中石化制度安排(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上中國石化集團(tuán)公司中國石化集團(tuán)公司（ 以下簡稱集團(tuán)公司）是根據(jù)九屆人大一次會議關(guān)于石油石化改革重組的決定，在原中國石化總公司基礎(chǔ)上組建的“三個一體化”的公司。2000年2月，經(jīng)改制又成立了中石化股份有限公司。截止2001年末，集團(tuán)公司共有職工 93.73萬人，2001年發(fā)放工資總額199.93億元，職工平均工資1.87萬元。 一、工資分配的現(xiàn)狀 （一）企業(yè)內(nèi)部分配制度改革情況 1建立相對統(tǒng)一的基本工資制度 針對集團(tuán)公司重組后上中下游企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點、原有工資制度、收入水平、管理基礎(chǔ)各不相同的實際，集團(tuán)公司于1999年對工資分配制度進(jìn)行了調(diào)整改革，建立了相對統(tǒng)一的基本工資

2、制度。即：集團(tuán)公司按不同單位的生產(chǎn)經(jīng)營特點制定不同的基本工資模式；根據(jù)整體效益情況決定調(diào)整基本工資標(biāo)準(zhǔn)；統(tǒng)一規(guī)定基本工資制度運行原則。各單位根據(jù)效益狀況結(jié)合自身特點決定工資分配的具體形式，參照當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰞r位決定各類人員收入關(guān)系；自主決定新增人員工資、特殊情況下的工資支付等具體工資管理辦法。 基本工資模式分別為：油田和煉化企業(yè)實行崗位技能工資制；銷售企業(yè)管理人員實行崗位等級工資制，其他職工實行聯(lián)銷（利、量）計酬的分配形式；施工企業(yè)實行勞效工資制；科研單位實行崗位工資制；設(shè)計單位實行崗位效益工資制。 2進(jìn)一步搞活企業(yè)內(nèi)部分配 集團(tuán)公司在國家核定的工資總額內(nèi)，每年制定對直屬單位的經(jīng)營目標(biāo)考核兌現(xiàn)

3、辦法，根據(jù)經(jīng)濟效益和管理目標(biāo)等考核指標(biāo)的完成情況核定年度工資總額。各直屬單位按核定額度提取、發(fā)放工資，根據(jù)工資的崗位責(zé)任和業(yè)績貢獻(xiàn)進(jìn)行自主分配。 為加大企業(yè)工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤力度，做到工資“能增能減”，把有限的工資盡可能用于搞活分配，逐步調(diào)整員工收入關(guān)系和收入結(jié)構(gòu)，從2000年開始，集團(tuán)公司每年從各單位上年實發(fā)工資總額中減出一定比例的額度，與當(dāng)年新增工資一起按照經(jīng)營目標(biāo)考核兌現(xiàn)辦法重新分配。由于效益工資全部用于年終考核兌現(xiàn)，絕大多數(shù)單位年終兌現(xiàn)差距都在10倍以上，最高達(dá)到近100倍，有效地調(diào)整了各類人員的工資收入關(guān)系，也使集團(tuán)公司獎金占工資總額的比重由1999年的24%提高到2001年的3

4、2%。 3試行特薪制度 為有利于穩(wěn)定和吸引人才，增強企業(yè)的市場競爭力，加快與勞動力市場價位接軌的步伐，集團(tuán)公司于2001年初正式印發(fā)了試行特薪制度指導(dǎo)意見。允許各單位對有科技、經(jīng)營、管理、生產(chǎn)等方面企業(yè)急需且在上述崗位起關(guān)鍵作用、做出突出貢獻(xiàn)的人員，超出現(xiàn)行工資制度規(guī)定，參照勞動力市場價位，實行特殊薪酬待遇。 特薪分為兩種方式：一種是在現(xiàn)行基本工資制度的基礎(chǔ)上，參照勞動力市場價位增發(fā)補貼；另一種是不 執(zhí)行現(xiàn)行基本工資制度，由單位根據(jù)勞動力市場價位信息和所聘崗位的要求，與勞動者協(xié)商確定全部薪酬收入。 試行特薪一般控制在本單位員工總數(shù)的3%左右。特薪收入的一部分（不少于總收入的20%）計入本人的個

