企業(yè)如何進行員工招聘需求分析

1、企業(yè)如何進行員工招聘需求分析招聘需求分析是整個招聘工作的起始，它包括人崗匹配分析、外部供給情況分析、招聘策略選擇及招聘渠道分析這四個方面的內(nèi)容。一、人崗匹配人崗匹配從職位分析、團隊分析、企業(yè)環(huán)境與文化分析這三個方面出發(fā)，確定了企業(yè)對職位的要求。（一）職位分析職位的設置與公司戰(zhàn)略愿景、年度計劃、組織結(jié)構(gòu)等息息相關(guān)。職位分析的內(nèi)容：1.職責內(nèi)容和范圍以企業(yè)薪酬專員為例，薪酬專員的職責內(nèi)容包括：薪資調(diào)查、薪酬方案設計、薪酬總額控制、數(shù)據(jù)分析。2.職位價值點職位價值點分析的是在某-崗位上工作的人，最終會為企業(yè)帶來什么樣的價值。仍以薪酬專員為例，其職位價值點是為公司合理的人本控制提供支持。這個支持在這里

2、涵蓋了薪酬方案設計、薪酬成本控制、數(shù)據(jù)分析等工作內(nèi)容。由于該職位沒有決策權(quán)，因此，該崗位人員的主要任務是提供數(shù)據(jù)的搜集、分析與挖掘，為決策提供支持。分析職位價值點的目的有兩點：一是了解職位現(xiàn)有的薪酬水平在市場上的競爭力，從而知道企業(yè)給你的薪水在市場上是否有足夠的競爭力；二是通過職位價值點的分析，判斷出完成職位價值所需的能力和素質(zhì)要求，從而對應聘者是否具備這樣的要求進行把握。3.對任職者能力素質(zhì)的要求從工作內(nèi)容與范圍出發(fā)，分析任職者需要具備什么樣的能力素質(zhì)。根據(jù)上文中對薪酬專員職責內(nèi)容與范圍的界定，我們可以明確，該職位的任職者需具備大學本科以上學歷，具有較強的數(shù)據(jù)搜集、分析與整理能力，因此在專業(yè)

3、上是統(tǒng)計學、微觀經(jīng)濟學、財務、人力資源等?；蛘唠m然不是這些專業(yè)，但有很強的數(shù)據(jù)搜集和分析能力，同時，具備良好的溝通與交流能力。4.工作環(huán)境分析包括工作地點、使用設備等。5.與其他崗位之間的關(guān)系舉例而言，作為薪酬專員，對于績效結(jié)果要能夠進行分析與運用，學會從薪酬角度看績效結(jié)果的合理性等。6.主要業(yè)績考核標準薪酬專員考核的KPI，在量化點的選擇上包括差錯率、出差頻率、員工投訴等。其它指標可以選取.上級滿意度評價等，具體內(nèi)容應和當期的工作要求相關(guān)。職位分析的方法：1.訪談法人力資源部門與該職位的上級、下級或同事進行溝通，調(diào)查他們對這個職位的看法。2.問卷調(diào)查法問卷法通常用于職位說明書建立前，也可以用

4、于批量調(diào)查。3.職位說明書分析在職位說明書固化成型以后，大多數(shù)企業(yè)都采取此種方式來進行職位分析。4.觀察法在有比較成型的職位說明書之后，-般不用觀察法。只有在業(yè)務部門與人力資源部門發(fā)生分歧時，才會使用。這種方法的成本很高，通常不建議使用。（二）團隊分析團隊分析主要針對兩點內(nèi)容：-是團隊特點，二是人員個性與團隊特點的匹配程度。首先，團隊特點指的是專業(yè)背景與性格特征的一致性與互補性。從一致性來看，我們發(fā)現(xiàn)在團隊剛剛建立的初期，團隊中成員的構(gòu)成會比較一致。但當其處于快速成長和發(fā)展期時，隨著團隊規(guī)模的不斷擴大，如果團隊中都是同一類型的人，往往在團隊控制中會出現(xiàn)問題，所以，這時我們需要考慮互補性。這是我

5、們做招聘與團隊控制需要考慮的問題。從互補性來講，這是人事配置中一個非常重要的表現(xiàn)。在團隊成員特點比較相近的時候，配置-個與團隊整體特征存在一定差異的成員，有可能起到互補的作用，就是互補性。從正面來理解，這能夠讓團隊的表現(xiàn)更加完美；而從反面來講，則是在團隊內(nèi)部形成制約。這里的制約并不是指權(quán)利的制約，而是思考問題的方法與思路的相互制約，促使團隊成員能夠更冷靜、更多角度地思考。因此，何時考慮一致性，何時考慮互補性，不僅與團隊所處的發(fā)展階段有著密切聯(lián)系，也與團隊的特點密切相關(guān)。其次，人員個性和團隊特點的匹配與團隊領(lǐng)導期望以及公司期望有關(guān)。能夠把握好這兩者之間的平衡是人力資源管理的藝術(shù)性得到了充分體現(xiàn)的

