注會(huì)公司戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理高頻知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

1、政治風(fēng)險(xiǎn):所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)；價(jià)值鏈概念：企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程可以分解為一系列互不相同又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，或者稱之為增值活動(dòng)”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的 價(jià)值鏈”，三種常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素：市場(chǎng)差異化、質(zhì)量保證、鏈條組織；宏觀環(huán)境分析一一PSET政治、法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)文化因素、技術(shù)因素； 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析一一產(chǎn)品生命周期：導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期；產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)5種競(jìng)爭(zhēng)力：潛在競(jìng)爭(zhēng)者、替代品、購買者、供應(yīng)商、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者；局限性：模型靜態(tài)、不適用于非盈利機(jī)構(gòu)、考慮并不周全，是一種理想假； 內(nèi)部環(huán)境分析一一資源與能力，資源：有形資源、無形資源、人力資源；能力：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能

2、力、營銷能力、財(cái)務(wù)能力、組織管理能力； 內(nèi)部環(huán)境分析一一價(jià)值鏈：基本活動(dòng)：內(nèi)部后勤（進(jìn)貨）、生產(chǎn)運(yùn)營、外部后勤（出貨，服務(wù)業(yè)為引導(dǎo)顧客消費(fèi)） 市場(chǎng)銷售、服務(wù)；支持活動(dòng)：采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施（組織結(jié)構(gòu)等）；內(nèi)部環(huán)境分析一一波士頓矩陣：明星業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)內(nèi)部環(huán)境分析一一通用矩陣：針對(duì)波士頓矩陣過于簡(jiǎn)化，進(jìn)行改進(jìn)；SWOT分析：Strengths企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)、Weaknesses企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)、Opportunities企業(yè)外部環(huán)境的機(jī) 會(huì)、Threats企業(yè)外部環(huán)境的威脅SO增長型戰(zhàn)略、ST多元化戰(zhàn)略WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、 WT防御型戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的要素：戰(zhàn)略分析

3、、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施；變革的種類：技術(shù)變革、產(chǎn)品和服務(wù)變革、結(jié)構(gòu)和體系變革、人員變革；戰(zhàn)略變革是時(shí)機(jī)：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革；戰(zhàn)略變革的模式：變革的范圍漸變性革命性管理層對(duì)變革的態(tài)度積極主動(dòng)協(xié)調(diào)計(jì)劃消極被動(dòng)接受迫使公司的使命 :公司目的、 公司宗旨 （旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向， 說明公司主要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范 圍）、經(jīng)營哲學(xué)； 公司戰(zhàn)略的層次：總體戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略） 、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化 戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略） 、職能戰(zhàn)略（市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略、研究與發(fā)展戰(zhàn)略、人力資 源、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略） ； 總體戰(zhàn)略類型：發(fā)展戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略、

4、多元化戰(zhàn)略；發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑：外部發(fā)展（并購） 、內(nèi)部發(fā)展（新建） 、戰(zhàn)略聯(lián)盟（合資企業(yè)、 相互持股投資、功能性協(xié)議） ； 戰(zhàn)略變革的具體措施：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略； 穩(wěn)定戰(zhàn)略；收縮戰(zhàn)略（緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略） ； 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于： 市場(chǎng)中存在大量價(jià)格敏感客戶、 產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化、 購買者不 太關(guān)注品牌、消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低；差異化戰(zhàn)略所需資源：強(qiáng)大的研發(fā)能力、 較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、創(chuàng)造性、很強(qiáng)的市場(chǎng)營 銷能力、企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)、能夠獲得銷售商的有力支持； 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的綜

5、合分析 戰(zhàn)略鐘 ；藍(lán)海戰(zhàn)略制定的原則（降低的風(fēng)險(xiǎn)因素） ：重建市場(chǎng)邊界（搜尋的風(fēng)險(xiǎn)） 、注重全局而非數(shù)字（規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)） 、超越現(xiàn)有需求（規(guī)模 的風(fēng)險(xiǎn)）、遵循合理的戰(zhàn)略順序（商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn)） ； 職能戰(zhàn)略：營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、人力資源、財(cái)務(wù)、信息；市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略：確定目標(biāo)市場(chǎng)、設(shè)計(jì)市場(chǎng)營銷組合（4P:產(chǎn)品、促銷、分銷、價(jià)格）、實(shí)施；產(chǎn)品開發(fā)的原因： 企業(yè)已經(jīng)具有較強(qiáng)品牌實(shí)力和較高的市場(chǎng)占有率， 并保持原有的市場(chǎng) 份額、市場(chǎng)存在增長潛力、顧客需求在不斷變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在創(chuàng)新；風(fēng)險(xiǎn)： 產(chǎn)業(yè)缺乏新產(chǎn)品的構(gòu)思、 細(xì)分市場(chǎng)容量小，無法保證投資回報(bào)、 產(chǎn)品開發(fā)失 敗率高、開發(fā)成本太高、競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行模仿

