如何做好績效考核管理工作

1、 如何做好績效考核管理工作就績效管理的具體實(shí)施來講，績效管理主要由制定績效計劃，編制績效評估指標(biāo)，對績效評估人員開展培訓(xùn)，實(shí)施績效評估，開展績效反饋面談和績效結(jié)果的應(yīng)用這六個循環(huán)階段。做好績效管理既要從宏觀上把握這六個階段，也要從微觀上把握這六個階段的實(shí)施細(xì)節(jié)。（一）制定績效計劃階段?？冃в媱澥侵腹芾碚吲c員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時間、責(zé)任、方法和過程進(jìn)行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達(dá)到什么樣績效目標(biāo)的一個管理過程。從這個定義，我們不難看出，績效計劃主要包括兩大部分，一部分是指績效管理實(shí)施的具體計劃，一部分就是指績效目標(biāo)的確定。一般來講，制定具體的績效實(shí)施計劃主要是對績效

2、管理的整個流程運(yùn)作從任務(wù)上，時間上，方法上，宏觀層面和微觀層面上進(jìn)行總體規(guī)劃，如在哪一具體時間段開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達(dá)到什么水平和層次等細(xì)節(jié)性問題。在制定具體的績效實(shí)施計劃需要注意的是績效實(shí)施計劃力求切實(shí)可行和細(xì)化，切忌高談闊論，華而不實(shí)。因?yàn)橹挥姓嬲?xì)化的，切實(shí)可行的實(shí)施計劃才能有效指導(dǎo)實(shí)施過程的每一環(huán)節(jié)，而采用隱晦或過于宏觀的字眼描述的計劃不僅會影響執(zhí)行力，甚至?xí)`導(dǎo)整個績效管理的實(shí)施。至于制定績效目標(biāo)，企業(yè)需要把握兩個關(guān)鍵問題：第一，制定的績效目標(biāo)要來源和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，畢竟實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是整個人力資源管理的落腳點(diǎn)和歸宿點(diǎn)；第二，盡量采用參與性的方法制定廣大員

3、工認(rèn)同的績效目標(biāo)因?yàn)橹挥衅髽I(yè)與員工雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)才能對員工產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的激勵和導(dǎo)向作用。同時融入于員工智慧的績效目標(biāo)也有利于顧全目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性和可操作性。具體來講，制定一個可行的績效目標(biāo)要做好三方面的工作：其一，弄清企業(yè)未來一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的實(shí)際情況從戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出績效目標(biāo)；其二，弄清部門和崗位的職責(zé)，并依據(jù)其分解企業(yè)層次的績效目標(biāo)，形成各部門和各崗位自身的績效目標(biāo)；第三，制定績效目標(biāo)時要知曉企業(yè)和部門內(nèi)外部環(huán)境，使制定的績效目標(biāo)能夠與企業(yè)內(nèi)外現(xiàn)有的環(huán)境狀況和外來預(yù)測的環(huán)境走勢相協(xié)調(diào)。（二）編制績效評估指標(biāo)階段。如果已經(jīng)制定了一份完善的績效目標(biāo)，那么編制績效評估指標(biāo)則顯得

4、相對比較輕松。因?yàn)榇蠖鄶?shù)績效指標(biāo)都是來源和服務(wù)于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一旦績效目標(biāo)被確定，那企業(yè)就可以依據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的支持因素設(shè)定績效評估指標(biāo)。一般來講，編制績效評估指標(biāo)可采用SMART的原則進(jìn)行設(shè)定，S代表具體的（Specific），指績效考核要切中特定的指標(biāo)；M代表可度量的（Measurable），指績效指標(biāo)要盡可能能夠進(jìn)行量化統(tǒng)計和分析；A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable）；R代表現(xiàn)實(shí)性的（Realisitic），指績效指標(biāo)是實(shí)在、可衡量和觀察的；T代表時限（Time-bound），是指完成績效指標(biāo)有特定的時限。依據(jù)SMART原則構(gòu)建企業(yè)績效指標(biāo)后，我們?nèi)孕枳⒁庖韵聨讉€問題：首先堅持能夠量化

