信息系統(tǒng)項目管理系統(tǒng)師案例分析報告和論文設計整理材料

1、信息系統(tǒng)項目管理師案例分析指南總結容、整體管理1、記憶容【1】 項目計劃應包括的主要容（1）：（1）項目總計劃：圍計劃、工作圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃（2）項目輔助計劃：質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃【2】 項目干系人應重點關注（2）：客戶、用戶、項目投資人、 項目經(jīng)理、高層管理人員、反對項目的人和施加影響者【3】 如何進行項目干系人分析（2）：1）識別項目干系人2）分析項目干系人的重要程度3）進行項目干系人的支持度分析4）針對不同的項目干系人， 特別是重要的項目干系人， 給出管理項目干系人關系的建議，并予以實施【4】

2、可行性研究步驟（3）:(1)確定項目規(guī)模和目標(2)研究正在運行的系統(tǒng)(3)建立新系統(tǒng)的邏輯模型(4)導出和評價各種方案(5)推存可仃性方案(6)編寫可行性研究報告(7)遞交可行性研究報告【5】 可行性研究報告容(3):(1)引言(2)可行性研究的前提(3)對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析(4)所建議的系統(tǒng)(5)可選擇的其他系統(tǒng)的方案(6)投資及效益分析(7)社會因素方面的可行性(8)結論【6】項目評估報告容(3):(1) 項目概況(2) 評估目標(3) 評估依據(jù)（4）評估容（5）評估機構與評估專家（6）評估過程（7）項目評估意見（8）存在或遺漏的重大冋題（9）潛在的風險（10）評估結論（11）進一步的建議【

3、7】項目啟動的主要活動（4）:(1)識別項目的需求(2)解決方案的確疋(3)對項目進行可行性分析(4)項目立項(5)項目章程的確定【8】 可行性分析的基本容（6）:(1)技術可行性分析（或稱搭建系統(tǒng)原型等）(2)經(jīng)濟可行性分析（或稱投資可行性分析）(3)運行環(huán)境可行性分析(4)其他方面的可行性分析（如法律可行性，社會可行性等方面的可行性分析）2、問題總結【1】（1）（項目計劃）分層次計劃，多溝通，實事【2】（2）（干系人分析）分析干系人，尋求部門支持，多溝通，承建方責任過重（推廣工作應該以甲方主導，乙方輔助）【3】（4）（項目啟動，項目經(jīng)理的角色） 要求提前完工可使用的方法：加班，增加人力資源

4、（不推薦），關鍵路徑【4】（5）（資源沖突）“猜測”原因的方法：從外部找，從自身找，意外的原因（領導搶走資源的可能原因，外部：權利、更重要的項目；部：忽視、績效不好；意外：重要干系人定項目暫?；蛳埋R）【5】（6）（可行性研究）風險分類：項目風險，技術風險，商業(yè)風險問題解決：停止，咨詢，改進或替代（“無線通”吃官司）、圍管理1、記憶容【1】圍管理的基本容（1）(1)確定項目的需求(2)定義規(guī)劃項目的圍(3)圍管理的實施(4)圍的變更控制管理(5)圍核實【2】 創(chuàng)建WBS的主要作用（2）（1）防止應該做的工作被遺漏掉，也防止鍍金（2）方便與項目團隊溝通，項目成員很容易找到自己負責部分在整個項目中的

5、位置（3）防止不必要的變更（4）提供一個基本的資源（人員和成本）估算依據(jù)（5）幫助獲取團隊認同和創(chuàng)建團隊【3】 創(chuàng)建WBS應把握的原則（2）（1）在各層次上把持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分（2）一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬（3）相同層次的工作單元應用相同性質(zhì)（4）工作單元應能分開不同責任者和不同工作容（5）便于滿足項目管理計劃、控制的管理需要（6）最低層工作應該具有可比性。是可管理的，可定量檢查的（7） 應包括項目管理工作 （因為是項目具體工作的一部分），包括分包出 去的工作【4】需求開發(fā)，需求管理，圍管理的聯(lián)系和區(qū)別（3）（1） 通過需求開發(fā)來獲取項目的需求，在此

