如何有效推行全面預(yù)算管理

1、如何有效推進全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，它通過業(yè)務(wù)資源、財務(wù)資源、信息資源、人才資源的整合實現(xiàn)資源的有效配置，作業(yè)的高度協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略的有效貫徹，經(jīng)營的持續(xù)改善，價值的不斷提升。本文通過闡述全面預(yù)算管理的概念、體系及作用，論述了如何有效推進全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化管理方法，已被廣泛運用，對促進企業(yè)管理的作用得到了普遍認同。2002年4月，財政部印發(fā)了關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見，提由了有關(guān)企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度的規(guī)定。目前在實務(wù)中，大部分企業(yè)的預(yù)算管理僅局限于財務(wù)預(yù)算管理，與全面預(yù)算管理存在較大差距。為此需要明確全面預(yù)算管理的概念、體系及作用，并有

2、效地推進全面預(yù)算管理。一、全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。是企業(yè)實施的集計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程，其“全面性”主要包括以下三個方面的含義:1、全員性：強調(diào)全員參與，而非財務(wù)人員、經(jīng)理人員的責(zé)任，業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員、包括公司負責(zé)人、生產(chǎn)車間以及部門負責(zé)人、各崗位員工、財務(wù)人員等所有人員參與；2、全過程：全過程指企業(yè)的經(jīng)營管理活動，無論事前、事中還是事后都要納入到預(yù)算管理中來，強調(diào)過程控制和結(jié)果控制的均衡性；3、全方位：全方位是一

3、切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理，包括銷售、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、物流、財務(wù)、行政、人力資源等，強調(diào)的是整體性的概念，同時認為企業(yè)所有部門的主管人員普遍都有機會參與有關(guān)預(yù)算管理的決策。二、全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理的預(yù)算體系包括企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，既能反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的日常經(jīng)濟活動，也能反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的資本性投資活動。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算，主要包括：營業(yè)收入預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、物資采購預(yù)算。資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括權(quán)益性資本投資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是反

4、映一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動的預(yù)算，主要包括：預(yù)計利潤表、現(xiàn)金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負債表?？梢姡攧?wù)預(yù)算全面預(yù)算的組成部分，又是全面預(yù)算的概括。三、全面預(yù)算管理的作用全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，是協(xié)調(diào)各部門的重要手段，是控制日常經(jīng)濟活動的工具，可以優(yōu)化人力資源和財務(wù)資源配置，是企業(yè)進行業(yè)績考核與評價的標(biāo)準(zhǔn)，具有規(guī)劃未來、溝通協(xié)調(diào)、強化控制、資源配置、績效考核等等諸多功能，正如著名管理學(xué)家戴維奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。盡管全面預(yù)算管理功能十分強大，但它仍屬于企業(yè)內(nèi)部控制

5、的范疇，有基本的管理邊界，是企業(yè)管理的工具和方法之一，不能夠替代其他管理手段。任何詳盡的全面預(yù)算都不能替代其他管理，也不可能改正管理層決策失敗所導(dǎo)致的錯誤。所以，我們必須清晰的認識全面預(yù)算的功能，決不能依賴全面預(yù)算管理的來解決企業(yè)的一切問題。四、如何推進全面預(yù)算管理（一）樹立全面預(yù)算管理基本觀念企業(yè)的一切都需要“人”來完成，首先要更新觀念，因為人員的素質(zhì)的提高是必需要做的，“全面預(yù)算”關(guān)鍵在于“全面”二字，任何一個環(huán)節(jié)的懈怠、任何一個員工的懈怠都會影響企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，有效的預(yù)算管理體系要求每一位員工具有高度的責(zé)任感，按照年度生產(chǎn)計劃及工作安排，將下達預(yù)算指標(biāo)細分到每季、每月、每周；從橫向（

6、各車間、各班組）和縱向（責(zé)任人、實施人、監(jiān)督人），將各項預(yù)算指標(biāo)落實到內(nèi)部各車間（室）、各環(huán)節(jié)和各崗位，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，一個成功的預(yù)算通常會成為預(yù)算執(zhí)行人的個人預(yù)算，當(dāng)員工認同預(yù)算他們就會為預(yù)算目標(biāo)努力，并將預(yù)算視為一種幫助他們提高的工作業(yè)績的計劃和協(xié)調(diào)手段，而不僅僅是控制他們的工具，這樣的預(yù)算管理才是成功的，才能為企業(yè)帶來預(yù)期的收益。（二）明確預(yù)算管理的組織機構(gòu)預(yù)算管理的組織機構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。組織機構(gòu)的設(shè)置包括各預(yù)算機構(gòu)的設(shè)置、各機構(gòu)的職能、責(zé)任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé)等。企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算管理委員會，由單位負責(zé)人任委員會主任，由主管領(lǐng)導(dǎo)及各部門主管任委員會委員，作

