企業(yè)扭虧戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告

1、企業(yè)戰(zhàn)略卷中國一拖集團(tuán)中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略企業(yè)扭虧戰(zhàn)略階段性匯報(bào)之三二零零一年四月二十三日草案2A.T. Kearney 8/1829/lc目錄目錄n綜述n項(xiàng)目進(jìn)展及方法論n關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想 企業(yè)“愿景”目標(biāo)設(shè)定 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？(初步意見)n各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn)n下一步3A.T. Kearney 8/1829/lc綜述綜述關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)展關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)展n企業(yè)戰(zhàn)略組目前已基本完成了對一拖企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略中“在哪里競爭”的問題，并對“如何競爭”的問題有了初步的設(shè)想關(guān)于關(guān)于“愿景愿景”n一拖迫切需要一個清晰明確的、振奮人心而又務(wù)實(shí)的

2、企業(yè)愿景目標(biāo)-科爾尼建議一拖集團(tuán)將自己定義為一個“中國領(lǐng)先的移動機(jī)械業(yè)務(wù)提供商”，爭取用五年左右的時(shí)間，在企業(yè)文化、管理理念有根本的轉(zhuǎn)變，并在職工收入、品牌形象等方面有較大提高，成為中國“移動機(jī)械”行業(yè)的領(lǐng)袖關(guān)于關(guān)于“在哪里競爭在哪里競爭”n一拖在以往設(shè)計(jì)“在哪里競爭”的方向時(shí)在三個方面存在著嚴(yán)重脫節(jié) 在選定和進(jìn)入新業(yè)務(wù)時(shí)，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優(yōu)勢與該業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的關(guān)鍵成功因素之間差距)的分析嚴(yán)重脫節(jié) 對產(chǎn)品組合的投資方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)以及其能力缺陷嚴(yán)重脫節(jié) 在開發(fā)新產(chǎn)品、新市場時(shí)，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié)n就行業(yè)吸引力而言，發(fā)動機(jī)、農(nóng)用車

3、、工程機(jī)械有較高的增長潛力?？ㄜ囋谖磥韼啄曛幸矔幸欢ㄔ鲩L，但其行業(yè)結(jié)構(gòu)(進(jìn)入障礙、競爭態(tài)勢等)對一拖極為不利n就企業(yè)競爭力而言，一拖面臨的形勢并不樂觀，其中最大差距在于其營銷能力和與市場相結(jié)合的研發(fā)能力。但科爾尼相信，如果一拖如果能夠通過重組充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)/子公司間的協(xié)同效益和釋放集團(tuán)層的母公司效益，工程機(jī)械、發(fā)動機(jī)以及農(nóng)用車業(yè)務(wù)將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上有較大改進(jìn)4A.T. Kearney 8/1829/lc綜述綜述(續(xù)續(xù))關(guān)于關(guān)于“在哪里競爭在哪里競爭”(續(xù)續(xù))n綜合當(dāng)前企業(yè)競爭力、潛力以及相應(yīng)市場吸引力而言，科爾尼公司建議 將工程機(jī)械、發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)、農(nóng)用車列為優(yōu)先投資入對象，使其成長為未來新的增長點(diǎn)

4、 對中馬力拖拉機(jī)保持適當(dāng)投資，保持一拖在國內(nèi)產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢 履帶拖拉機(jī)、小四輪做為為集團(tuán)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品之一，主要需在新產(chǎn)品開發(fā)、開拓細(xì)分市場和“創(chuàng)造市場”方面下功夫，以盡量減緩市場減幅。但集團(tuán)不應(yīng)在此業(yè)務(wù)上大規(guī)模投資 大輪拖、聯(lián)合收割機(jī)目前市場尚未完全成熟，而且一拖自身競爭力較弱，屬低優(yōu)先權(quán)投資對象。但應(yīng)考慮嘗試一些新的經(jīng)營機(jī)制。上述產(chǎn)品作為與“農(nóng)”相關(guān)產(chǎn)品的一部分，對于一拖仍具有一定的戰(zhàn)略意義，但需盡快在成本降低、對外聯(lián)盟合作等方面取得進(jìn)展。 對于一拖汽車公司，可嘗試使該公司進(jìn)行資產(chǎn)改組，將無用固定資產(chǎn)銷帳，減少或終止不合理的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使其能夠“輕裝上陣”，盡快在新的產(chǎn)品方向(