6、基礎上確定項目的圍，進行 項目圍管理（2）需求管理是對已批準的項目需求進行全生命周期的管理，其過程包 括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計劃、管理需求和 實施建議等（3）對于項目需求，可以根據(jù)需求的緊急程度、項目本身和甲乙雙方的 實際情況，分步或分期滿足。確定每期應滿足的需求后，本期的圍 管理就有了基礎（4） 需求管理處理需求的變更，需求的變更會引起項目圍的變更【5】 啟動階段圍管理的容（5）（1）分階段實施的實施策略（2）組建包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務經(jīng)理、關鍵用戶在的項目組織結構（3）充分的需求分析調(diào)研，在此基礎上編制用戶需求說明書【6】 計劃階段圍管理的容（5）（1） 制訂圍計劃（2

7、）圍定義【7】 各階段執(zhí)行中圍管理的容（5）(1)項目例會制度(2)項目周報和月報制度(3)項目監(jiān)理制度2、問題總結【1】（3）（需求開發(fā)，需求管理，圍管理）：明確圍需求，變更不規(guī)，圍模糊，新法 規(guī)風險【2】（4）（圍管理）銷售和技術，部門的矛盾三、時間管理1、記憶容【1】工期分三種（1）（1）計算工期：根據(jù)網(wǎng)絡計劃時間參數(shù)計算而得到的工期（2）要求工期：任務委托人所提出的指令性工期（3）計劃工期：根據(jù)要求工期和計算工期所確定的作為實施目標的工期【2】優(yōu)先壓縮的對象（1）直接費用率之和最小的工作組合【3】 網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化（1）網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費用優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化【4】甘特

8、圖與網(wǎng)絡圖各自的作用（5）甘特圖法可以比對個工作的計劃進度和實際進度，能十分清楚地了解計劃執(zhí)行的偏差以便對偏差進行處理網(wǎng)絡圖法能夠充分提示各工作項目之間互相制約和互相依賴的關系，從中找出關鍵路徑，進行重點控制【5】影響進度的主要因素（6）（1）工程質(zhì)量的影響：質(zhì)量指標的不明確、不切實際的質(zhì)量目標、質(zhì)量 不合格，都將對工程進度產(chǎn)生大的影響（2）設計變更的影響：設計的變更通常會引發(fā)質(zhì)量、投資的變化，加大 工程建設難度，因而影響進度計劃（3）資源投入的影響：人力、部件和設備不能按時、按質(zhì)、按量供應（4）資金的影響：如果建設單位不能及時給足預付款，或是由于拖欠階 段性工程款，都會影響承建單位資金的周轉

9、，進而殃及進度（5） 相關單位的影響：項目建設單位、設計、實施單位、設備供應單位、 資金供應單位、監(jiān)督管理信息系統(tǒng)工程建設的政府部門等都可能對 項目的進度帶來直接或間接的影響（6）可見的或不可見的各種風險因素的影響：風險因素包括政治上的、經(jīng)濟上的、和技術上的變化等。項目經(jīng)理要加強風險管理，對發(fā)生 的風險事件給予恰當處理，有控制風險、減少風險損失及其對進度 產(chǎn)生影響的措施（7）承建單位管理水平的影響：承建單位的施工方案不恰當、計劃不周 詳、管理不完善，解決問題不及時等，都會影響工程項目的施工進 度【6】加快進度的方法（7）（1）趕工：例如加班，充分利用周六、周日和晚上等非工作時間段，但要注意調(diào)動

10、項目成員的積極性，增加績效考核，也要和用戶進行溝通，以確保用戶的積極配合，特別是在用戶提供工作場地的情況下(2) 快速跟進：調(diào)整部分工作的順序關系，使用網(wǎng)絡圖和關鍵路徑分析等進度計劃工具，盡可能將一些工作并行進行(3) 增加優(yōu)質(zhì)資源：一個經(jīng)驗豐富的成員加盟， 會明顯加快項目的進度。但要注意增加資源的負面影響，一個新手的加入是需要一定得學習 時間的，可能還需要其他成員的指導，占用其他成員的時間，人員 增加導致溝通渠道的增加，也會占用更多的溝通時間(4) 提高資源利用率：加強溝通和監(jiān)控。充分發(fā)揮每一個成員的作用，用積極的績效考核方法，提升每個成員的技能水平和績效(5) 外包和縮小項目圍：將一些非關

11、鍵的工作外包出去，使項目成員將精力集中在關鍵工作上，也可以將項目圍縮小，先完成核心工作，將其他工作放在項目二期工程中來實現(xiàn)。這需要征求用戶的同意和 用戶進行充分溝通【7】 特定情形下的工期估算方法(8)(1)明確定義項目的WBS(2)升級項目“類比估算法”(3)新增模塊“德爾菲法”(4)WBS足夠細化后 “參數(shù)估算”、“三點估算”【8】跟蹤項目進度的方法(8)(1) 基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡圖，制定項目工作計劃(2) 建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制(3) 確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制(4) 對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效的變更管理(5) 使用有效的項目

