bào)酬和出現(xiàn)更大虧損的可能性大于乙項(xiàng)目B. 甲項(xiàng)目取得更高報(bào)酬和出現(xiàn)更大虧損的可能性小于乙項(xiàng)目C.甲項(xiàng)目實(shí)際取得的報(bào)酬會(huì)高于其預(yù)期報(bào)酬D.乙項(xiàng)目實(shí)際取得的報(bào)酬會(huì)低于其預(yù)期報(bào)酬12. 以下不屬于在實(shí)踐中具有廣泛影響的財(cái)務(wù)

4、管理目標(biāo)的觀點(diǎn)是（C）A. 利潤最大化B.股東財(cái)富最大化C.產(chǎn)值最大化D.企業(yè)價(jià)值最大化二、多項(xiàng)選擇題16. 企業(yè)財(cái)務(wù)管理的利潤最大化目標(biāo)在實(shí)際運(yùn)用過程中的缺陷包括（ ABCD ）A. 利潤更多指的是會(huì)計(jì)概念B.利潤概念所指不明C.利潤最大化中的利潤是個(gè)絕對數(shù)D.有可能誘使企業(yè)的短期行為17. 企業(yè)現(xiàn)金流量所指的現(xiàn)金中包括現(xiàn)金等價(jià)物 , 以下屬于現(xiàn)金等價(jià)物特點(diǎn)是（ ACD ）A. 持有期限短B.C.容易轉(zhuǎn)換為已知金額現(xiàn)金D.流動(dòng)性弱價(jià)值變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)很小18. 股票發(fā)行價(jià)格的基本形式包括（ ABD ）A. 等價(jià)B.C.成本價(jià)D.時(shí)價(jià)中間價(jià)三、計(jì)算題21長江公司打算發(fā)行票面利率為8%、面值為 1000

5、元的 5年期債券。該債券每年支付一次利息，并在到期日償還本金。假設(shè)你要求的收益率為10%，那么：你認(rèn)為該債券的內(nèi)在價(jià)值是多少？解：該債券的內(nèi)在價(jià)值為：1000（P/F ，10%，5）+1000*8，（ P/A，10%，5）?=+80*，元22某公司股票的預(yù)期收益率為18%，系數(shù)為，無風(fēng)險(xiǎn)收益率為6%，則市場的預(yù)期收益率是多少？解：預(yù)期收益率設(shè)為X 則方程式： 6%+*（X%-6%）?=18%X=（18%-6%+*6%）/.2*100X?=16%四、簡答題23長期借款融資的優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么?答：長期借款融資的優(yōu)點(diǎn)是1. 融資速度快 2. 借款彈性大 3. 融資成本低 4.不會(huì)稀釋公司的控制權(quán)；長

6、期借款融資的缺點(diǎn)是1. 融資風(fēng)險(xiǎn)較高 2 籌資規(guī)模有限 3 限制條款較多。.24公司 CFO?的角色有哪些？答：公司 CFO的角色有股東權(quán)益監(jiān)督職責(zé)、戰(zhàn)略計(jì)劃管理職責(zé)、資源價(jià)值創(chuàng)造職責(zé)、績效評價(jià)管理職責(zé)、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)建設(shè)職責(zé)、企業(yè)控制管理職責(zé)。25利潤最大化目標(biāo)的缺陷是什么？答：利潤最大化的缺陷：1“利潤”更多地是一個(gè)會(huì)計(jì)概念，因此，同樣存在會(huì)計(jì)及其計(jì)量方法的內(nèi)在缺陷如在會(huì)計(jì)采用歷史成本法而忽略了貨幣的時(shí)間價(jià)值； 2“利潤”概念所指不明。利潤有許多含義，如會(huì)計(jì)利潤、經(jīng)濟(jì)利潤，或者短期利潤，長期利潤；3 利潤最大化中的利潤是一個(gè)絕對數(shù)，它沒有反映出所獲利潤與投入資本之間的對比關(guān)系；4 如果片面強(qiáng)調(diào)利

7、潤的增加，有可能誘使企業(yè)產(chǎn)生追求利潤的短期行為，而忽視企業(yè)的長期發(fā)展。五、案例分析綜合題近年來，我國不少企 追求多元化 模式， 通 多元化 減 企 ，使企 走上健康 定 展的道路。然而， 卻 人 看到多元化 使 多企 走上了加速陷入 危機(jī)甚至破 危機(jī)之路。巨人集 的 衰就是 多多例子中的一個(gè)。其原因何在？學(xué) 界有各種分析。本文 以巨人集 的 衰 例，從 管理的角度， 此 作些分析。一、巨人集 的 衰史多元化的快速 展使得巨人集 自身的弊端一下于暴露無 。1995 年7 月 11 日，史玉柱在提出第二次 的一年后，不得不再次宣布 行整 ，在集 內(nèi)部 行了一次干部大 血。8 月，集 向各大 售區(qū)派