6、和改良，使企業(yè)不再具有優(yōu)勢(shì)； 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要決定：籌資來源、資本結(jié)構(gòu)、股利分配；制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，限制股東價(jià)值最大化的因素： 企業(yè)內(nèi)部約束、政府的影響、 法律 法規(guī)約束、經(jīng)濟(jì)約束（通貨膨脹、利率、匯率） ；籌資來源（融資方式） ：內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債券融資、資產(chǎn)銷售租賃； 股利政策 :固定股利政策、固定股權(quán)支付率政策、零股利政策、剩余股利政策； 企業(yè)不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略； 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)搭配：一高一低，同時(shí)符合權(quán)益人和債權(quán)人的期望、 雙高搭配，符合投資人要求，不能滿足債權(quán)人、 雙低搭配，符合債權(quán)人要求，不能滿足投資人；影響 創(chuàng)造價(jià)值 的因素：投資資本回報(bào)率、資本成本、增長率；影響 價(jià)值創(chuàng)造

7、 的因素：投資回報(bào)率、資本成本、增長率、可持續(xù)增長率； 銷售增長率大于可持續(xù)增長率時(shí)，企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金短缺； 投資資本回報(bào)率大于資本成本時(shí)，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值； 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣：（第一象限）增值型現(xiàn)金短缺 （第二象限）增值型現(xiàn)金剩余 （第三象限）減損型現(xiàn)金短缺 （第四象限）減損型現(xiàn)金剩余 通過提高稅后經(jīng)營利潤率的途徑提高可持續(xù)增長率的具體方法： 降低營運(yùn)資金、 剝離部分資 產(chǎn)、改變供貨渠道； ？國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型：國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略；鉆石模型的四個(gè)決定因素： 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)機(jī)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、 生產(chǎn)要素、 相關(guān)與支持型產(chǎn) 業(yè)、需求狀況；國際市場(chǎng)進(jìn)入模式：出口、股權(quán)投資、非股權(quán)形式（特

8、許經(jīng)營、許可經(jīng)營、合約制造、 管理合約、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)及其他類型的合約關(guān)系） ； 維持利潤戰(zhàn)略只能是一種渡過困境的臨時(shí)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)會(huì)產(chǎn)生不利影響； 根據(jù)投資組合計(jì)劃 , 在產(chǎn)品、市場(chǎng)細(xì)分、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、運(yùn)用的戰(zhàn)略:建設(shè)、持有、收獲、剝奪；對(duì)投資的需求最大的是引入期；橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型：1、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（企業(yè)成立初期或小型企業(yè)，嚴(yán)重依賴最高領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力）2、職能型組織結(jié)構(gòu)（按照職能對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分工，適用于單一業(yè)務(wù)的企業(yè)） ： 優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、有利于培養(yǎng)職能方面的專家、效率提高、 有利于董事會(huì)監(jiān)控 各部門；缺點(diǎn)：不利于協(xié)調(diào)各部門、產(chǎn)品盈虧難以確定、部門易發(fā)生沖突、減

9、慢反應(yīng)速度；3、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（適用于企業(yè)存在多個(gè)產(chǎn)品線）區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)與客戶直接聯(lián)系， 便于企業(yè)快速?zèng)Q策、 成本費(fèi)用削減、有利于應(yīng)對(duì) 各地區(qū)的變化；缺點(diǎn)：管理成本重復(fù)、難以處理跨區(qū)域的大客戶；產(chǎn)品 品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)：不同品牌間的合作易于協(xié)調(diào)、經(jīng)營不善的品牌易于出售； 缺點(diǎn)： 各事業(yè)部為爭(zhēng)奪資源易發(fā)生沖突、 管理成本重疊浪費(fèi)、 高層管理人員缺 乏整體觀念、各事業(yè)部間難以協(xié)調(diào)；4、M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)、適用于企業(yè)產(chǎn)品線越來越多時(shí)）5、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（解決產(chǎn)品線過多帶來的組織效率低下問題）6、矩陣制組織結(jié)構(gòu)（企業(yè)中有非常復(fù)雜的項(xiàng)目，處理復(fù)雜項(xiàng)目中的