5、如皮卡)上、在新的起點(diǎn)上競爭。如有必要，可考慮重新設(shè)立公司以利用剩余可用資產(chǎn) 汽車零配件以及與“移動機(jī)械”有關(guān)的服務(wù)業(yè)應(yīng)做為一拖下步考慮的新業(yè)務(wù)關(guān)于關(guān)于“如何競爭如何競爭”n一拖在實(shí)施“如何競爭”的過程中，忽視了幾個重要的因素 在投資方面，沒有根據(jù)自身能力 與市場關(guān)鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產(chǎn)、產(chǎn)能上的投入,忽視價(jià)值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開發(fā) 在組織結(jié)構(gòu)方面，重視“垂直一體化”，忽視“水平一體化” 在獲取外部資源方面，重視并購，忽視并購后的整合管n項(xiàng)目組將根據(jù)一拖的新的愿景以及未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向，充分接受以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在項(xiàng)目的第一階段后半部分較詳細(xì)地制定“如何競爭”

6、的實(shí)施計(jì)劃5A.T. Kearney 8/1829/lc項(xiàng)目工作進(jìn)展及方法論項(xiàng)目工作進(jìn)展及方法論6A.T. Kearney 8/1829/lc在前兩次的階段性匯報(bào)中，戰(zhàn)略組主要介紹了我們對一拖的過去與現(xiàn)狀的分析和理解在前兩次的階段性匯報(bào)中，戰(zhàn)略組主要介紹了我們對一拖的過去與現(xiàn)狀的分析和理解0 0101020203030404050501980198019851985199019901995199520002000總銷售收入總銷售收入(億元億元)小四輪，柴油機(jī)及菲小四輪，柴油機(jī)及菲亞特亞特股份公司在香港上市股份公司在香港上市提出提出“73111” 計(jì)劃計(jì)劃,并投資汽車業(yè)并投資汽車業(yè)決定投資農(nóng)用車

7、決定投資農(nóng)用車工程機(jī)械工程機(jī)械,兼并兼并洛建洛建首次引進(jìn)外資首次引進(jìn)外資, 與香與香港華晨合資經(jīng)營港華晨合資經(jīng)營首次出現(xiàn)虧損首次出現(xiàn)虧損新領(lǐng)導(dǎo)班子上任新領(lǐng)導(dǎo)班子上任1993年一拖主要產(chǎn)品實(shí)際規(guī)模一拖成長分析一拖成長分析(1994-2000)差距差距3億億總計(jì)總計(jì)=8億億總計(jì)總計(jì)=5億億總計(jì)總計(jì)=10億億一拖成長歷程與宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境一拖成長歷程與宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境市場規(guī)模市場規(guī)模(1)評價(jià)評價(jià)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)(億億元元)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品線產(chǎn)品線數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)聯(lián)合收割機(jī)聯(lián)合收割機(jī)履帶式拖拉機(jī)履帶式拖拉機(jī) 柴油機(jī)柴油機(jī) 80 5 300高利潤的細(xì)分市場尚不明利潤率很高整體利潤率較高存在吸引力強(qiáng)的細(xì)分市場(水稻、玉米收割機(jī))