12、管理工具，提升項目管理的工作效率2、問題總結【1】(3)( AON )試題中未表達自由時差，計算關鍵路徑要枚舉每一條路徑四、成本管理1、記憶容【1】 掙值分析處理措施(4)進度拖延：提高效率，趕工、工作并行等方式追趕進度進度提前：提高效率，減少人員成本，加強人員培訓和質(zhì)量控制成本超支：加強成本監(jiān)控成本節(jié)約：加強質(zhì)量控制【2】 對工期優(yōu)化的理解：工期優(yōu)化就是壓縮計算工期，以達到要求工期的目標， 或在一定約束條件下使工期最短的優(yōu)化過程。工期優(yōu)化是指采用某種方法使工程總費用與工程進度達到最佳經(jīng)濟效果【3】類比估算在什么情況下最可靠（1） 與以往項目的實質(zhì)相似，而不只是在表面上相似（2） 進行估算的個

13、人或集體具有所需的專業(yè)知識2、問題總結五、質(zhì)量管理1、記憶容【1】 質(zhì)量管理計劃的容（1）質(zhì)量管理計劃包括三方面的容：（1）質(zhì)量政策：由項目干系方的決策部門提出的關于質(zhì)量的期望及方針（2）質(zhì)量目標：項目管理質(zhì)量和項目交付成果應達到的各種指標（3）質(zhì)量管理活動：項目重要的質(zhì)量管理活動，如質(zhì)量管理工作流程等可以歸納如下：（1）質(zhì)量責任與人員分工（或職責）（2）組織結構（3）程序與過程（或項目的各個過程及其依據(jù)的標準）（4）質(zhì)量控制的方法、工具與重點（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）（5）質(zhì)量管理所需的資源（6）驗收標準【2】如何頭施質(zhì)量保證（1）(1)制疋質(zhì)量標準(2)制訂質(zhì)量控制流程(3)建立質(zhì)量保證

14、體系【3】質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的區(qū)別聯(lián)系（1）（1）質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)（2）達到質(zhì)量要質(zhì)量控制欲質(zhì)量保證的共同目的（目標）（3）質(zhì)量保證的輸出時下一階段質(zhì)量控制的輸入（4）一定時間質(zhì)量控制的結果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象。質(zhì)量保證的成果又可以指導下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進（5）質(zhì)量保證一般是每隔一定時間如階段末進行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計劃正確地做）（6）質(zhì)量控制是實時監(jiān)控項目的具體結果，以判斷他們是否符合相關質(zhì) 量標準，制訂有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制 檢查是否做得正確并糾錯）【4】質(zhì)量概念（2）

15、它是質(zhì)量包括項目交付成果和項目管理成果，是相對于用戶需求的概念。對圍所圈定的標準所需要達到的程度而進行的規(guī)定。同一成果對不同用戶來講，質(zhì)量不同。另外，質(zhì)量強調(diào)在一定時間圍滿足需求【5】文檔的作用（2）（1）橋梁和交流作用：是項目成員對系統(tǒng)看法達成一種共識（2）明晰干系人責任：文檔都有相應的責任人，另外對問題進行回溯時 也可以做到有據(jù)可依（3）方便對系統(tǒng)進行理解：尤其是對于維護人員來講，理解系統(tǒng)往往關 系到系統(tǒng)維護的效率和成?。?）進行質(zhì)量管理：對項目中的各種不可見指標進行量化除此之外，系統(tǒng)的使用手冊還是用戶在使用過程中的指導【6】 提高信息系統(tǒng)項目質(zhì)量的方法（ 2）（1）通過強有力的領導，從上

16、至下貫徹質(zhì)量觀念（2）建立組織項目管理體系（3）建立組織級的項目質(zhì)量管理系統(tǒng)（4）建立項目級的激勵制度，并設法和鼓勵全員參與管理（5）著力提高項目實施過程中產(chǎn)生的各種文檔的質(zhì)量（6）用規(guī)的成熟度模型來指導自身的組織和體系結構建設（7）掌控好成本與質(zhì)量的關系，在有限的成本下盡量通過良好的管理來 實現(xiàn)更高的質(zhì)量（8）形成質(zhì)量改進的習慣。質(zhì)量改進要成為一個組織部的一種習慣和規(guī) 程，真正發(fā)揮質(zhì)量改進的作用【7】 項目建設中的干系人有哪幾個方面(3)(1) 系統(tǒng)的建設方：是需求的來源，是質(zhì)量的最終驗證方(2) 系統(tǒng)的承建方：項目質(zhì)量目標在承建方的各項活動中得到實現(xiàn)，是 質(zhì)量的實現(xiàn)者(3) 系統(tǒng)的監(jiān)理方：