5、人帳戶，到服務(wù)期滿和合同規(guī)定的條件滿足時再予以支付。 截止到2001年末，集團(tuán)公司有近20個單位試行了特薪制度，首批試行的人數(shù)約為3200人，年收入一般為510萬元。 4下大力氣進(jìn)行工資外收入清理整頓 為調(diào)整職工收入結(jié)構(gòu)，規(guī)范分配行為，逐步增強職工收入與勞動力市場價位的可比性，集團(tuán)公司結(jié)合重組改制的實際，于1999年-2001年深入開展了工資外收入清理整頓工作。 清理整頓范圍為以實物或福利等形式支付給職工的各種補貼（主要為副食品、誤餐、水電和燃?xì)馑捻棧?。各單位在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，將項目、支付形式、享受標(biāo)準(zhǔn)和人數(shù)、補貼總額、資金渠道、執(zhí)行時間及規(guī)定、辦法等內(nèi)容上報，集團(tuán)公司組成專門工作組進(jìn)行審核并

6、對重點企業(yè)進(jìn)行抽查。在匯總分析基礎(chǔ)上，提出了清理整頓的原則、范圍、方法和具體步驟，逐項核定了各單位工資外收入控制標(biāo)準(zhǔn)和補貼總額。要求各單位安裝必要的計量設(shè)施、建立專門的管理機構(gòu)和計量收費制度、規(guī)范內(nèi)部結(jié)算關(guān)系、并按市場價格逐步調(diào)整收費標(biāo)準(zhǔn)，使絕大部分單位實行了工資外收入的“暗補改明補”。 在國家政策的支持下，集團(tuán)公司分三年將各單位“暗補改明補”后經(jīng)過核定的工資性補貼 并入了工資總額?；緦崿F(xiàn)了工資外收入的規(guī)范化、貨幣化和工資化管理。 （二）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子收入分配情況 1999年以前，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)及直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員均執(zhí)行所在單位的基本工資制度，基本工資調(diào)整要經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，獎金由各單位根據(jù)內(nèi)部

7、分配辦法自主確定。直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員收入情況定期向集團(tuán)公司申報備案。 從2000年開始，為強化工資分配的激勵和約束機制，體現(xiàn)崗位勞動和責(zé)任的不同以及經(jīng)濟效益差別，集團(tuán)公司制定并實行了經(jīng)濟責(zé)任制考核獎懲辦法。規(guī)定直屬單位領(lǐng)導(dǎo)只在本單位領(lǐng)取基本工資，全部獎金由集團(tuán)公司根據(jù)年度經(jīng)濟責(zé)任制考核獎懲辦法統(tǒng)一考核和發(fā)放，逐步與本單位職工的收入分配相脫離。 據(jù)統(tǒng)計，2000年和2001年集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和直屬單位主要領(lǐng)導(dǎo)收入水平情況如下： 總結(jié)近年工資分配管理工作，集團(tuán)公司自覺維護(hù)國家法律法規(guī)，堅持工資總量的宏觀調(diào)控，有效控制人工成本，嚴(yán)格工效掛鉤辦法和國家下達(dá)的計劃提取和發(fā)放工資總額。同時，加強對直屬單位工

8、資內(nèi)外收入的監(jiān)督管理，在提高經(jīng)濟效益前提下保持職工收入的合理增長，沒有拖欠職工工資情況的發(fā)生，保證了工資管理的有序進(jìn)行。 但是我們也感到，集團(tuán)公司在工資分配方面依然存在著突出的矛盾，即在人工成本總量大的同時工資分配關(guān)系不合理，在總體收入水平高于社會平均收入水平的同時，技術(shù)含量低的簡單勞動崗位職工工資收入高于勞動力市場價位，而技術(shù)含量高的關(guān)鍵重要崗位職工工資收入低于勞動力市場價位，而技術(shù)含量高的關(guān)鍵重要崗位職工工資收入低于勞動力市場價位，企業(yè)急需的人才穩(wěn)定不住、引不進(jìn)。據(jù)我們對直屬單位部分崗位2001年在崗職工工資收入調(diào)查顯示，中層管理人員（財務(wù)、銷售、人事處長等）和中級專業(yè)技術(shù)管理人員的平均收

9、入多數(shù)低于勞動力市場價位；而后勤服務(wù)等一般勞動崗位人員的平均收入則高于勞動力市場價位。 工資分配存在的問題既有分配制度本身不完善的原因，也有用工制度、人事制度等相關(guān)改革未到位，內(nèi)部分配制度改革的內(nèi)在動力不足的因素。近幾年，集團(tuán)公司通過強化效益決定工資總量機制，加大年終考核兌現(xiàn)力度，進(jìn)一步拉開年終獎分配差距，通過試行特薪制度在調(diào)整收入關(guān)系方面突出重點，使參照勞動力市場價位確定工資收入的觀念在逐步被廣大職工接受和認(rèn)同，為進(jìn)一步改革分配制度奠定了思想基礎(chǔ)；通過清理整頓工資外收入，增強了職工工資收入與勞動力市場價位的可比性，為與勞動力市場價位接軌創(chuàng)造了條件；連續(xù)兩年將新增工資全部用于年終獎考核兌現(xiàn)，使