8、整體缺乏吸引力如定位正確，吸引力強(qiáng)評價(jià)評價(jià)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)工程機(jī)械工程機(jī)械 800高端產(chǎn)品利潤率高吸引力很大，但各細(xì)分市場有所不同配套件配套件 1200隨細(xì)分市場不同而不同專業(yè)化要求較高中馬力輪拖中馬力輪拖(30-80馬力馬力)小輪拖小輪拖(1%5100%10%2菲亞特技術(shù)至今仍未充分消化3中等4商品化產(chǎn)品，對新品開發(fā)要求低2產(chǎn)品嚴(yán)重落后2正研制玉米/水稻收割機(jī)3重點(diǎn)在完善性能及質(zhì)量/開發(fā)力度不足1沒有1質(zhì)量較差4能力充足3能力過剩/質(zhì)量不一3能力過剩2能力充足/缺乏靈活性2能力利用不足3存在大量空余能力4網(wǎng)絡(luò)較健全4網(wǎng)絡(luò)較健全4網(wǎng)絡(luò)較健全但未充分利用2較差1較差3網(wǎng)絡(luò)較健全但質(zhì)量較差1沒有3網(wǎng)絡(luò)覆蓋

9、好但效率不高3網(wǎng)絡(luò)覆蓋好但效率不高3網(wǎng)絡(luò)覆蓋好但效率不高2能力有限1網(wǎng)絡(luò)覆蓋率極低5網(wǎng)絡(luò)覆蓋好1網(wǎng)絡(luò)非常有限2品牌受低質(zhì)拖累3品牌較強(qiáng)/營銷力度不足4品牌較強(qiáng)/營銷力度不足2未能充分利用東方紅品牌1不存在2品牌實(shí)力面對未來競爭很弱1沒有2存在潛力但急需加強(qiáng)3存在潛力3產(chǎn)品較好，但價(jià)格太高2能力僅限于本地范圍1能力較差3目前屬壟斷產(chǎn)品實(shí)際競爭較差1能力很差1以內(nèi)部銷售為主11-2%1沒有5正在進(jìn)行降低排放量研究3能力過剩2能力有限2很低2能力較差2沒有2只有部分通過網(wǎng)絡(luò)銷售1沒有3營銷力度很低2能力很差3如能加大營銷及研究力度，實(shí)力增強(qiáng)余地較大3工程機(jī)械工程機(jī)械大馬力輪拖大馬力輪拖(80-110

10、馬力)中馬力輪拖中馬力輪拖(30-80馬力)小輪拖小輪拖(50%)n一拖的品牌在客戶/用戶心目中代表著“力量”和“質(zhì)量”2006年的一拖年的一拖今天的一拖今天的一拖17A.T. Kearney 8/1829/lc只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時(shí)，愿景才會變?yōu)閯恿r(shí)，愿景才會變?yōu)閯恿σ煌系囊煌系摹霸妇霸妇啊蓖ㄟ^大量的交通過大量的交流、溝通使全流、溝通使全體員工對企業(yè)體員工對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有的長遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解透徹的理解建立有效的組建立有效的組織和激勵機(jī)制，織和激勵機(jī)制，將企業(yè)的發(fā)展將企業(yè)的發(fā)展與員工的利潤與員工的利潤直接聯(lián)系起來直接聯(lián)系起來一拖

11、的發(fā)展愿景一拖的發(fā)展愿景 充分依靠一拖員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和榮譽(yù)感，樹立強(qiáng)烈的“危機(jī)意識”和“末日意識”，腳踏實(shí)地，從我做起，建立以市場與客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，在未來的五年內(nèi)將一拖集團(tuán)建成中國“移動機(jī)械”的行業(yè)領(lǐng)袖，將企業(yè)品牌塑造成為力量和質(zhì)量的象征，使非傳統(tǒng)產(chǎn)品達(dá)到主導(dǎo)地位，職工收入水平達(dá)到或接近中國同行業(yè)最高水平18A.T. Kearney 8/1829/lc關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想 企業(yè)企業(yè)“愿景愿景”目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？(初步意見