17、監(jiān)理是執(zhí)行監(jiān)督作用的第三方，站在技術的角度對 承建方的各項工作進行考核考查(4) 項目的維護方：是系統(tǒng)建成后對系統(tǒng)進行修改和升級的單位，質(zhì)量 中的一部分是為維護方負責的(5) 項目的投資方：項目的投資方處于對其投資安全性的考慮，對項目 的質(zhì)量進行問責，項目質(zhì)量管理人員必須取得其信任和支持【8】 質(zhì)量文件和質(zhì)量計劃的容(3)項目質(zhì)量文件包括以下容：(1)質(zhì)量保證大綱(2)技術文件(3)質(zhì)量工作計劃(4)質(zhì)量成本分析項目質(zhì)量計劃一般由以下幾個方面組成(1) 輸入要素：質(zhì)量政策與方針、功能列表、交付成果描述(2) 處理：借助利益成本分析、基準和各種流程圖進行(3) 輸出：質(zhì)量管理計劃、具體操作說明、

18、檢查用表格【9】 質(zhì)量控制的概念（4）質(zhì)量控制是項目質(zhì)量管理的一部分，主要是對項目結果進行評估，以判斷其是否符合質(zhì)量目標，并對不符合的情況找出原因進行分析?！?0】質(zhì)量控制的方法和工具（4 ）質(zhì)量控制工具主要有以下幾個方面：（1） 數(shù)據(jù)統(tǒng)計法：調(diào)查表、直方圖、散布圖、排列圖、因果圖、控制圖（2） 語言描述法：關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、KJ、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析、過程 決策程序和箭條圖（3）過程能力法：過程能力指數(shù)（4） 動態(tài)控制法：控制圖（5）合格控制法【11】什么是質(zhì)量保證，基本涵（5）質(zhì)量保證包括兩方面的容：（1）使用戶對項目質(zhì)量建立信任的外部質(zhì)量保證（2）對承建方部中高層領導保證有對目前各工作的信

19、任【12】質(zhì)量保證的作用（5）（1）是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)（2）為持續(xù)的質(zhì)量改進提供基礎和方法（3）為項目干系人提供對于質(zhì)量的信任（4）是項目質(zhì)量管理的一個重要容（5）與質(zhì)量控制共同構成質(zhì)量的跟蹤和保證【13】信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用、四控三管一協(xié)調(diào)（6）信息系統(tǒng)監(jiān)理是指已經(jīng)在政府工商管理部門注冊的， 具有信息系統(tǒng)監(jiān)理資 質(zhì)的單位，接受建設方的委托，依照相關法律法規(guī)、行業(yè)與技術標準及監(jiān)理 合同，對信息系統(tǒng)建設實施的整個過程進行監(jiān)督管理的過程信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）為業(yè)主提供技術上的參考和咨詢（2）站在技術的角度對承建方的操作進行監(jiān)督（3）保證項目交付成果的質(zhì)量和項目管理的成

20、果（4）協(xié)調(diào)各方面的關系“四控三管一協(xié)調(diào)”所指的容如下：（1）四控：質(zhì)量控制、變更控制、投資控制、進度控制（2）三管：信息管理、安全管理、合同管理（3）一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)業(yè)主、承建方、設備和材料的供應商等之間的關系【14】監(jiān)理的變更流程（6）（1）業(yè)主的技術人員提出變更，并形成文檔，由業(yè)主的信息化項目負責人進行審查，并簽字確認（2）把變更請求提交給監(jiān)理方，由監(jiān)理方對變更進行初審，對于造成該需求變更的原因基本上是不可抗因素，因此該變更也就應當被批準（3）監(jiān)理方召集業(yè)主和承建方高層領導對變更進行商討，變更被批準后,要拿出具體的變更實施方案，并做好成本預算、進度安排和響應調(diào)（4）開始變更的實施，監(jiān)理方對變