6、標志。（三）企業(yè)環(huán)境與文化分析企業(yè)環(huán)境與文化分析包括三個方面的內(nèi)容：企業(yè)價值觀、企業(yè)所處的行業(yè)狀況以及企業(yè)內(nèi)部文化。價值觀分析是指企業(yè)所倡導的行為方式、價值理念與所要招聘的人員是否能夠匹配。行業(yè)狀況分析是看行業(yè)目前有什么樣的特征或潛規(guī)則，企業(yè)是希望應聘者適應這樣的特點和規(guī)則還是不希望如此，這在最初招聘中就應該把好關(guān)。內(nèi)部文化分析則是看應聘者能否接受并適應企業(yè)內(nèi)部文化，這也是企業(yè)招聘的標準之一。二、外部供給情況分析外部供給情況分析的是市場上的人才供求狀況。從我國目前的情況來看，低端人才相對富裕，高端人才則明顯不足。外部供給情況的信息來源有三個：第一，人才市場信息。通常我們可以從人才市場上得到外部

7、人才供求狀況的分析，但目前這樣得到的數(shù)據(jù)可用度不夠理想。以購買調(diào)查報告為例，調(diào)查報告雖然可以快速地獲得我們所需要的信息，但有兩個缺陷：其一，數(shù)據(jù)可信度不高；其二，調(diào)查對象的可比性不強。 第二，同行之間的交流。通過同行之間的交流同樣可以獲得外部市場供給信息，而且信息準確度高。不過采用這種方式成本也高，因此，普遍適用性差。第三，工作經(jīng)驗。憑借自身的工作經(jīng)驗來判斷人才供求狀況，這需要長期的工作實踐來積累。三、招聘策略選擇招聘策略涉及到的內(nèi)容包括：1.企業(yè)需要招聘多少人員？在什么時間、什么地點招聘？2.企業(yè)將涉足哪些勞動力市場？3.企業(yè)應該庵用固定員工，還是應利用其他靈活的雇用方式？4.在企業(yè)內(nèi)外同時

8、聘用時，企業(yè)應在多大的程度上側(cè)重從內(nèi)部聘任？5.什么樣的知識、技能、能力和經(jīng)歷是真正必須的？6.企業(yè)以何種方式和程序來對候選人進行甄選？如，一般公司都是先筆試再面試，但一些知名的會計事務所采用的就是先面試再筆試的方式。因此，招聘策略是由各個公司的特征決定的。7.企業(yè)應怎樣傳遞關(guān)于職務空缺的信息？-般可以通過報刊、網(wǎng)絡、獵頭等方式來發(fā)布招聘信息。8.企業(yè)招聘工作的力度如何？即企業(yè)準備投入多少時間、成本與精力來做招聘。9.通過招聘，是否要達到招人本身之外的目的？舉例而言，2000 年前后，華為在全國范圍內(nèi)招聘了近萬名涉及專業(yè)的適齡、適崗大學畢業(yè)生。當時在北京地區(qū)，一 名大學本科畢業(yè)生的收入在150

9、0元左右，而華為開出的價格為月薪5000元，碩士研究生月薪8000元。這樣的招聘華為連續(xù)做了兩年，這種做法現(xiàn)在看來是一種人才壟斷，與當年長虹買斷彩管有異曲同工之處。對競爭對手來講，那兩年“鬧人荒”。面對這種情況，他們只能采取提高薪酬、降低利潤的方式來與華為競爭。由于華為在那兩年的利潤率相當高，有足夠的支付能力，這使得他達到了除招聘本身之外的另一個目的一抬高競爭對手用人成本，給競爭對手造成巨大壓力。10.誰來確定招聘策略？不同的企業(yè)采取的招聘策略各不相同，由誰來主導也不盡相同。有的企業(yè)是人力資源部門自己決定，有的是企業(yè)人力資源部門與用人部門商量后確定，還有的則是人力資源部門向公司領(lǐng)導匯報，由他們

10、來定。四、招聘渠道分析根據(jù)招聘渠道的不同，可分為外部招聘與內(nèi)部招聘。外部招聘渠道包括：廣告、中介/獵頭公司、校園招聘、網(wǎng)絡招聘、人才交流市場、內(nèi)部推薦等。在報刊、雜志上刊登廣告的費用相對較高，一般登載在專業(yè)類雜志上為佳；通過獵頭尋找的多為高端人才，費用高，但找到合適人選的可能性較大；校園招聘則適用于應屆大學畢業(yè)生，好處是有利于擴大企業(yè)知名度，目標清晰，缺點是成本過高；而網(wǎng)絡招聘的速度快，成本相對較低，但精度差，一般適合低端人才的招聘；人才交流市場也一般適用于低端人員的招聘；內(nèi)部推薦的成本低，成功率也較高，但在有效時間內(nèi)獲得所需人員的可能性較低。此外，從程序和性質(zhì)上來講，內(nèi)部招聘與外部招聘在本質(zhì)上并沒有不同。從操作上來說，這兩者完全可以統(tǒng)一起來管理，真正的差別在于對現(xiàn)有員工的心理影響；從實踐來看，采取高層管理人員內(nèi)部優(yōu)先原則，適度引入外部新鮮血液，與企業(yè)價值觀結(jié)合起來，是一種較為理想的處理辦法。如寶潔公司的內(nèi)部培養(yǎng)原則是：除非特別需要，否則原則上不使用空降兵。就絕大多數(shù)職：位而言，即使再優(yōu)秀的人才，進入保潔之后，