12、初步意見)19A.T. Kearney 8/1829/lc一拖企業(yè)戰(zhàn)略的首要問題是確認(rèn)一拖企業(yè)戰(zhàn)略的首要問題是確認(rèn)“在哪里競爭在哪里競爭”企業(yè)潛在競爭力企業(yè)潛在競爭力市市場場吸吸引引力力高低低高保持優(yōu)勢威懾對手發(fā)現(xiàn)切入點(diǎn)增加投入撤離/出售侍機(jī)退出支援其它產(chǎn)品尋找增長機(jī)會一拖各產(chǎn)一拖各產(chǎn)品位置在品位置在哪里哪里?n哪些產(chǎn)品需要增大投資？哪些產(chǎn)品需要增大投資？n哪些業(yè)務(wù)需要保持？哪些業(yè)務(wù)需要保持？n哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該退出？哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該退出？n應(yīng)該在哪個細(xì)分市場上競爭？應(yīng)該在哪個細(xì)分市場上競爭？20A.T. Kearney 8/1829/lc一拖在以往設(shè)計(jì)一拖在以往設(shè)計(jì)“在哪里競爭在哪里競爭”的方向時(shí)在三

13、個方面存在著嚴(yán)重脫節(jié)的方向時(shí)在三個方面存在著嚴(yán)重脫節(jié)一、在選定和進(jìn)入新業(yè)務(wù)時(shí)，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優(yōu)勢與該業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的關(guān)鍵成功因素之間差距)的分析嚴(yán)重脫節(jié)二、對產(chǎn)品組合的投資方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)以及其能力缺陷嚴(yán)重脫節(jié)三、在開發(fā)新產(chǎn)品、新市場時(shí)，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié)21A.T. Kearney 8/1829/lc19.833.51.62.03.41.724.715.61991199219931994只注重市場規(guī)模，而且只注重市場規(guī)模，而且未能區(qū)分未能區(qū)分“趨勢趨勢 ”和和“熱潮熱潮”44%16%49%35%43%7%6%但是忽略了市場競爭

14、及自身能力但是忽略了市場競爭及自身能力導(dǎo)致了汽車產(chǎn)品上的錯誤選擇導(dǎo)致了汽車產(chǎn)品上的錯誤選擇-1110-3569-37711438724915861152762882-3346-267-40001000600011000160002100026000一拖在進(jìn)行業(yè)務(wù)方向選擇時(shí)，往往過于看重市場規(guī)模，而忽視了自身能力的差距一拖在進(jìn)行業(yè)務(wù)方向選擇時(shí)，往往過于看重市場規(guī)模，而忽視了自身能力的差距一汽二汽重汽其它(單位：萬)汽車公司銷售額汽車公司利潤重型卡車中型卡車卡車市場規(guī)?？ㄜ囀袌鲆?guī)模1994年卡車市場份額年卡車市場份額(單位：萬臺)中卡市場 重卡市場市場吸引力與自身能力的脫節(jié)資料來源：行業(yè)協(xié)會；科爾

15、尼公司分析一拖進(jìn)入中卡市場22A.T. Kearney 8/1829/lc而且在具體投資決策時(shí)，一拖的投資重點(diǎn)往往與其能力差距的重點(diǎn)不相一致而且在具體投資決策時(shí)，一拖的投資重點(diǎn)往往與其能力差距的重點(diǎn)不相一致農(nóng)用車關(guān)鍵成功因素與一拖能力比較農(nóng)用車關(guān)鍵成功因素與一拖能力比較近年來對農(nóng)用車的投資重點(diǎn)近年來對農(nóng)用車的投資重點(diǎn)(1)技術(shù)水平技術(shù)水平生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力營銷、銷營銷、銷售能力售能力服務(wù)能力服務(wù)能力低高作為相對標(biāo)準(zhǔn)化的集成產(chǎn)品，一拖在技術(shù)能力和生產(chǎn)能力上的差距并不大(尤其考慮到集團(tuán)在卡車上的能力時(shí))一拖在農(nóng)用車上的投資基本集中于生產(chǎn)能力的增強(qiáng)一拖在市場的關(guān)鍵成功因素，營銷銷售能力上較弱，而集團(tuán)并