10、控制問題）7、H型組織結(jié)構(gòu)（適用于自主性強(qiáng)、控股子公司）8、國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)全本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力球低高協(xié)高全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略作程低國際戰(zhàn)略多國本土化戰(zhàn)略度橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制：相互適應(yīng)、自行調(diào)整、直接指揮、直接控制、工作過程標(biāo)準(zhǔn)化、工作成果標(biāo)準(zhǔn)化、技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化、共同價(jià)值觀；企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：戰(zhàn)略的前導(dǎo)性、結(jié)構(gòu)的滯后性；組織的戰(zhàn)略類型：防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織、反應(yīng)型戰(zhàn)略組織；企業(yè)文化類型：權(quán)利導(dǎo)向型（家族式、剛開創(chuàng)企業(yè)） 、角色導(dǎo)向型（不適合動(dòng)蕩的環(huán)境，國 企、政府機(jī)構(gòu)較常見）、任務(wù)導(dǎo)向型（新興產(chǎn)業(yè)）、人員導(dǎo)向型（俱樂部、協(xié)會(huì)、小型咨詢公 司）；企

11、業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑：文化簡(jiǎn)化了信息處理、文化補(bǔ)充了正式控制、文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本；戰(zhàn)略失敗的原因：內(nèi)部缺乏溝通、相關(guān)信息傳遞和反饋受阻、資源條件與實(shí)際存在較大差異、用人不當(dāng)、管理層決策錯(cuò)誤、外部環(huán)境發(fā)生了較大變化；戰(zhàn)略失效時(shí)間類型：早期失效、偶然失效、晚期失效；戰(zhàn)略控制系統(tǒng)特點(diǎn)：程序的正式程度、能被識(shí)別的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目；戰(zhàn)略控制系統(tǒng)包括：執(zhí)行策略檢查、識(shí)別各階段業(yè)績里程碑、設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次、對(duì) 戰(zhàn)略過程正式監(jiān)控、獎(jiǎng)勵(lì)；控制活動(dòng)種類：調(diào)節(jié)和復(fù)核、實(shí)物控制、計(jì)算和會(huì)計(jì)；對(duì)衡量業(yè)績的不同觀點(diǎn)：股東關(guān)、利益相關(guān)者關(guān)；平衡記分卡的4個(gè)角度（兼顧長、短期業(yè)績，內(nèi)、外部業(yè)績，財(cái)務(wù)、非財(cái)

12、務(wù)業(yè)績，不同利益相關(guān)者的利益）：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度；平衡計(jì)分卡能否成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度很好地銜接起 來；企業(yè)的平衡計(jì)分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額；戰(zhàn)略變革的模式:管理層作用變革的性質(zhì)漸變性革命性積極主動(dòng)協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)的變革計(jì)劃：計(jì)劃的變革消極被動(dòng)接受：被動(dòng)接受的變革迫使：被迫進(jìn)行的變革大多數(shù)企業(yè)運(yùn)用市場(chǎng)控制、官僚控制、團(tuán)體控制三種控制技術(shù)的組合；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分是復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度；滯后指標(biāo)包括目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額（或市場(chǎng)份額）以及客戶保留率、新客

13、戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率；常用的風(fēng)險(xiǎn)度量包括：最大可能損失、概率值、期望值、波動(dòng)性、方差或均方差、在險(xiǎn)值政治法律環(huán)境對(duì)企業(yè)影響的特點(diǎn)：直接性、難以預(yù)測(cè)性、不可逆轉(zhuǎn)性產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)在以下情況下競(jìng)爭(zhēng)激烈：產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢（產(chǎn)業(yè)增長率）、顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的（產(chǎn)品差異化程度）、產(chǎn)業(yè)中存在過剩的產(chǎn)能、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高；與信息相關(guān)的戰(zhàn)略：信息系統(tǒng)、信息技術(shù)、信息管理；信息系統(tǒng)控制包括：一般控制、應(yīng)用控制；一般控制包括：人員控制、邏輯訪問控制、設(shè)備控制、業(yè)務(wù)連續(xù)性；應(yīng)用控制包括：輸入控制、過程管理、輸出控制；信息系統(tǒng)可分為七類：事務(wù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)MIS