21、更的實施進行監(jiān)督（5）變更完成后，對變更的效果進行審查，并組織變更報告，向各方進 行通報2、問題總結【1】（1）（質(zhì)量管理）沒有制訂質(zhì)量管理計劃、僅提供測試報告、溝通不全面誤導 用戶【2】（3）（質(zhì)量管理）會前不準備、質(zhì)量工作啟動會前三方需到場【3】（4）（質(zhì)量控制）公司陷入“救火隊”的原因：（1）交付成果本身有缺陷（2）交付成果沒有實現(xiàn)預定的功能需求（3）對用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求（4）隨著時間和環(huán)境的變化，客戶產(chǎn)生了新的需求（5）由于文檔的不完備，一方面導致用戶不能解決一些使用問題，另 一方面還使得維護工作的效率提不高歸根結底，是以前項目不注意質(zhì)量管理問題【4】

22、（5）（監(jiān)理與質(zhì)量管理）監(jiān)理方未接觸、領導未介入六、人力資源管理1、記憶容【1】 典型系統(tǒng)集成需要的角色（1）管理崗位：如項目經(jīng)理（2）工程崗位：如系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)架構師、軟件設計師、程序員、測試工程師、界面（媒體）設計師、網(wǎng)絡工程師和實施人員（3）行業(yè)專家（4）輔助支持崗位：文檔管理員、系統(tǒng)管理員和會議秘書【2】 項目經(jīng)理應承擔的角色，應具備的知識和技能（1）作為項目經(jīng)理，需要承擔管理者和項目領導者的角色（2）項目經(jīng)理應具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括廣博的知識，如項目管理知識、IT知識、客戶行業(yè)知識；并有豐富的項目管理經(jīng)歷和經(jīng)驗；良好的領導能力和協(xié)調(diào)能力；良好的溝通和表達能力【3】 如何

23、運用Y型管理風格管理團隊應用Y型風格時，對外應爭取更多的資源，改善工作環(huán)境，落實獎勵制度；對適當放權、授權，鼓勵和激勵團隊成員努力工作。不斷為團隊成員搭建良好的工作平臺和環(huán)境，使團隊成員更容易成功和獲得成就感歸納如下：（1）Y型的管理風格，要與切實可行的規(guī)章制度（或措施、機制）相結 合，與領導的管理風格相一致（或相適應）（2）力口強對項目團隊成員的培訓（教育）（3）強調(diào)激勵與約束并重，進化自己的管理風格【4】 人員流失的影響和防止方法項目中人員流失對于項目的影響非常大，嚴重的人員流失肯呢過導致項目的失敗，防止人員流失的辦法有事前預防和事后彌補【5】 人員被獵走對公司和項目的影響對公司：IT行業(yè)

24、的性質(zhì)決定了所有的工作都由人來完成，人是IT企業(yè)最重要的資源對項目：核心人員被獵，造成項目團隊成員資源負荷增加，項目壓力變大，技術難關無法攻破，團隊成員無人能接替核心人員的工作等影響，甚至可能導致項目的失敗或者項目團隊的解體2、問題總結【1】（1 ）（人力資源管理，組建項目團隊，項目經(jīng)理）“編程高手”、缺乏管理經(jīng)驗、 未轉換角色、缺乏培訓跟蹤監(jiān)控（“傳幫帶”）【2】（2）（項目經(jīng)理，溝通）沒有“傳幫帶”、不重視培養(yǎng)項目經(jīng)理缺乏培訓、對項目經(jīng)理缺少指導監(jiān)督、沒有解決沖突溝通機制、缺乏績效管理機制【3】（3）（新技術培訓，招聘，Y型管理）獎勵政策爭取領導同意，Y型風格結合規(guī)章制度，協(xié)調(diào)領導管理風格

25、，對員工進行培訓，配備有經(jīng)驗的人員【4】（4）（人力資源管理）角色要求問題，成員溝通不足，為兌現(xiàn)獎勵承諾，績效 考核不合理，人員流失后彌補工作不到位【5】（5）（不同派別的沖突）未能解決沖突，未能行使強制力，不具備專家全力， 不上報而加入一方注：項目經(jīng)理的5種權力：合法的權力、強制力、專家權力、獎勵權力、潛示權力【6】（6）（過度開放的管理）未發(fā)現(xiàn)超負荷，未建立變更，對成員缺乏跟蹤交流和溝通，超負荷不重視【7】（7）（X型措施不當）未能制定X措施、缺乏溝通和交流、未識別資源超負荷、 高層缺乏溝通【8】（8）（員工被獵）防止員工被獵：了解（外派員工情況）、客戶（是否缺人）輪換、溝通、獎勵七、溝通