16、未將其作為投資重點(diǎn)要點(diǎn)要點(diǎn)作為傳統(tǒng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)，一拖集團(tuán)不注重進(jìn)行其能力與市場所要求的關(guān)鍵成功因素間的差距分析而在進(jìn)行業(yè)務(wù)投資時(shí)習(xí)慣性投資于固定資產(chǎn)，增強(qiáng)生產(chǎn)能力一拖能力該因素對在該行業(yè)成功的重要性能力差距能力過剩注：(1) 根據(jù)訪談結(jié)果的定性分析資料來源： 內(nèi)外部訪談；科爾尼估計(jì)市場吸引力與自身能力的脫節(jié)23A.T. Kearney 8/1829/lc一拖近二十年的成長主要是在原有產(chǎn)品組合的基礎(chǔ)上進(jìn)行的一拖近二十年的成長主要是在原有產(chǎn)品組合的基礎(chǔ)上進(jìn)行的100%5.0%22.4%44.0%29.0% 1.3% 4.0% 94.7%100%傳統(tǒng)產(chǎn)傳統(tǒng)產(chǎn)品組合品組合新入產(chǎn)新入產(chǎn)

17、品組合品組合一拖近二十年的一拖近二十年的銷售增量銷售增量82%18%履拖小四輪工程機(jī)械汽車農(nóng)用車來源：一拖，科爾尼分析單位：億11.084.1911.083.24.8722.921.70.970.186.53大輪拖投資方向與戰(zhàn)略重點(diǎn)脫節(jié)總計(jì)總計(jì)15.27億億2.49傳統(tǒng)產(chǎn)品總計(jì)柴油機(jī)新入產(chǎn)品總計(jì)24A.T. Kearney 8/1829/lc而一拖近年來的投資重點(diǎn)也主要放在了其傳統(tǒng)產(chǎn)品上，而一拖近年來的投資重點(diǎn)也主要放在了其傳統(tǒng)產(chǎn)品上，但這種資金分配與產(chǎn)品的但這種資金分配與產(chǎn)品的“吸吸引力引力”其實(shí)并不相稱其實(shí)并不相稱單位：萬元-13%1%8%-4%一拖近年來上市募集資金的投資方向一拖近年來上

18、市募集資金的投資方向相關(guān)行業(yè)的吸引力相關(guān)行業(yè)的吸引力(1)(1)注：(1) 以近年行業(yè)發(fā)展速度為指標(biāo)； (2)主要指小麥?zhǔn)崭顧C(jī)械履拖輪拖壓路機(jī)聯(lián)合收割機(jī)4,0006,8263,60023,872一拖近年來的投一拖近年來的投資大多投向了傳資大多投向了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)統(tǒng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品，而產(chǎn)品，而非行業(yè)吸引力較非行業(yè)吸引力較高的新興產(chǎn)業(yè)高的新興產(chǎn)業(yè)來源：股份公司，行業(yè)協(xié)會 ，科爾尼分析(2)投資方向與戰(zhàn)略重點(diǎn)脫節(jié)25A.T. Kearney 8/1829/lc對產(chǎn)品組合方向的錯誤判斷使得一拖失去了爭取市場的最好時(shí)機(jī)對產(chǎn)品組合方向的錯誤判斷使得一拖失去了爭取市場的最好時(shí)機(jī)0.4036.423.8-6.57-2.4

19、4-0.61-3.421999年銷售收入壓路機(jī)小輪拖柴油機(jī)履拖其它2000年銷售收入對真正市場增長快對真正市場增長快、吸引力高的產(chǎn)品、吸引力高的產(chǎn)品缺乏足夠重視導(dǎo)致缺乏足夠重視導(dǎo)致了一拖失去了寶貴了一拖失去了寶貴的市場機(jī)會的市場機(jī)會變動增幅 13 %-41%-20%-30%-47%來源：財(cái)務(wù)報(bào)表，科爾尼分析-33%各產(chǎn)品銷售收入變動情況各產(chǎn)品銷售收入變動情況(1999-2000)單位：億投資方向與戰(zhàn)略重點(diǎn)脫節(jié)26A.T. Kearney 8/1829/lc在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場時(shí)，完全缺乏在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場時(shí)，完全缺乏“市場細(xì)分市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié)概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重

