中層危 機(jī)課程筆記(文字版精選)

1、      中層危機(jī)課程筆記(文字版精選) 余世維 說明：本材料根據(jù)余世維視頻課程中層危機(jī)整理，盡管對象不是高校中層干部，但仍有極強(qiáng)的借鑒意義，特印發(fā)給各位，以期有所啟發(fā)?，F(xiàn)實(shí)中，一個(gè)企業(yè)最重要的是中層干部。因?yàn)樯厦娴呢?fù)責(zé)決策，底下的負(fù)責(zé)執(zhí)行，中間的這個(gè)就是承上啟下。高層講話如果是三句，我們中層應(yīng)該想成九句或十五句。把高層的話放大三倍到五倍。做中層的，就是要把高層沒有講清楚的話，沒有看清楚的事情，沒有說清楚的道理把它弄明白。這個(gè)才叫中層干部。如果高層三句，你也三句，高層兩句，你也兩句，那你怎么能很好地執(zhí)行高層的意思呢？ 中層不只是推動基層所希望的事，更重

2、要的是他們要去看、想、聽、問、做，基層沒有表白的那些事情?；鶎又圆惶f話的原因，是他認(rèn)為你是他的主管和干部，你應(yīng)該知道的很清楚。我們終于發(fā)現(xiàn)，基層和高層講話都講得很少。主要原因是：高層認(rèn)為你能夠體會，基層認(rèn)為你應(yīng)該明白。偏偏你也不知道。就這樣，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)都是三句，高層三句，中層三句，基層也是三句。這個(gè)企業(yè)怎么有很好的執(zhí)行力呢？如果我們知道的不清楚，又不主動的去查、去看、去發(fā)現(xiàn)、去問，結(jié)果是很可怕的。做為一個(gè)中層，對于高層講的話，我們要把它放大；基導(dǎo)沒有講的話，我們要把它想的很多。是因?yàn)檫@兩邊的人話都講得很少。     做中層主管要有兩個(gè)能力：1、從高層來看，這個(gè)能力叫

3、做監(jiān)督力。替高層監(jiān)督基層。2、從基層來看，這個(gè)能力叫做指導(dǎo)力。什么是關(guān)鍵點(diǎn)？關(guān)鍵點(diǎn)就是一個(gè)問題的原因，原因的原因，原因的原因的原因。簡單的講，就是根本原因。如果你沒有辦法發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)，找不到根本的原因，那你監(jiān)督什么呢？你怎么監(jiān)督呢？你往哪里監(jiān)督呢？ 高層提拔員工，有兩個(gè)毛病： 1、在自己眼皮子底下經(jīng)常跑來跑去的人，特別容易發(fā)現(xiàn)，跟在高層左右的人特別容易被提干。 2、很喜歡從自己的角度去思考這個(gè)人他自己喜歡不喜歡，于是，投其所好，讓他滿意的人，也就非常容易被提拔出來被當(dāng)作干部。 做中層干部要有三個(gè)條件： 1、凝聚力。團(tuán)隊(duì)精神。讓大家愿意一起鞏固一個(gè)團(tuán)隊(duì)為你工作。2、親和力。你可以威，但不

4、要兇；你可以嚴(yán)，但不要苛。做一個(gè)高層主管要有威嚴(yán)，但不需要人家怕你。一旦別人怕你了，沒有人敢給人提意見；一但別人怕你，公司什么地方錯(cuò)了有危機(jī)了，沒有人敢點(diǎn)出來；大家因?yàn)榕履?，而躲著你，也就是沒辦法一起把一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)事業(yè)做好。3、創(chuàng)意。凡是能夠改變組織或單位的生產(chǎn)力，凡是能夠改善公司的效率的思維，都是保創(chuàng)意。創(chuàng)意在管理中的體現(xiàn)是發(fā)現(xiàn)人家發(fā)現(xiàn)不了的瓶頸，看別人沒有看到的事情。 干部是需要培養(yǎng)的：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要把很多時(shí)間拿出來與下屬交流，溝通，甚至于做教育。中層干部的能力是高層主管指導(dǎo)的、提拔的、教育的、而且不斷地糾正他的錯(cuò)誤。 任何有能力的人才都是培養(yǎng)出來的，不是生來就擁有能力的。沒有什么叫