26、管理1、記憶容【1】 如何提高例會的效率（1）明確會議目的（2）確定會議議程和時間安排（3）明確參會人員（4）明確會議地點（5）指定會議主持人（一般為會議發(fā)起人）（6）會前須分發(fā)會議資料到參會人員（7）會議結束后必須有會議記錄（8）認真執(zhí)行會議結論【2】除了面對面會議以外的促進有效溝通的方法（1）對項目團隊成員進行溝通需求和溝通風格分析（2）對不同的溝通需求和溝通風格采用不同的溝通方式（3）可以通過、電子、即時通信軟件和辦公自動化軟件等工具進行溝通（4）可以使用非正式的溝通方式，如非正式面談等（5）對于正式的溝通應形成記錄，并落實執(zhí)行（6）可以引入一些標準的溝通模板（7）注意沖突管理【3】 承

27、建方如何與監(jiān)理方協(xié)同（1）承建方應對監(jiān)理角色正確認識，不把監(jiān)理放在對立的位置上，應該把監(jiān)理方當作共同實現(xiàn)同一目標的伙伴（2）承建方和監(jiān)理方都應該采用項目管理的方法，承建方應主動配合和 協(xié)助監(jiān)理工作（3）對于項目中的里程碑和中間結果評審，承建方應邀請監(jiān)理參加（4）承建方和監(jiān)理應周期性溝通，避免對立（5）對于突發(fā)事件，雙方應該互相協(xié)調(diào)【4】 如何制定有多個承包商的溝通管理計劃（1）做好項目干系人分析和溝通需求分析（2）發(fā)揮總承包商的領頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用（3）對公用資源進行可用性分析，引入資源日志（4）制訂沖突解決方案（5）使用項目管理信息系統(tǒng)（6）健全項目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行【5】如何做才能更

28、好地與客戶進行溝通（1）制訂完善的溝通管理計劃（2）在和客戶溝通之前學習和項目相關的背景知識（3）用經(jīng)驗和技巧引導客戶對需求進行明細化（4）對超出需求圍的需求或不合理的需求，應有技巧地說服客戶（5）使用多種方式和客戶進行溝通【6】 如何制定溝通計劃（1）識別項目干系人（2）對項目干系人的信息需求和溝通風格進行分析（3）針對不同的信息需求和溝通風格，使用正確的溝通技術（4）注意信息的同步問題（5）監(jiān)督信息是否獲得正確理解，并在各分包商中不會有歧義2、問題總結【1】（1）（例會、溝通）缺乏分析，會議無規(guī)程，會議無記錄，會議結論未執(zhí)行， 溝通方式單一，無沖突管理【2】（2）（監(jiān)理，客戶，多方溝通）承

29、包商不跟蹤監(jiān)督，不與客戶溝通，沒有現(xiàn)場 管理制度，總承包商和分承包商責任不清， 客戶獲取信息失真，客戶資金管理問題, 監(jiān)理不到位【3】（3）（需求變更，溝通）溝通單一，客戶不重視項目重要性，客戶表達不清， 項目成員不會溝通，未進行需求評審【4】（5）（需求不明確）未事先了解項目背景，客戶不善表達，項目經(jīng)理溝通不強【5】（6）（高效溝通）溝通計劃不健全，信息分發(fā)不到位，溝通風格不可接受，不 同步有歧義【6】（7）（有效的信息分發(fā)）信息準確性不驗證，不了解供應商背景，未制訂信息 發(fā)布規(guī)則制度，團隊成員溝通單一，沒有建立信息分發(fā)規(guī)則，對共用設備未建立使 用管理制度八、風險管理1、記憶容【1】風險的分

30、類(1)項目風險(2)技術風險(3)商業(yè)風險1）市場風險2）策略風險3）銷售風險4）管理風險5）預算風險【2】處理繁多的風險時，采用哪種方法有利IT咨詢規(guī)劃可在IT規(guī)劃的基礎上，對風險進行充分的預測、分析評估其影響、采取合理的措施與方法進行量化管理，通過有效而規(guī)劃執(zhí)行風險管理辦法進行風險的管理【3】實施風險管理應注意哪些問題(1) 技術方面必須滿足需求，應盡量采用商品化技術，降低系統(tǒng)開發(fā)風 險(2) 開銷應盡量控制在預算圍之(3) 開發(fā)進度應盡量控制在計劃之(4) 應盡量與用戶溝通，不要做用戶不知道的事情(5) 充分估計到可能出現(xiàn)的風險，注意傾聽其他開發(fā)人員的意見(6) 及時采納減少風險的建議