14、、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、戰(zhàn)略性企業(yè)管理、決策支持系統(tǒng) DES經(jīng)理信息系統(tǒng)、專家系統(tǒng)；零售業(yè)最常用的數(shù)據(jù)收集方法：電子銷售點(diǎn)、電子資金轉(zhuǎn)賬、互聯(lián)網(wǎng)購物、電子數(shù)據(jù)交換、文件成像；TPS業(yè)務(wù)流程管理EIS管理人員風(fēng)險(xiǎn)的概念：未來不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響種類：政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng) 險(xiǎn)；運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)；一般環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)因素：政治法律因素、社會(huì)文化因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素； 政治風(fēng)險(xiǎn)的類型：所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)； 政治風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)形式：外匯的管制、 配額及關(guān)稅、組織結(jié)構(gòu)及最低持股比例、 限制向東 道國銀行借款、沒收

15、資產(chǎn)應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)的措施： 投資前進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、 企業(yè)合作執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn)、 避免完 全信賴某個(gè)國家、 向本國政府尋求支持、 與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求 政治支持；風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程： 收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息、 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、 風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)） 、 制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略（ 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng) 險(xiǎn)控制 ）、提出風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案、風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督和改進(jìn)（外包、內(nèi)控，風(fēng)險(xiǎn)管理有效性 檢驗(yàn)：壓力測(cè)試、返回測(cè)試、穿行測(cè)試、風(fēng)險(xiǎn)控制自我評(píng)估） 風(fēng)險(xiǎn)管理體系：風(fēng)險(xiǎn)管理策略、組織職能體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施 運(yùn)用衍生產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理需滿

16、足的條件 ：滿足合規(guī)要求、 與公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略保持一 致、建立完善的內(nèi)部控制措施、 采用能夠準(zhǔn)確反映風(fēng)險(xiǎn)狀況的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量方法、 完善信息溝通 機(jī)制、合格的操作人員風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)與方法 ：德爾菲法（定性，優(yōu)點(diǎn)：觀點(diǎn)是匿名，更有可能表達(dá)出不受歡迎的 想法、 所有觀點(diǎn)有相同的權(quán)重， 避免重要人物占主導(dǎo)地位的問題、 專家不必一次聚集在某一 個(gè)地方，比較方便、具有廣泛的代表性；局限性：權(quán)威人士意見影響他人意見、有些專家礙 于情面不愿意發(fā)表不同的意見、 出于自尊心不愿意修改自己不全面的意見； 缺點(diǎn)：過程復(fù)雜、 花費(fèi)時(shí)間較長） 、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法（優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、直觀明了；缺點(diǎn)：如需進(jìn)一步探求風(fēng)險(xiǎn)原 因，顯得過

17、于簡(jiǎn)單，缺乏有效的經(jīng)驗(yàn)證明和數(shù)據(jù)支持） 、敏感性分析法 風(fēng)險(xiǎn)管理成本以風(fēng)險(xiǎn)為基點(diǎn)的分類：預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本、損失成本 以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)進(jìn)行分類：進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本、處置成本 內(nèi)部控制的要素：控制活動(dòng)、信息與溝通COSO關(guān)于控制活動(dòng)的要求：控制活動(dòng)指那些有助于管理層決策順利實(shí)施的政策和程序?？刂菩袨橛兄诖_保實(shí)施必要的措施以管理風(fēng)險(xiǎn)， 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。 控制行為體現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)的 不同層次和不同部門中，包括：批準(zhǔn)、授權(quán)、查證、核對(duì)、復(fù)核經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)保護(hù)、職責(zé) 分工等；COSO關(guān)于控制活動(dòng)要素應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以下原則：企業(yè)選擇并制定有助于將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)降至可接受范圍的控制活動(dòng)、針對(duì)信息技