7、為企業(yè)實施預(yù)算管理的最高機構(gòu)；預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，日常辦事機構(gòu)設(shè)在財務(wù)部，由財務(wù)部負責(zé)人任預(yù)算管理辦公室主任，成員由財務(wù)部相關(guān)工作人員及各部預(yù)算管理員組成，具體負責(zé)預(yù)算相關(guān)事務(wù)；各部門應(yīng)根據(jù)預(yù)算管理工作需要指定1-2名專職或兼職預(yù)算員，作為本部門預(yù)算管理工作的聯(lián)系人，負責(zé)組織、管理和協(xié)調(diào)本部門預(yù)算管理工作。（三）健全預(yù)算管理的流程和制度首先，要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理的出發(fā)點和立足點是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，其實質(zhì)是根據(jù)戰(zhàn)略來配置資源，因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算的基礎(chǔ)和前提。其次，要完善預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理要真正落實并發(fā)揮效益，必須有一套適合企業(yè)自

8、身的管理制度。完善的預(yù)算管理制度為全面預(yù)算管理的實施提供了制度上的保證。對預(yù)算編制的原則，編制方法、各部門職責(zé)、審核流程、預(yù)算的分解、調(diào)整、執(zhí)行、支付、考核等做出科學(xué)、明確的詳細的規(guī)定，完善了各項制度和程序。再次，要確定各項費用開支標(biāo)準(zhǔn)。各項費用開支標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)確定預(yù)算指標(biāo)的基本依據(jù)之一，企業(yè)要制訂先進、合理的費用開支標(biāo)準(zhǔn)。比如，企業(yè)對各種原材料、工具、燃料動力的消耗，以及勞動工時、設(shè)備利用、物資儲備、定額流動資金占用、費用開支等，都要制訂先進、合理的定額，并定期進行檢查、分析、考核和修訂。最后，要運用科學(xué)的預(yù)算考評制度。根據(jù)年初預(yù)算與年終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異水平對各預(yù)算責(zé)任部門的執(zhí)行情況進行評價

9、，評價結(jié)果作為各部門負責(zé)人年度工作業(yè)績考核的重要依據(jù)。要建立健全預(yù)算考核組織體系，強化考核運行機制。圍繞預(yù)算責(zé)任目標(biāo)，建立嚴格的考核制度，不斷充實完善考核內(nèi)容。預(yù)算目標(biāo)與員工收入緊密掛鉤，獎懲兌現(xiàn)，突出激勵，收到了良好的效果。（四）有序?qū)嵤┤骖A(yù)算管理全面預(yù)算管理的實現(xiàn)，對企業(yè)各方面的要求較高，不可能一蹴而就、急于求成。如：一些企業(yè)的全面預(yù)算缺乏必要的信息化手段作為支持，預(yù)算管理陷于繁瑣的計算與統(tǒng)計中，而預(yù)算執(zhí)行結(jié)果仍不理想；一些企業(yè)雖然實行了預(yù)算管理，但由于預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性與靈活性，造成預(yù)算與實際脫節(jié)、形同虛設(shè)；準(zhǔn)備階段-初級預(yù)算階段-發(fā)展階段-成熟階段，在預(yù)算的編制方法、預(yù)算調(diào)整幅度

10、、外審批、部門、科目之間的調(diào)整、預(yù)算考核等，方面季度預(yù)算存在剛性，同科目預(yù)算不允許季度間進行預(yù)算調(diào)整，除非走正常的預(yù)算調(diào)整流程。季度內(nèi)同科目預(yù)算可以允許月度間調(diào)整，部分相關(guān)費用科目，可以允許科目間調(diào)整，但對于公司準(zhǔn)備加強控制的費用可以規(guī)定不允許月度和科目間調(diào)整。對于有專業(yè)部門進行把關(guān)且費用落實到具體發(fā)生部門成本較高、與其收益不相配的預(yù)算，財務(wù)部可以采取總量控制的方法，由專業(yè)部門進行具體控制和調(diào)配，財務(wù)只審核總量是否在預(yù)算內(nèi)。對于一切導(dǎo)致支出的行為，部門經(jīng)理和財務(wù)部都需結(jié)合部門預(yù)算進行審核。預(yù)算執(zhí)行過程中明確預(yù)算差異的考核范圍和考核力度。每個或每類預(yù)算差異的可以接受的波動程度，在此波動范圍內(nèi)不與績效考核的結(jié)果掛鉤。預(yù)算的有關(guān)數(shù)據(jù)是關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源和基本參照，預(yù)算的執(zhí)行情況納入績效考核管理體系。（ 1）從點做起，由點到面，個體完善，再向集團推進。（ 2）從簡單