20、脫節(jié) 性價(jià)比 超載能力 速度 維修服務(wù)速度 穩(wěn)定性及可靠性 性價(jià)比 超載能力 爬坡能力 自己動手維修的簡易性 穩(wěn)定性及可靠性 價(jià)格 爬坡能力 價(jià)格 農(nóng)機(jī)適配性 操作簡易性適用區(qū)域適用區(qū)域運(yùn)輸耕作平原丘陵適適用用客客戶戶n通過市場細(xì)分，一拖可以根據(jù)客戶的消費(fèi)習(xí)慣和盈利性的不同將其市場更加詳細(xì)的劃分,并更好地理解客戶需求n細(xì)分市場的劃分必須滿足以下要求：相關(guān)性、可衡量性、持續(xù)性并具有相當(dāng)市場潛力n一拖應(yīng)將其市場按照產(chǎn)品、客戶、區(qū)域和經(jīng)銷渠道等進(jìn)行細(xì)分n對“市場細(xì)分”概念的不足是一拖的產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié)的一個主要原因小拖示意一拖并沒有充分考慮細(xì)分一拖并沒有充分考慮細(xì)分市場的特點(diǎn)及購買因素，市場的

21、特點(diǎn)及購買因素，在用一種型號的產(chǎn)品試圖在用一種型號的產(chǎn)品試圖覆蓋全部市場空間覆蓋全部市場空間產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié)27A.T. Kearney 8/1829/lc這種脫節(jié)可能導(dǎo)致：這種脫節(jié)可能導(dǎo)致：(1)無謂的成本無謂的成本/價(jià)格負(fù)擔(dān)價(jià)格負(fù)擔(dān)小拖示意小四輪市場平均價(jià)一拖8檔車平均價(jià)6000元9000元差價(jià)3000元可能降低成本的措施和影響可能降低成本的措施和影響 減少？ 加強(qiáng)舒適性 減少超載能力 降低底盤設(shè)計(jì)規(guī)格 撤去氣剎 減少檔位 降低底盤設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 撤去氣剎適用區(qū)域適用區(qū)域運(yùn)輸耕作平原丘陵適適用用客客戶戶 -? % -? % -? % -? % 保持現(xiàn)有功能產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié)28A.T. K

22、earney 8/1829/lc(2)失去了捕捉最有前途細(xì)分市場的機(jī)會和警覺市場衰退的先期信號失去了捕捉最有前途細(xì)分市場的機(jī)會和警覺市場衰退的先期信號 示意示意預(yù)計(jì)市場成長率預(yù)計(jì)市場成長率(1)適用區(qū)域適用區(qū)域運(yùn)輸耕作平原丘陵/山區(qū)(2)適適用用客客戶戶如何改進(jìn)產(chǎn)品以減少該區(qū)間向農(nóng)用車的流失？如何改進(jìn)產(chǎn)品尋找新的增長點(diǎn)？如何生產(chǎn)出價(jià)格有競爭力的產(chǎn)品以捕捉市場機(jī)會?如何將產(chǎn)品與其它廠商差異化？n中國消費(fèi)者，尤其是農(nóng)民，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代曾長期生活在“短缺經(jīng)濟(jì)”之中，對他們來說，能完成基本功能的產(chǎn)品就已足夠，根本不敢奢望有能力照顧其特殊利益的產(chǎn)品存在n隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和產(chǎn)品的豐富，消費(fèi)者的需求也趨向

23、多樣化，迫切需要能滿足他們“個性化”的需求-科學(xué)的“市場細(xì)分”是滿足這一要求的基本條件n在未來的幾年中，在一拖幾個傳統(tǒng)產(chǎn)品中，新的細(xì)分市場(或“變型產(chǎn)品”)將成為一個主要的增長點(diǎn)之一注：(1)根據(jù)用戶談及專家的初步意見；(2) 主要指西北地區(qū)用戶資料來源：科爾尼估計(jì)產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié)5%-3%3%7%29A.T. Kearney 8/1829/lc(3) 以及從某些細(xì)分市場中通過科學(xué)的定價(jià)策略獲得市場收入最大化的機(jī)會以及從某些細(xì)分市場中通過科學(xué)的定價(jià)策略獲得市場收入最大化的機(jī)會細(xì)分市場區(qū)間細(xì)分市場區(qū)間一拖產(chǎn)品市場一拖產(chǎn)品市場總量分布總量分布價(jià)格變化價(jià)格變化可能引起的可能引起的銷量變化銷量變化