18、術(shù)，組織應(yīng)選擇并執(zhí)行一般控制活動(dòng)以支持其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、 企業(yè)通過政策和程序來部署控制活動(dòng)，政策確定所期望目標(biāo)，程序則將政策付諸行動(dòng)。 審計(jì)委員會(huì)在內(nèi)部控制中的作用： 審計(jì)委員會(huì)是企業(yè)董事會(huì)下設(shè)立的專門委員會(huì)， 全部由獨(dú) 立、非行政董事組成， 審計(jì)委員會(huì)復(fù)核企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制以及企業(yè)所有的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn) 管理系統(tǒng)， 批準(zhǔn)年報(bào)中關(guān)于內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的陳述， 收取企業(yè)管理層關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制 有效性的報(bào)告，以及內(nèi)部或外聘審計(jì)師關(guān)于控制執(zhí)行測(cè)試結(jié)論的報(bào)告。 管理信息系統(tǒng)的特征：目的性、時(shí)效性、不完全性、層次性 從管理層次角度，管理信息系統(tǒng)由上到下分為：戰(zhàn)略計(jì)劃、管理控制、運(yùn)行控制、業(yè)務(wù)處理 經(jīng)理信息系統(tǒng)E

19、IS決策支持信息系統(tǒng) DSS管理信息系統(tǒng) MIS、業(yè)務(wù)處理系統(tǒng) TPS（ TPS的 好處： 有利于提高信息處理的準(zhǔn)確度、有助于提高信息處理的速度、節(jié)省人力，提高勞動(dòng)生 產(chǎn)率、改善服務(wù)水平，更好的滿足客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求。EIS的特征：專門用于支持高層管理決策、操作簡(jiǎn)便，使用前不需要培訓(xùn)、一般為個(gè)體決策 者量身定做、 數(shù)據(jù)來源于組織內(nèi)部和外部的各種信息源、 采用圖表文字等形式輸出信息， 內(nèi) 容直觀、簡(jiǎn)明、一目了然、為決策者提供選擇、析取、分離信息的功能、可提供決策者需要 的各種報(bào)告、為決策者提供各種方便的通信工具。組織間流程管理和層次劃分 ：流程開放（單個(gè)企業(yè)） 、流程互連（兩個(gè)企業(yè)） 、流程

20、整合（兩 個(gè)或多個(gè)企業(yè)） 、流程標(biāo)準(zhǔn)化（整個(gè)行業(yè)） ；流程管理與信息技術(shù)的關(guān)系 ：信息化助力流程管理（信息技術(shù)提高了業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作效率、 信息技術(shù)規(guī)范了流程的運(yùn)作， 提高了業(yè)務(wù)流程的有效性、 信息技術(shù)有利于優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié) 構(gòu)，從而建立以流程為導(dǎo)向的組織） 、流程管理推進(jìn)信息化； 。數(shù)據(jù)挖掘的功能 ：數(shù)據(jù)的特征總結(jié)與區(qū)分、關(guān)聯(lián)分析、分類、預(yù)測(cè)、聚類、孤立點(diǎn)分析 信息系統(tǒng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的影響：支持組織扁平化調(diào)整、支持新型組織結(jié)構(gòu) （團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、虛擬組織）自由現(xiàn)金儲(chǔ)備、 留存借貸能力、 廠房設(shè)備的余力、 定型的但尚未推出的新產(chǎn)品，決定著競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手的快速反應(yīng)能力總體戰(zhàn)略：選擇經(jīng)營范圍，合理配置所必需的

21、資源 在采購策略中，相對(duì)于單一貨源采用多貨源策略的優(yōu)點(diǎn)：能夠獲得更多的知識(shí)和專門技術(shù)， 有利于降低采購成本 一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化）內(nèi)涵、優(yōu)點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略途徑（內(nèi)部發(fā)展、外部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的種類：合資企業(yè)、相互持股投資、功能性協(xié)議選擇組織構(gòu)型的主要出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)目標(biāo)或使命；管理層收購：管理層購出、管理層購入（公司外部的一組管理者）、杠桿收購、雇員收購、分拆；資產(chǎn)再調(diào)配的方法：債務(wù)重組、業(yè)務(wù)重組；促銷組合的四個(gè)要素：廣告促銷、營業(yè)推廣、公共宣傳（公共關(guān)系）、人員推銷；國際化經(jīng)營動(dòng)因：尋求資源、尋求市場(chǎng)、尋求效率、戰(zhàn)略性尋求資產(chǎn)；反舞弊工作的重點(diǎn)：未經(jīng)授權(quán)或者采取其他不法方式侵占挪用企業(yè)資產(chǎn)，謀取不當(dāng)利益、在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和信息披露等方面存在虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大漏報(bào)等、董事監(jiān)事經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員濫用職權(quán)、相關(guān)機(jī)構(gòu)或人員串通舞弊；企業(yè)并購的原因：獲得多元化發(fā)展、 防止被收購以保持獨(dú)立性、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、設(shè)置行業(yè)更有效的