5、做自己會讓自己變成干部的，都是培養(yǎng)出來的。要做管理干部就要自己努力，這種理解不全對，如果公司不做培養(yǎng)，僅靠他(她)自己是很難變成合格的人選的。每年年底對公司做一個(gè)全面的檢查。對公司的管理和干部他們有多少貢獻(xiàn)、百分之多少的貢獻(xiàn)做一個(gè)全面的檢查。什么叫做職業(yè)經(jīng)理人？職業(yè)經(jīng)理人又叫做職業(yè)干部，職業(yè)管理者。一個(gè)公司不可能每個(gè)經(jīng)理都是職業(yè)經(jīng)理人，如果你這樣認(rèn)為，何必要加個(gè)Professional職業(yè)化、專業(yè)化這個(gè)詞？ 1、職業(yè)化的技能像個(gè)做事的樣子。 2、職業(yè)化的形象干一行象一行。 3、職業(yè)化的態(tài)度用心把事情做到完美。4、職業(yè)化的道德堅(jiān)持品牌責(zé)任。    不稱職的經(jīng)理人其實(shí)不少，我們

6、要對他不足的那部分盡量地彌補(bǔ)。1、這四個(gè)職業(yè)化，每個(gè)25分，只要總分在80分以下的，都不能叫做職業(yè)化。在80分以下的充其量只能叫做經(jīng)理人，不能叫做職業(yè)經(jīng)理人。2、這中個(gè)里面，一定有一個(gè)是非常高，有一個(gè)是非常低的，那個(gè)最高的和那個(gè)最低的，中間如果差15分，這就說明你的反差(標(biāo)準(zhǔn)差)太大了。反差不可以太大。3、把四個(gè)里面分?jǐn)?shù)最差的那個(gè)找出來，那是短板，無意當(dāng)中你的短板破壞了其他三個(gè)的分?jǐn)?shù)，要全力以赴地先解決這方面的問題。如果短板太明顯，其他三個(gè)再好也沒有用。 【中層對高層】 1、讓上司知道你對問題了解的正確性和程度。 2、讓上司重新考慮這個(gè)指令或要求的可行性。 3、讓上司同意你所需要的資源和支持，

7、包括執(zhí)行時(shí)間。 資源簡單的說，就是人力、物力和財(cái)力。 支持就是后勤保障系統(tǒng)。 時(shí)間就是計(jì)劃表。 作為領(lǐng)導(dǎo)，傳達(dá)指令下去的時(shí)候要有一個(gè)文件，叫做指令接受報(bào)告，包括以下內(nèi)容： 第一：你對你上司對你所交辦的事情，你的領(lǐng)悟是什么，你知道的事情是什么，你的體會是什么，到什么程度？ 第二：你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)干部這一句話或這個(gè)要求，可行性，成功概率是百分之幾？ 第三：為了把領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)命令貫徹，你需要多少人力、物力、財(cái)力，你需要什么樣的后勤保障系統(tǒng)，你需要多少時(shí)間？ 【中層對基層】 1、了解下屬對問題了解的正確性和程度。 高層與中層之間的矛盾和沖突，在中層與基層之間再遇到時(shí)，就不需要重新再表演了。 一個(gè)公司的指令傳達(dá)，

8、一定是自上而下，從高層到中層，再經(jīng)中層到基層的。所以，你把中層與高層之間的問題在中層與基層之間就要事先把它想好，也就是不需要什么東西都要重新再來一遍沖突，再來一遍磨擦。 你要主動的去問你的下屬。 部下在安靜沒有聲音的時(shí)候，好像他知道，你看他的眼睛就總感覺到他好像不太知道的時(shí)候，要主動去先問他。 2、讓下屬參與上級指令或要求的可行性分析。 腦力激蕩三原則 原則一：凡是跟這個(gè)事情有關(guān)的人都要詢問； 原則二：任何方法和意見都不可以當(dāng)場批評； 原則三：在眾多的想法和意見里面，要總結(jié)出一個(gè)答案。 3、指令傳達(dá)文件，命令的貫徹。 供應(yīng)鏈有兩種，一種是內(nèi)部的供應(yīng)鏈，一種是外部的供應(yīng)鏈。 內(nèi)部的供應(yīng)鏈：公司內(nèi)

9、部的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵腹緝?nèi)部與內(nèi)部之間的供需關(guān)系。 總經(jīng)理首先要弄清楚中層在做什么。有時(shí)候，如果總經(jīng)理不小心講錯(cuò)話，是因?yàn)樗麑χ袑拥墓ぷ鞯穆毮?、?quán)責(zé)、作用沒有理清楚所致。   總經(jīng)理要理清每一個(gè)下屬的權(quán)責(zé)、職能、作用。 通常情況下，操作權(quán)力分為三種。 1、完全自主：不要向誰請示就可以自動自發(fā)地操作。 2、有限自主：報(bào)備請示以后就可以操作。這個(gè)是最難做的。什么叫做報(bào)備？報(bào)備多少？是不是只報(bào)備一次？報(bào)備以后其他東西我來做會不會有一些枝枝節(jié)節(jié)的問題？對執(zhí)行過程中的問題和枝節(jié)，你可以自主處理的權(quán)限與范圍有多少？ 3、不能自主：沒有經(jīng)過上面的允許和同意，不能操作。     我們一