24、平原耕作10%-20%+30%總銷售額總銷售額變化變化+4%平原運(yùn)輸60%+2%+0%+2%丘陵耕作15%-10%+15%+3.5%丘陵運(yùn)輸15%+5%-2%+3%有可能實(shí)現(xiàn)額外3%的凈利潤！(1)注：(1) 按2000年小拖業(yè)務(wù)量計(jì)算，每年單從戰(zhàn)略定價(jià)方面可獲得額外利潤可達(dá)近1500萬元示例示例產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié)30A.T. Kearney 8/1829/lc在集團(tuán)層次上，我們將從三個方面來定義和分析在集團(tuán)層次上，我們將從三個方面來定義和分析“在哪里競爭？在哪里競爭？”一、針對性競爭對手二、市場定位/目標(biāo)市場三、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略31A.T. Kearney 8/1829/lc中小型國企中小型國

25、企及民營企業(yè)及民營企業(yè)高低低高技技術(shù)術(shù)水水平平成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)一拖應(yīng)重新定義其目標(biāo)競爭對手一拖應(yīng)重新定義其目標(biāo)競爭對手農(nóng)業(yè)機(jī)械農(nóng)業(yè)機(jī)械 由于農(nóng)民較低的收入水平，價(jià)格將是農(nóng)機(jī)行業(yè)總體的主要選購因素 國外競爭對手及合資企業(yè)的技術(shù)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一拖 一拖的技術(shù)和生產(chǎn)能力在相對新定義的競爭對手處于領(lǐng)先地位 一拖應(yīng)將改善成本結(jié)構(gòu)列為農(nóng)機(jī)業(yè)務(wù)的主要重點(diǎn)工程建筑機(jī)械工程建筑機(jī)械動力機(jī)械動力機(jī)械 大型汽車集團(tuán)基本都已有了足夠的內(nèi)部發(fā)動機(jī)生產(chǎn)廠商 除卡車及轎車外，其它汽車和非路面機(jī)械行業(yè)整保度較低，客戶及需求較為分散 定義了新的競爭對手后，一拖應(yīng)加強(qiáng)向中小客戶銷售的能力 對工機(jī)用戶而言，質(zhì)量和性能比之價(jià)格更為重要

26、 一拖在某些細(xì)分行業(yè)如壓實(shí)機(jī)械和攤鋪機(jī)械上研發(fā)技術(shù)能力較強(qiáng)，而目前這些能力沒有充分發(fā)揮 在定義新的競爭對手后，一拖應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)其在工機(jī)上的技術(shù)及生產(chǎn)水平大型大型國企國企錫柴錫柴 大柴大柴 朝柴朝柴湖南動力湖南動力南昌柴油機(jī)南昌柴油機(jī)一拖一拖針對競爭對手高低低高技技術(shù)術(shù)水水平平成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)大小小多客客戶戶規(guī)規(guī)模?？蛻魯?shù)量客戶數(shù)量國外國外廠商廠商大型大型國企國企合資合資企業(yè)企業(yè)國外國外廠商廠商合資合資企業(yè)企業(yè)中小型國企中小型國企及民營企業(yè)及民營企業(yè)玉柴玉柴上柴上柴中小型國企中小型國企及民營企業(yè)及民營企業(yè)原先目標(biāo)競爭對手群新的目標(biāo)競爭對手群32A.T. Kearney 8/1829/lc在農(nóng)機(jī)和