5、的指標(biāo)一定要量化，不能量化的指標(biāo)切勿勉強(qiáng)量化。指標(biāo)量化固然能夠使評估結(jié)果更加客觀、準(zhǔn)確。但若是將有些不能量化的指標(biāo)也勉強(qiáng)量化，不僅難以獲取準(zhǔn)確的信息，反而會使整體績效評估效果降低。其次，評估標(biāo)準(zhǔn)要堅持適度的原則。若是評估標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，評估結(jié)果則會使一些人喪失工作熱情，若評估標(biāo)準(zhǔn)太松，又不利于對員工起到鞭策和激勵的作用。只有將評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的松嚴(yán)得當(dāng)，才能真正發(fā)揮績效評估的作用。其三，評估指標(biāo)要針對不同的工作崗位的性質(zhì)而設(shè)定。評估指標(biāo)的設(shè)定要切忌“一刀切”。畢竟每個工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)是不一樣的，例如要求業(yè)務(wù)人員與保安人員一樣注重考勤，這就顯然不合適，將評估指標(biāo)與工作特點(diǎn)相集合，這既有利于提高整體績效

6、評估的科學(xué)性，也有利于讓組織成員樂意接受績效評估。其四，評估指標(biāo)的制定必須經(jīng)過民主協(xié)商，一致認(rèn)同。這里主要是為了保證評估指標(biāo)的公正性和合理性。（三）對負(fù)責(zé)績效評估的人員進(jìn)行培訓(xùn)。主要是對負(fù)責(zé)績效評估人員的技能和職業(yè)道德進(jìn)行培訓(xùn)。績效評估是一項(xiàng)非常重要的工作，而又是一項(xiàng)容易受人為因素干擾的工作，基于保障績效評估反饋的信息真實(shí)可靠，我們有必要對這類人員實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠以高尚的職業(yè)道德和較高的工作技能，實(shí)事求是的推進(jìn)績效評估工作。當(dāng)然，在對負(fù)責(zé)績效評估人員展開培訓(xùn)的第一步還在于績效評估人員的界定，所謂績效評估人員就是指參與企業(yè)績效評估工作的相關(guān)組織成員，具體講，有六大類績效評估人員：直接上級

7、，同事同級，直接下屬，被考評者本人，服務(wù)對象，外聘的考評專家或顧問。只有明確界定了績效評估人員才能有針對性的開展評估培訓(xùn)工作。至于培訓(xùn)的內(nèi)容則主要是從職業(yè)道德和工作需求技能入手進(jìn)行培訓(xùn)，職業(yè)道德的培訓(xùn)是指通過利害關(guān)系的學(xué)習(xí)和認(rèn)知來塑造評估者負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和工作精神，使其本著對企業(yè)和員工負(fù)責(zé)的職業(yè)操守完成與之相關(guān)的考核細(xì)節(jié)工作；而對工作技能進(jìn)行培訓(xùn)主要是讓考評者懂得如何選用評價工具，如何把握評價標(biāo)準(zhǔn)以及如何解讀企業(yè)的有關(guān)政策。（四）績效評估的實(shí)施階段。實(shí)施階段是整個績效管理的關(guān)鍵階段。因?yàn)樗鶎?shí)施的效果如何將直接關(guān)系到所得出的績效評估結(jié)果的公正性，進(jìn)而關(guān)系到依據(jù)評估結(jié)果所制定的人力資源管理的政策的

8、正確性和可操作性。就評估的實(shí)施來講，其主要包括兩方面的內(nèi)容：其一，績效考核方法的選擇，在擬定了績效指標(biāo)之后如何選擇合適恰當(dāng)?shù)姆椒ǐ@取真實(shí)可靠的績效信息仍是需要重點(diǎn)把握的問題；其二是實(shí)施過程的監(jiān)控問題，重在防御實(shí)施細(xì)節(jié)偏離績效計劃。一般來講，績效考核方法的選擇主要是依據(jù)待評估職位的工作內(nèi)容的特性來確定，如有的職位適合于關(guān)鍵事件法進(jìn)行考評，而有的職位又比較適合于目標(biāo)管理法進(jìn)行考評，面對這種情況，企業(yè)需要的就是有針對性的選擇考核方法。對實(shí)施過程的監(jiān)控則主要是做好兩件事：其一，本著認(rèn)真、負(fù)責(zé)的態(tài)度收集、分析和匯總數(shù)據(jù)信息，因?yàn)樗占臄?shù)據(jù)既有助于為績效評估結(jié)果的制定提供客觀、公正的事實(shí)依據(jù)，也有利于為

9、后期的績效改善提供正確的診斷策略；其二，持續(xù)不斷的開展績效溝通，通過持續(xù)不斷的績效溝通一方面可以及時根據(jù)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化變更績效目標(biāo)，從而保證目標(biāo)的動態(tài)性和可操作性，另一方面有利于協(xié)調(diào)績效管理在實(shí)施過程中由于人為因素干擾所產(chǎn)生的不利問題，積極穩(wěn)妥的推進(jìn)績效管理的實(shí)施。（五）績效評估結(jié)果的反饋溝通階段。此階段在很多企業(yè)被忽視或輕視，原因就在于沒有對績效管理進(jìn)行正確定位?？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃гu估，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在績效匯總結(jié)果向員工反饋之前，應(yīng)及時與員工進(jìn)行正式有效的溝通，共同商討存在的問題和制定相應(yīng)的對策。同時開展反饋溝通實(shí)質(zhì)是一個增強(qiáng)組織人文關(guān)懷和凝聚力與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)互惠的過程。通過績效