10、但要開始啟動我們的供應(yīng)鏈，我們就要先說清楚三個(gè)方面的要求：1、作用、功能與權(quán)力。2、權(quán)力中的功能：完全的自主、有限的自主和不能自主。 3、跟上面報(bào)告的時(shí)候，如果是緊急報(bào)告，通過哪些途徑？ 平行部門的鏈接是非常困難的。一、確認(rèn)你與其他部門的分工，有無重疊或空白的地方 1、重疊。    一個(gè)員工上面有兩個(gè)以上的上級，叫做權(quán)力的重疊，這樣，要么都管，要么都不管。    如果一個(gè)工作或一個(gè)項(xiàng)目有兩三個(gè)主管同時(shí)指揮，我們要安排優(yōu)先順序。誰是第一優(yōu)先，誰是第二優(yōu)先，誰是第三優(yōu)先？誰是第一順位，誰是第二順位，誰是第三順位？    2、空白。

11、0;   分工分的太細(xì)了，就會有些事情沒有人做。工作中一定有些變化和想不到的事情，突發(fā)性的事情和沒有預(yù)想到的事情的出現(xiàn)，就會產(chǎn)生工作分工的空白。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，我們需要有一個(gè)補(bǔ)位的人來處理。    補(bǔ)位是指只要發(fā)生事情就是你去，不要問為什么。     二、從一個(gè)程序(步驟)過來，再向下一具程序(步驟)時(shí)，有無脫鉤的可能     Kanbang管理是日本話中標(biāo)識牌的意思。就是在傳遞設(shè)備的上面掛一個(gè)牌子。這個(gè)牌子上將每個(gè)部門劃在對應(yīng)的格子里，相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)或接收人收到后蓋上自己或自己部門的印章，并簽上詳細(xì)的年月日時(shí)分的時(shí)間。表示對

12、方知會了或拿過了這里的信息、物質(zhì)。當(dāng)這份資料或物質(zhì)、信息到了最后終端時(shí)，收到它的人是要先看Kanbang的，如果這里的內(nèi)容不符合規(guī)范或時(shí)間有出入，就要追究或追溯。    在公司送文件、送資料、送物料時(shí)，事先做一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)東西要在公司內(nèi)走多久到終端，對耽誤時(shí)間或進(jìn)度的人/部門，要進(jìn)行追究甚至處罰?？梢杂行У胤乐箓鬟f斷鏈和脫鉤。        什么叫配合度好？有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：     1、在項(xiàng)目操作時(shí)，主動負(fù)起責(zé)任。    2、在項(xiàng)目操作里面自己主動檢討問題。    3、在項(xiàng)目操作

13、的過程中，自己部門的利益放在后面，他人的利益放在前面。    4、在項(xiàng)目操作管理中，自己主動與其他部門溝通。     三、隨時(shí)提醒其他平行部門“按時(shí)送到”或“已經(jīng)轉(zhuǎn)送過去”的工作。 工作中隨時(shí)提醒自己，該到自己這里的東西為什么還沒有過來？     Job Order工作指令     Job Order工作指令用于下項(xiàng)目、派工作和布任務(wù)時(shí)。這個(gè)工作指令下去的時(shí)候，要注意三個(gè)事情：    1、每一個(gè)部門是怎么分工的？空白的地方怎么被位？重疊的地方怎么安排優(yōu)先順序？     2、

14、我們要想一個(gè)類似廣告牌管理的方法，來保證這個(gè)東西能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)它該到達(dá)的地方。     3、我們要預(yù)防人性的弱點(diǎn)，對一個(gè)人不主動地去尋找或不主動地去提醒，我們要給予什么處理，免得他們還是由于一種惰性而脫鉤。    中層與基層的鏈接     一、對各下屬做任務(wù)與權(quán)力分配。     工作中如果你只顧派遣工作，你就會發(fā)現(xiàn)：原來他們對于執(zhí)行，監(jiān)督與預(yù)算并不是非常地清楚，甚至于這個(gè)權(quán)力是不是在這個(gè)范圍之內(nèi)他們事先都沒有搞明白、而你光是交代，也沒有給他們一個(gè)反問的機(jī)會，就弄成這樣的了。    二、報(bào)備與學(xué)力 &