8、 和 察 ， 路和 察 直接 部 ，同 ，兩者又各自獨(dú)立，相互 控。但是，整 并沒有從根本上扭 局面。1995 年 9 月，巨人的 展形 急 直下，步入低潮。伴隨著10 月 的“秋季 役”的黯然落幕， 1995 年底，巨人集 面 著前所未有的 峻形 ， 狀況 一步 化。1996 年初，史玉柱 挽回局面，將公司重點(diǎn) 向減肥食品“巨不肥”。3 月份，“巨不肥” 劃 利展開， 售大幅上升，公司情況有所好 ?？墒?，一種 品 售得不 并不代表公司整體狀況好 ，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥” 來的利 被一些人私分了，集 公司內(nèi)各種 、挪用 事件 出不 。其屬下的全 子公司康元公司

9、，由于公司 管理混亂，集 公司也未派出 其 行 督， 致公司浪 重， 臺(tái)高筑。至1996 年底，康元公司累 已達(dá)1元，且大量 存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人 侵吞造成的，公司的 流失 重。而此 更 史玉柱焦急的是 投 元的巨人大廈。他決定將生物工程的流 金抽出投入大廈的建 ，而不是停工。 入7 月份，全國保健品市 普遍下滑，巨人保健品的 量也急 下滑， 持生物工程正常運(yùn)作的基本 用和廣告 用不足，生物 的 展受到了極大的影響。按原合同，大廈施工三年蓋到20 ，1996 年底 ，但由于施工不 利而沒有完工。大廈 工 了籌措 金巨人集 在香港 樓花拿到了6000 萬港 ，國內(nèi) 了 4000 萬

10、元，其中在國內(nèi) 的樓花 定，三年大樓一期工程（蓋 20 ）完工后履 ，如未能如期完工， 退 定金并 予 。而當(dāng) 1996 年底大樓一期工程未能完成 ，建大廈 國內(nèi)的 4000 萬樓花就成了 致巨人集 危機(jī)的 火索。巨人集 因 狀況不良而陷入了破 的危機(jī)之中。 ? 二、多元化 的陷阱何在 ?（一）多元化生 的理 基 多元化 上是 券投 合理 在生 活 中的 用，因而， 券投 合理 是多元化 的理 基 。 ? ?然而， 券 合投 具有其特定的條件，如果不加分析地盲目 用，必然陷入多元化 的陷阱 失核心 爭能力、 金短缺和 困 、 失控。（二）多元化 與核心 爭能力的矛盾運(yùn)用 券投 合理 行分散 的

11、要點(diǎn)之一在于，只有非完全相關(guān)的 券所構(gòu)成的投 合方可分散部分投 。 原理 用于生 活 ，就要求企 在一定程度上放棄部分原有 （甚至可能是核心 ）的基 上從事與原有 不相關(guān)的陌生 。可 足 一要求的 果有 不 不能降低 ，反而會(huì)把原來的 爭 失殆盡。 與多元化 的目的相矛盾。（三） 金短缺與 困 的矛盾無 是 物 投 ， 是金融 投 ，都以盈利 目的，即都以投 的盈利性與 性比 基 行決策。但由于投 象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點(diǎn)。金融 投 具有可分割性、流 性和相容性等特點(diǎn)。因而，在 行金融 投 ，不必考 投 的 模、投 的 束以及投 目的多少等因素。只要考 各金融 之 的相關(guān)性、 、

12、 酬及其相互關(guān)系 ，并依據(jù) - 酬的 ， 金融 投 的 化 。而 物 投 具有整體性、 束性和互斥性等特點(diǎn)。因此， 行 物 的投 ，不 要考 投 的 模，而且要考 金的 因素，更要考 在 金 束條件下各 目的比 。 ?巨人集 追求 的盈利性，以超 其 金 力十幾倍的 模投 于一個(gè)自己生疏而 金周 周期 的房地 行 ， 物 的整體性和 束性，使公司有限的 源被 ，從而使公司的 金周 生困 ，并因此而形成了十分 峻的 盈利性與流 性矛盾。最后因 物 產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。與此同時(shí)，巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了

13、合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會(huì)，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動(dòng)性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。（四）多元化經(jīng)營與財(cái)務(wù)失控的矛盾隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒有整合的集團(tuán)公司難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，充其量是一個(gè)大拼盤，各個(gè)屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，財(cái)務(wù)失控也就在所難免。閱讀上述案例，結(jié)合巨人集團(tuán)失敗的案例回答下述問題：（1）多元化可分散的風(fēng)險(xiǎn)是什么風(fēng)險(xiǎn)？舉例說明該風(fēng)險(xiǎn)包含哪些風(fēng)險(xiǎn)。（2）為什么金融資產(chǎn)的投資要多元化？它與實(shí)物資產(chǎn)投資的多元化有何區(qū)別與聯(lián)系？（3）從財(cái)務(wù)角度分析，簡要說明巨人集團(tuán)失敗的原因。(1 ）答：多元化可分散的風(fēng)險(xiǎn)是非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，如經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)了重大失誤、