10、工資總額中各種獎金和津貼的比重已接近50%，為調(diào)整工資收入結(jié)構(gòu)和分配關(guān)系提供了空間；同時通過大規(guī)模實施減員分流，各直屬單位加大了調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、壓縮管理層次、顯化富余人員、競爭上崗等配套制度的力度，增加了在崗職工調(diào)整工資的可能性。因此，我們認(rèn)為有必要、也有條件進(jìn)一步推進(jìn)內(nèi)部分配制度的改革。 二、下一步工作思路 （一）繼續(xù)加強工資總額的宏觀調(diào)控 繼續(xù)完善對直屬單位的經(jīng)營目標(biāo)考核兌現(xiàn)辦法，在加大與效益掛鉤力度同時，加強成本費用的控制，繼續(xù)堅持各單位上年工資總額的一定比例與當(dāng)年新增工資一起，按照經(jīng)營目標(biāo)考核兌現(xiàn)辦法重新分配，真正做到工資總額“能增能減”。在控制人工成本、工資總額基本不增長的前提下，通過

11、進(jìn)一步實施減員分流調(diào)整在崗職工工資收入關(guān)系。同時，加強對直屬單位人工成本指標(biāo)的統(tǒng)計分析，在少數(shù)具備條件的單位試行人工成本總量控制辦法，探索由工資總額管理逐步向人工成本總量和管理過渡的有效途徑。 （二）內(nèi)部分配制度改革 今年，集團(tuán)公司將全面推進(jìn)內(nèi)部分配制度的改革，通過進(jìn)一步調(diào)整收入結(jié)構(gòu)和分配關(guān)系，加快高層次經(jīng)營管理和技術(shù)人員及重要關(guān)鍵崗位員工工資收入與勞動力市場價位接軌的步伐，增強工資分配的激勵和約束作用，以利用穩(wěn)定骨干、吸引人才。初步思路是： 1改革領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬制度 擬對直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員實行新的薪酬制度。薪酬收入由年度基薪和業(yè)績獎金兩部分構(gòu)成。 年度基薪根據(jù)集團(tuán)公司整體效益、上年度職工平

12、均工資、企業(yè)規(guī)模、不同地區(qū)勞動力市場價位等因素分別確定，按月發(fā)放。 業(yè)績獎金按經(jīng)濟責(zé)任制考核獎懲辦法確定。年初集團(tuán)公司與直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子簽定績效考核責(zé)任書，明確效益、管理和工作等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，年終由各有關(guān)職能部門考核計分，集團(tuán)公司根據(jù)整體效益情況和考核結(jié)果確定業(yè)績獎金，并參照勞動力市場價位適當(dāng)調(diào)整。 實施新的薪酬制度后，領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬分配由總部直接確定，與其他員工工資分配脫鉤，不再在本單位領(lǐng)取工資性收入。 2指導(dǎo)企業(yè)實施內(nèi)部分配制度改革 擬在今年組織實施內(nèi)部分配制度改革。初步思路是： （1）參照勞動力市場價位進(jìn)一步調(diào)整員工收入關(guān)系 按照“突出重點”的原則，對工資收入明顯低于勞動力市場價位的骨

13、干員工，較大幅度提高其工資收入，并逐步與市場價位接軌；對工資收入已經(jīng)高于勞動力市場價位的一般性勞動崗位人員，應(yīng)逐步降低、至少不再增加其工資收入，今后，隨著價位的變化再相應(yīng)調(diào)整。 （2）建立以崗位工資為主要內(nèi)容的基本工資制度 在集團(tuán)公司相對統(tǒng)一的基本工資制度基礎(chǔ)上，通過進(jìn)一步歸并津貼補貼，簡化工資結(jié)構(gòu)，逐步建立以崗位工資為主的基本工資制度。具體形式由各單位根據(jù)職工勞動特點、收入水平、收入構(gòu)成、勞動人事配套改革程度等確定，單位內(nèi)部可以是一種分配形式，也可以采取不同的分配形式。無論采用何種形式，應(yīng)與職工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實際貢獻(xiàn)掛鉤，強化崗位工資的職能，真正形成重實績、重貢獻(xiàn)的分配激勵機制。具體