31、【4】 技術風險的應對措施(1) 與用戶和其他項目組技術人員溝通，確定項目需要哪些開發(fā)技術(2) 與項目組成員溝通，了解他們的技術背景和開發(fā)能力(3) 與公司管理層溝通協(xié)調(diào)，確保新增的技術人員能按時到位(4) 在項目開發(fā)前，采用外部培訓和部交流等方式進行技術培訓(5) 在項目開發(fā)中，針對出現(xiàn)的技術難題要有應對措施，如請專家指導、技術攻關或外包(6) 在項目后期，及時總結技術開發(fā)經(jīng)驗，按標準形成文檔，以供項目維護和其他項目使用【5】決策樹分析的優(yōu)點決策樹分析是定量風險分析技術，用于風險管理的定量風險分析過程 在項目風險管理中應用決策樹分析的主要優(yōu)點是強制考慮每個結果的可能 性【6】什么是權變措施

32、權變措施是對負面風險事件沒有計劃到的響應，權變被用于風險監(jiān)視和控 制，是在風險事件發(fā)生前沒有定義好的風險響應【7】管理儲備的用途管理儲備被用于在其發(fā)生前不能知道的任意風險2、問題總結九、采購管理1、記憶容【1】 泄密行為是否合法不合法侵犯了商業(yè)秘密和知識產(chǎn)權如簽訂合同還要承擔違約責任【2】 各階段圍管理解決方案1、合同談判階段（1）取得明確的工作說明書或更細化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權力和義務，尤其是關于變更問題（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的2、計劃階段（1）編制項目圍說明書（2）創(chuàng)建項目的工作分解結構（3）制訂項目的圍管理計劃3、執(zhí)行階段（1）在項目執(zhí)行過程中

33、加強對已分解的各項任務的跟蹤和記錄（2）建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強對項目階段性成果的評審和確認4、項目全生命周期圍變更管理（1）在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序（2）規(guī)定對用戶的圍變更請求，應正式提交變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，根據(jù)不同情況，做出相應的處理【3】外包的形式(1)活動外包(2)服務外包(3)包(4) 合包(5) 利益關系【4】外包管理的流程1) 自制外購分析(確定“采購”、“外包開發(fā)”、“自主研發(fā)”，對需要外包開發(fā)成立外包管理小組，具體步驟如下)2) 開發(fā)方式選擇3) 選擇承包商i. 競標邀請ii.

34、評估候選承包商的綜合能力iii. 確定承包商4) 簽訂外包合同5) 監(jiān)控外包開發(fā)過程6) 成果驗收i. 驗收準備ii. 成果審查iii. 驗收測試2、問題總結【1】(2)(招標投標)撤回的投標文件也應該宣讀；評標委員會應隨機確定除非特殊項目【2】(3)(合同與圍的關系)合同不清晰；甲方變更不統(tǒng)一；缺乏變更接受拒絕準 貝干系人分析不到位；圍不一致；沒有全生命周期的圍控制【3】(5)(招投標)補充文件不得拒收【4】(6 )(外包管理)外包應取得甲方同意，外包應通過監(jiān)理方來審核外包單位資 質(zhì)十、變更管理1、記憶容【1】變更的基本流程(1) 變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的容等信息(2)

35、 變更評估。對變更的影響圍、嚴重程度、經(jīng)濟和技術可行性進行系 統(tǒng)分析(3) 變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更(4) 變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。(5) 變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評 價，確定變更結果和預期是否相符、相關容是否進行了更新、工作 產(chǎn)物是否符合版本管理的要求(6) 溝通存檔。將變更后的容通知可能會受到影響的人員，并將變更記 錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以 保存【2】 變更控制問題應如何處理（1）對變更進行明確的授權（2）對變更進行必要的審核（3）對變更的影響進行評估（4）讓客戶確認

36、是否接受變更的代價（5）要等客戶確認變更后，再組織實施變更的相關工作（6）對項目組和客戶進行宣傳和培訓，讓所有成員都理解變更控制的重要意乂【3】 項目需求變更流程對于項目需求變更流程， 可以從兩個方面來說明， 一是基本步驟，二是跟蹤變更管理變更的步驟如下(1)提出變更請求(2)變更分析(3)變更評審(4)制定變更計劃(5)變更需求的開發(fā)(6)變更結果評審(7)維護變更跟蹤需求變更的問題如下(1)誰提出變更(2)什么時候提出變更(3)變更的容是什么(4)為什么變更(5)變更處理意見(6)變更執(zhí)行結果【4】 監(jiān)理機構如何使項目朝正確方向發(fā)展(1) 按照項目“四控三管一協(xié)調(diào)”的要求，在項目實施過程中