15、#160;   什么叫做報(bào)備？報(bào)備是要求一個(gè)彈性空間和操作的范圍。     1、報(bào)備不是只報(bào)備一次，是中間每一個(gè)環(huán)節(jié)都報(bào)備一次。         2、報(bào)備不是婆婆媽媽的，巨細(xì)靡遣地一句話一句話的問。報(bào)備是指報(bào)備一個(gè)框架范圍。這個(gè)范圍有個(gè)上下百分比的權(quán)限。        3、臨時(shí)發(fā)生變化或有了新的問題，要即時(shí)的再提醒上級。任何項(xiàng)目和任務(wù)在操作的過程中一定會有些突發(fā)的狀況的。    一個(gè)人在加入公司以前，可能學(xué)歷會被別人所關(guān)注，但加入到公司里面以后，他的學(xué)力是相當(dāng)重要的

16、。如果他有較強(qiáng)的學(xué)力，他就容易把復(fù)雜的事情、枝枝節(jié)節(jié)的問題處理得很好。     三、匯報(bào)的途徑下屬如何才能找到你？     要告訴你的下屬你常用的手機(jī)及電話號碼，以方便他們隨時(shí)能夠找到你。有時(shí)候，一個(gè)事情的危機(jī)是一瞬間發(fā)生的。但有的場所是不能帶手機(jī)起去的，你可以將手機(jī)交給服務(wù)人員，告訴她/他，接一通電話給她/他10塊錢，重要的事情及時(shí)讓下屬能夠找得到你。      我們不需要把員工統(tǒng)統(tǒng)放到一個(gè)大樓里面，把大樓做得很高，而應(yīng)該擔(dān)心的是他們不能鏈接出去，去找客戶。      一個(gè)公司的供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的就

17、是你的速度跟你的便利，不是統(tǒng)統(tǒng)弄到一個(gè)總部、一個(gè)大樓里面。這個(gè)觀念在我國正在啟動，大家正在思考，但是在歐美已經(jīng)有30年了。世界各國都是在以移動鏈接的方法來快速地拓展自己的業(yè)務(wù)，而不是把自己的樓搞得很高很大，讓大家統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)來。    從高層看中層：    業(yè)務(wù)或工作項(xiàng)目出現(xiàn)問題/缺失/瓶頸/錯(cuò)誤，就是“必備能力不足”的現(xiàn)象。    一、能力分三個(gè)等級：        1、必備能力上崗的能力。最重要的能力。這個(gè)能力不足，其他的就沒辦法再談了。     準(zhǔn)備一個(gè)本子，專門記錄你的中層

18、工基層人員他的基本能力為什么不足，對他應(yīng)該有的必備能力會出現(xiàn)錯(cuò)誤、缺失和瓶頸。     2、儲備能力可能接項(xiàng)目、接任務(wù)的能力。     3、進(jìn)階能力當(dāng)主管/領(lǐng)導(dǎo)的能力。     中層干部要有個(gè)起碼的必須能力和儲備能力。交給他一個(gè)任務(wù)他可以完成，丟給他一個(gè)項(xiàng)目他可以把它搞好，而且自己在崗位上的基本工作沒有問題。為此，工作中對你的成員或下屬，應(yīng)尤其關(guān)注他們的基本能力與擴(kuò)張能力。至于進(jìn)階能力，暫時(shí)不必要去想那么遠(yuǎn)。     二、分析中層能力不足的類型。     先把必備能力搞到八九十分，再去搞儲備能力

19、；如果儲備能力沒有搞到八九十分，就不要去弄那個(gè)進(jìn)階能力。集中精力打攻艱戰(zhàn)，往往容易有所成就，過度分散精力，每一個(gè)地方都做一塊，到終，可能哪一塊都做得不到位。    人應(yīng)該有遠(yuǎn)見，但是連近的東西都還沒有完全弄清楚之前，遠(yuǎn)的不好過份去奢望。像我們看到天邊有一個(gè)很漂亮的彩虹，便動身去尋找它，但由于心急，路邊有一個(gè)坑都沒有看到，掉下去了，結(jié)果可想而知。        三、對不足的能力采取輔導(dǎo)策略。    1、所謂輔導(dǎo)不是指輔導(dǎo)一個(gè)工作，是輔導(dǎo)一個(gè)技術(shù)。工作只是一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)任務(wù)的名稱，技術(shù)是一個(gè)操作的方法。  &