14、方案由各單位提出，報集團(tuán)公司審批。 （3）以用好用活現(xiàn)有工資存量為主進(jìn)行改革 由于集團(tuán)公司人工成本總量已經(jīng)較大，同時工資總額中獎金的比重已經(jīng)較高，因此，今年內(nèi)部分配制度改革主要以調(diào)整工資結(jié)構(gòu)、盤活工資存量為主，集團(tuán)公司適當(dāng)投入一定的工資增量。 3努力推進(jìn)相關(guān)配套制度的改革 內(nèi)部分配制度改革只有與用人制度、績效考核等相關(guān)改革同步推進(jìn)，才能取得較好的效果。因此，我們要求基層單位必須結(jié)合實際進(jìn)一步調(diào)整內(nèi)部勞動組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，明確職責(zé)范圍；在職位（崗位）分析基礎(chǔ)上，明確上崗標(biāo)準(zhǔn)，實行競爭上崗；建立科學(xué)的績效考核和評價體系。真正形成人員能進(jìn)能出、崗位能上能下的動態(tài)用工機制。在做好上述工作的基礎(chǔ)上，才

15、能進(jìn)行分配制度改革。 （三）探索建立集團(tuán)公司內(nèi)部勞動力市場工資指導(dǎo)價位制度 由于現(xiàn)有勞動力市場價位中缺少石油行業(yè)特有工種（崗位），為適應(yīng)內(nèi)部分配制度改革的要求，擬探索建立集團(tuán)公司內(nèi)部勞動力市場價位制度。在對石油石化特有工種（崗位）員工工資收入進(jìn)行抽樣調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)部工資分配制度改革，調(diào)整分配關(guān)系，提出特有工種（崗位）的指導(dǎo)價位，并定期發(fā)布，為企業(yè)調(diào)整各類人員收入關(guān)系提供參考。 從參與市場競爭，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求出發(fā)，集團(tuán)公司工資分配尚存在很多不足；與國際國內(nèi)同行相比，盡快建立穩(wěn)定骨干、吸引人才的分配機制更顯迫切。我們還要進(jìn)一步開拓思路，借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗，增強薪酬分配的激勵和約束作用

16、，以增強集團(tuán)公司人才資源的競爭優(yōu)勢。 北京南開戈德公司幫助中石化集團(tuán)實現(xiàn)條碼化固定資產(chǎn)管理文章關(guān)鍵子: ,應(yīng)用背景徐州管道儲運公司是中石化集團(tuán)下屬的公司，在全國有十幾個省內(nèi)有二級分支機構(gòu)，每個二級分支機構(gòu)又下屬有十幾個三級分支機構(gòu)，分布在不同的地區(qū)，目前，需要資產(chǎn)總數(shù)為2萬余件，總價值約70億元，遠(yuǎn)期需要管理的資產(chǎn)在5萬件左右。公司的資產(chǎn)統(tǒng)一由總部的資產(chǎn)處管理，資產(chǎn)處有專職管理人員3名，各地二級分支機構(gòu)沒有專職的資產(chǎn)管理人員，有1-2名兼職的人員管理，業(yè)務(wù)上歸口總部資產(chǎn)處。由于徐州管道儲運公司是上市公司中石化的全資子公司，每年都需要進(jìn)行定期，曾經(jīng)采用過資產(chǎn)銘牌的方式對資產(chǎn)進(jìn)行標(biāo)識。由于徐州管道

17、儲運公司的資產(chǎn)眾多，分布100多個單位，通過最近的一次清查表明，資產(chǎn)的實際情況和企業(yè)ERP系統(tǒng)中財務(wù)模塊中的記錄出入比較大，許多資產(chǎn)的基本信息已經(jīng)是賬實不符，資產(chǎn)的實際狀態(tài)和財務(wù)系統(tǒng)中也多有不符。針對這種情況，徐州管道儲運公司希望能夠采用條碼標(biāo)簽對資產(chǎn)進(jìn)行標(biāo)識，同時希望在日常管理（尤其是資產(chǎn)內(nèi)部清查）過程中采用手持終端來完成，避免人為差錯和清查工作中弄虛作假行為，從而減少賬實不符的現(xiàn)象，從而。因此，徐州管道儲運公司*選擇了由北京南開戈德信息技術(shù)有限公司基于條碼的固定資產(chǎn)實物管理系統(tǒng)完成上述目標(biāo)。應(yīng)用過程中要解決的一個核心問題是如何有效的進(jìn)行日常操作數(shù)據(jù)的采集和記錄的問題。由于資產(chǎn)的日常操作工作