37、出現(xiàn)了不利或被動的情況，就要主動提出工程變更的建議(2) 客觀地對待承建單位提出的變更申請(3) 信息系統(tǒng)監(jiān)理單位要以領域專家的角度，來解決項目目前出現(xiàn)的問題，防未來將出現(xiàn)的問題盡最不管在什么環(huán)境下，信息系統(tǒng)監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師都必須盡職盡責，大的可能使項目朝著正確的方向發(fā)展【5】配置管理的主要工作(1) 制訂配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確責任，計劃培訓，確定干系人，制訂配置識別準則，制訂基線計劃，制訂配置庫備份計劃，制訂變更控制流程，制訂審批計劃(2) 配置項識別。識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄配置項進入時間，確定配置項擁有者職責，進行配置項登記管理（3）建立配置管理

38、系統(tǒng)。建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項， 共享和轉換配置項進行歸檔、記錄、保護和權限設置（4）基線化。獲得授權，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。（5）建立配置庫。建立動態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫（6）變更控制。包括變更的記錄、分析、批準、實施、驗證、溝通和存 檔（7）配置狀態(tài)統(tǒng)計。統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài)（8）配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計2、問題總結【1】（1）（變更管理）隨意簽合同；沒有建立變更制度；開發(fā)人員隨意答應變更； 變更請求未評估；變更實施未考慮影響；變更后未驗證；未存檔【2】（2）（合同變更）合同簽署后新增項目是合同外項目；工程量減少，結算量減 少，屬于設計變更；合同

39、外新增項目單價另議【3】（3）（變更失控）沒有明確授權；變更未審核；變更的影響未評估；沒有讓客 戶確認是否接受變更的代價【4】（5）（分包中的變更）總監(jiān)理工程師的部分重要工作不能替代【5】（7）（配置管理，版本管理）缺乏整體管理和整體問題分析；缺乏整體變更控制流程；缺乏干系人溝通；缺乏配置管理；缺乏整體版本管理；缺乏單元測試和集成測試、綜合案例1、記憶容【1】 監(jiān)理過程中對承建單位質(zhì)量保證體系進行監(jiān)督和檢查的主要容（1）是否制訂明確的質(zhì)量計劃（2）是否建立和健全專職質(zhì)量管理機構（3）是否實現(xiàn)管理業(yè)務標準化，管理流程程序化（4）是否配備必要的資源條件（5）是否建立一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)2、問

40、題總結【1】（1）（收尾，合同管理，過程控制，溝通管理）合同缺乏清晰描述、 驗收標準、售后承諾；實施過程中，遞交績效報告，客戶階段簽字；售后服務承諾；合作氛圍不良，缺乏信任【2】（3）（啟動、變更、評審、項目管理體系）技術部門未參與售前工作；未收集以往的經(jīng)驗教訓；未建立完善的部評審機制；未實行有效的變更管理機制；加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓PM九大知識域以外的容總結、立項與招投標管理1、可行性研究的容（1）技術可行性分析（2）經(jīng)濟可行性分析（3）運行環(huán)境可行性分析（4）其他方面可行性分析（法律可行性分析、社會可行性分析）2、可行性研究三階段（1）初步可行性研究（2）詳細可行性研究

41、（3）可行性研究報告3、可行性研究七步驟（1）確定項目規(guī)模和目標（2）研究正在運行的系統(tǒng)（3）建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4）導出和評價各種方案（5）推存可仃性方案（6）編寫可行性研究報告（7）遞交可行性研究報告4、項目論證圍繞三方面(1 )市場需求(2)開發(fā)技術(3)財務經(jīng)濟5、項目論證三階段（1）機會研究（2）初步可行性研究（3）詳細可行性研究、項目配置管理1、文檔種類（1）按重要性和質(zhì)量要求分類1）非正式文檔2）正式文檔（2）從項目周期角度分類1）開發(fā)文檔2）產(chǎn)品文檔3）管理文檔2、配置管理的主要任務（1）制定項目配置管理計劃（2）確定配置標識規(guī)則（3）實施變更控制（4）報告配置狀態(tài)（5）進行配置審核（6）進行版本管理和發(fā)行管理3、版本控制流程1）創(chuàng)建配置項2）修改處于“草稿”狀態(tài)的配置項3）技術評審