20、#160; 2、輔導(dǎo)不是從外面找個(gè)都是來輔導(dǎo)，或者找個(gè)教官來輔導(dǎo)，輔導(dǎo)是資深的干部和員工自己本身要擔(dān)任一個(gè)輔導(dǎo)的責(zé)任。     3、輔導(dǎo)不是輔導(dǎo)一個(gè)理論，輔導(dǎo)是理論+實(shí)務(wù)+操作+人格，也就是學(xué)科，術(shù)科和道德。    4、輔導(dǎo)不是拿買來的參考書或人家公司的案例，是拿自己公司過去所發(fā)生的問題、成功、案例甚至經(jīng)驗(yàn)、錯(cuò)誤把它變成我們的課本。輔導(dǎo)是拿自己公司的案例輔導(dǎo)自己公司的員工。    5、輔導(dǎo)不是只輔導(dǎo)一次，輔導(dǎo)是一個(gè)連續(xù)行為。從觀察到溝通，到提高方法，到示范，到陪同作業(yè)，再到旁邊的監(jiān)督和追蹤。    6、輔導(dǎo)不是間斷

21、式的或興趣式的去做，而是長期行為，按階段和等級，有計(jì)劃地做。     中層缺失記錄：     把下屬的缺失記錄下來，不是為了秋后算帳，而是為了防止以后再發(fā)生類似的錯(cuò)誤也就是說防止不再犯同樣的錯(cuò)誤。     中國的大多數(shù)企業(yè)中的人員都有個(gè)通病，不太容易承認(rèn)自己的錯(cuò)誤?；旧嫌幸粋€(gè)心理就是怕受到處分。做主管的如果沒有把話講明白，告訴他：“我提醒你犯錯(cuò)誤的問題，并不是想要處分你，只是防止以后大家如何不犯錯(cuò)?！痹谶@樣開誠布公的情況下，他或許更容易認(rèn)錯(cuò)。    教練應(yīng)該扮演一個(gè)什么樣的角色，或以一個(gè)什么樣的心態(tài)面對下屬或新同

22、事？嚴(yán)曉翠提出兩個(gè)名詞：示威和示弱。     示威：就是碰到問題來的時(shí)候，自己要勇于扛起責(zé)任；遇到上現(xiàn)責(zé)怪的時(shí)候，我們要能夠擔(dān)當(dāng)；在問題決定不下的時(shí)候，我們要展現(xiàn)自己的魄力。為此，這里的示威表示有擔(dān)當(dāng)、負(fù)責(zé)任、顯魄力。     示弱：就是讓員工去面對客戶，讓干部支持員工，教練站在他們的后面。示弱就是把功勞和光榮歸給他們，把獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)歸給他們。我們在后面激勵(lì)他、支持他就可以了。自己盡量不要在功績上出風(fēng)頭。    一、記載下屬所犯下的錯(cuò)誤。     中層到基層去，光看到錯(cuò)誤還不行，還要注意以下兩點(diǎn)：   &#

23、160; 1、次數(shù)Frequency。     2、嚴(yán)重度Seventy。嚴(yán)重度是指為公司造成的損失用人民幣來折算是多少。     二、中層干部對基層干部，把能力分為四類。       留任、再教育、調(diào)職、待崗。        1、合格的留任。     2、再教育。一個(gè)員工如果本來給他的薪水是2000塊錢，但他的能力只有七成，也就是標(biāo)準(zhǔn)水平的70%，那我們是否應(yīng)該給他1400呢？這600要當(dāng)作教育經(jīng)費(fèi)來繼續(xù)輔導(dǎo)他。     你手下什么樣的人值得再

24、教育，什么樣的人根本不必再教育，你要很清楚。    3、調(diào)職。調(diào)職分成兩種：正確的調(diào)職和不正確的調(diào)職。    正確的調(diào)職是指：這個(gè)工作不是他的興趣、他的專長，但為了把他提拔起來，需要他具備這個(gè)工作的能力，通過輪崗來調(diào)到這個(gè)職位上。    4、待崗。對一個(gè)不能勝任工作的人，我們先把他的職務(wù)停掉，或把他的工作拿開，或者讓他不要坐到這個(gè)崗位上面去。我高興，我愿意，我就拿錢養(yǎng)你，我把薪水打到你的卡上去，我寧可你什么事情都不做。但待崗的時(shí)間最長不能超過三個(gè)月。    一個(gè)實(shí)在是不能用的人，也不想給他任何工作的時(shí)候就讓他待崗。待崗的人就是準(zhǔn)備要開掉的人。     【信息化】    信息化不是裝了電腦，搞了網(wǎng)絡(luò)，大家都用上筆記本上網(wǎng)，就叫做信息化。信息化有幾個(gè)條件：    1、Data-凡是在網(wǎng)上、雜志上、網(wǎng)上拿下來的材料，都不叫信息。那個(gè)叫做Data,應(yīng)該叫數(shù)據(jù)或資料。