18、量大，環(huán)節(jié)多而繁瑣，手工操作無法保證信息采集和記錄的準(zhǔn)確性，即使采用了信息化系統(tǒng)信息進(jìn)行管理，如果沒有采用相應(yīng)的技術(shù)手段，資產(chǎn)實物信息的采集仍采用手工記錄的方式，就無法避免因手工記錄/錄入可能帶來的差錯。而采用了后，通過應(yīng)用手持條碼采集終端，可以實現(xiàn)資產(chǎn)數(shù)據(jù)采集的自動化，同時許多業(yè)務(wù)，錄入資產(chǎn)盤點、清查可以直接在手持終端上完成，從而大大降低了差錯率，提高了工作效率。北京南開戈德信息技術(shù)有限公司基于多年的條碼行業(yè)系統(tǒng)集成的經(jīng)驗，在充分研究企業(yè)業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，推出了基于條碼的實物管理系統(tǒng)“有條有理”，該系統(tǒng)采用條形碼對進(jìn)行標(biāo)識，通過條碼技術(shù)和移動計算技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)了和使用狀態(tài)的，標(biāo)識后的資產(chǎn)在

19、進(jìn)行清查或日常管理中顯示出條碼技術(shù)最突出的特點：方便、快速、準(zhǔn)確，大大提高了清查工作的效率，同時保證了信息流和資產(chǎn)實物流的對應(yīng)。為解決中長期存在的工作量大，繁瑣、賬實不符等問題提供了一個有效的途徑。實施方案解決方案軟件系統(tǒng)：“有條有理”網(wǎng)絡(luò)版 + SqlServer 2000 SP4中文版手持條碼終端：Symbol MC3090 打印機：Zebra 105SL標(biāo)簽/碳帶：PET 標(biāo)簽 + 樹脂基碳帶 主要流程如下一、資產(chǎn)信息數(shù)據(jù)導(dǎo)入徐州管道儲運公司的所有都是先在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行登記，而后進(jìn)過轉(zhuǎn)資程序，納入到的范疇，因此，所有都是從從ERP系統(tǒng)導(dǎo)出，而后導(dǎo)入到資產(chǎn)條碼管理系統(tǒng)中。系統(tǒng)支持多種格式

20、的數(shù)據(jù)導(dǎo)入，如Excel、Access、DBF、XML、CSV等。圖1：資產(chǎn)數(shù)據(jù)導(dǎo)入界面二、制作資產(chǎn)條碼標(biāo)簽考慮到徐州管道儲運公司大多數(shù)環(huán)境比較惡劣，為了保證資產(chǎn)標(biāo)簽的耐用性，資產(chǎn)標(biāo)簽采用的是PET材質(zhì)的標(biāo)簽，采用樹脂基的碳帶打印，保證了資產(chǎn)標(biāo)簽的打印效果圖2：資產(chǎn)標(biāo)簽制作界面三、資產(chǎn)清查/盤點徐州管道儲運公司使用的主要目的是為了有效的進(jìn)行/，防止盤點中人為的差錯或弄虛作假。資產(chǎn)清查前首先要下載需要清查的資產(chǎn)的數(shù)據(jù)到手持條碼終端上；而后到使用現(xiàn)場掃描資產(chǎn)條碼；全部掃描完成后，上傳清查數(shù)據(jù)到系統(tǒng)中。圖3：資產(chǎn)清查/盤點界面四、手持條碼終端操作手持條碼終端主要功能是完成、等功能，通過采用手持條碼終

21、端采集資產(chǎn)編號，避免了手工操作可能會出現(xiàn)的差錯和作假行為。系統(tǒng)特點借助條形碼技術(shù)，針對中經(jīng)常出現(xiàn)的實物與財務(wù)帳目不符的情況，以為特點，以化繁為簡為目的。克服了傳統(tǒng)管理模式下依賴紙面單據(jù)或通過手工方式錄入原始數(shù)據(jù)而帶來的低效及錯誤，解決了過程中的實物管理的問題，實現(xiàn)了信息流和實物流的統(tǒng)一，并且大大降低庫管人員的工作強度高，提高工作效率。 靈活的數(shù)據(jù)采集方式：系統(tǒng)不僅提供了通過掃描器掃描或手工錄入采集資產(chǎn)信息，還提供了強大的數(shù)據(jù)導(dǎo)入導(dǎo)出功能。利用該項功能，用戶可以從文件、手持?jǐn)?shù)據(jù)采集終端中導(dǎo)入數(shù)據(jù)，系統(tǒng)本身支持多種數(shù)據(jù)采集終端，用戶也可以根據(jù)自身的需要，按照系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)導(dǎo)入導(dǎo)出規(guī)范，在其他類型數(shù)據(jù)采集終端上開發(fā)數(shù)據(jù)采集程序，極大地方便了用戶