10、反饋面談既表達(dá)了組織對員工的關(guān)心，增強(qiáng)員工的組織歸屬感和工作滿意感，也有利于幫助員工查找績效不佳的原因所在，與員工一起制定下一績效周期的計劃，來提高員工績效，推動員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展。這也有利于促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。那企業(yè)如何才能做好企業(yè)的績效溝通呢依據(jù)筆者來看，績效反饋溝通可以按以下步驟實(shí)施：（1）溝通對象的分類。實(shí)施反饋溝通的第一步就應(yīng)依據(jù)考評表和考評結(jié)果所反映出的信息將被考核者實(shí)施分類。依據(jù)考評表和考評結(jié)果將溝通的對象從橫向?qū)哟魏涂v向?qū)哟握归_分類。（2）績效溝通的總目標(biāo)和分目標(biāo)的定位。就績效溝通來講，績效溝通的總目標(biāo)是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。而確

11、立績效管理的分目標(biāo)實(shí)際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息？溝通之后要達(dá)成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細(xì)的目標(biāo)。但要注意的是分目標(biāo)的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據(jù)性信息。（3）全面解讀績效考評結(jié)果。解讀績效考評結(jié)果應(yīng)完成四個問題：第一，溝通對象應(yīng)該做什么；第二，溝通對象已經(jīng)做了什么；第三，溝通對象為什么會得到這樣的考評結(jié)果；第四，溝通對象應(yīng)該朝什么方向改進(jìn)。（4）選擇合適的場所和時機(jī)。恰當(dāng)?shù)臏贤〞r機(jī)一般應(yīng)選擇在雙方都認(rèn)可的并有空閑的時間段進(jìn)行。至于合適的溝通環(huán)境，其應(yīng)具備兩個特征：第一，具有正規(guī)性和權(quán)威性。一般可以選擇在會

12、議室或?qū)ｉT的辦公室進(jìn)行，讓溝通對象意識到企業(yè)對本次溝通的重視；其二，不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環(huán)境應(yīng)該使溝通能夠不受干擾，如人員的進(jìn)出，電話鈴聲等。（5）制定溝通提綱。具體來講，溝通提綱應(yīng)分為兩類，一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什么時候開展溝通，在哪里進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細(xì)化到對一個具體溝通對象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達(dá)到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。（六）績效評估結(jié)果的應(yīng)用階段?？冃гu估結(jié)果主要集中于兩方面的應(yīng)用，一方面是

13、績效獎懲，如員工工資的調(diào)整，相關(guān)人員職位晉升或懲戒，發(fā)放績效獎金等措施；另一方面就是績效提升，企業(yè)需要通過績效評估結(jié)果所反映出的問題制定服務(wù)于下一周期的績效改善計劃。就兩方面的關(guān)系來講，二者是相輔相成，互為促進(jìn)和發(fā)展的兩方面。如果將評估結(jié)果的應(yīng)用只停留在員工工資的調(diào)整，職務(wù)的晉升，相關(guān)人員的懲戒，而不注重評估結(jié)果所揭示的問題所在，積極采用相應(yīng)的對策來解決這些問題，防止擴(kuò)大化，不僅對組織發(fā)展不利，也不利于員工個體職業(yè)生涯的有序發(fā)展。但是若不采取相應(yīng)的績效激勵措施，那所制定的績效改善計劃也難以得到有效的執(zhí)行。因此，企業(yè)就應(yīng)將這兩個方面綜合起來共同運(yùn)用于企業(yè)的績效發(fā)展。而具體講，績效激勵主要是采用正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的策略，堅持做到應(yīng)獎勵的人員給予重點(diǎn)獎勵，應(yīng)懲罰的人員大力的懲罰的公平原則，避免步入獎懲無效的境地。而績效計劃則主要是通過評估結(jié)果尋求績效不佳的源頭，并采取與之相應(yīng)的對策來服務(wù)于后期的績效提升，如若是經(jīng)營流程層面存在不合理之處則應(yīng)著手于經(jīng)營流程的重新規(guī)劃，若是員工技能和知識水平與完成績效目標(biāo)的能力需求存在差距，則應(yīng)在審視績效目