27、工機(jī)市場中，一拖應(yīng)明確其市場定位在農(nóng)機(jī)和工機(jī)市場中，一拖應(yīng)明確其市場定位低端低端中端中端高端高端集團(tuán)用戶集團(tuán)用戶個人用戶個人用戶工程工程/建筑機(jī)械建筑機(jī)械高需求區(qū)域高需求區(qū)域工程工程/建筑機(jī)械：建筑機(jī)械： 中、高端產(chǎn)品由于其優(yōu)越的性能和質(zhì)量，有較高的投資回報(bào)率 用戶對中、高端產(chǎn)品需求較大 一拖在技術(shù)水平、銷售及服務(wù)的能力相對較強(qiáng)，應(yīng)注重于中、高端市場農(nóng)場農(nóng)場農(nóng)民農(nóng)民農(nóng)業(yè)機(jī)械最競爭激烈最競爭激烈細(xì)分市場細(xì)分市場農(nóng)業(yè)機(jī)械：農(nóng)業(yè)機(jī)械： 國外廠商及合資廠將會主要注重于農(nóng)場用戶的中、高端市場 眾多國內(nèi)廠商主要注重于農(nóng)民用戶的低端市場 與國外及合資廠商相比，一拖有著成本優(yōu)勢，與國內(nèi)廠商相比，一拖有著技術(shù)及

28、生產(chǎn)優(yōu)勢 在農(nóng)場市場中，一拖應(yīng)定位于低端市場，在農(nóng)民市場中，一拖應(yīng)主要定位于中、高端低端低端中端中端高端高端農(nóng)業(yè)機(jī)械農(nóng)業(yè)機(jī)械建議一拖市場定位建議一拖市場定位市場定位33A.T. Kearney 8/1829/lc2000市場規(guī)模2005市場規(guī)模一拖的主要產(chǎn)品中，市場前景樂觀的還不到一半，而這些市場內(nèi)一拖真正可以進(jìn)入的一拖的主要產(chǎn)品中，市場前景樂觀的還不到一半，而這些市場內(nèi)一拖真正可以進(jìn)入的空間非常小空間非常小40,00021,40035,0007,182700,000799,000509,000500,000631,000920,0001,100,00060,0003,50038,64026,

29、530749,000快速增長快速增長(年增長率年增長率 5%)緩慢增長緩慢增長5%年增長率年增長率3%停滯或下降停滯或下降年增長率年增長率3%大中輪拖大中輪拖發(fā)動機(jī)發(fā)動機(jī)農(nóng)用車農(nóng)用車卡車卡車工程機(jī)械工程機(jī)械小四輪小四輪聯(lián)合收割機(jī)聯(lián)合收割機(jī)履帶拖拉機(jī)履帶拖拉機(jī)市場吸引力和一拖份額市場吸引力和一拖份額一拖份額一拖份額來源: 統(tǒng)計(jì)年鑒, 一拖銷售中心和相關(guān)分析報(bào)告市場吸引力市場吸引力綜合評估綜合評估約30%約1%小于1%幾乎為0約20%小于10%約1%100%344243321無吸引力 5吸引力高產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 市場吸引力單位：臺34A.T. Kearney 8/1829/lc競爭局勢也不容樂觀競爭局

30、勢也不容樂觀 市場新進(jìn)入者替代產(chǎn)品客戶現(xiàn)有競爭者總體總體 情況情況影響一拖市場地位的影響一拖市場地位的最主要原因最主要原因?qū)σ煌袭a(chǎn)生的影響對一拖產(chǎn)生的影響負(fù)面 中立 正面 1 3 5國家政策法規(guī)履帶拖拉機(jī)大中輪拖小四輪聯(lián)合收割機(jī)農(nóng)用車卡車建筑機(jī)械發(fā)動機(jī)總體情況總體情況311133332133313353131133133551111112133313553232223332國家政策的不利影響潛在的外資與合資競爭對手威脅客戶的價(jià)格敏感性具有技術(shù)領(lǐng)先性的現(xiàn)有競爭者具有技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和規(guī)模的現(xiàn)有競爭者大型壟斷性汽車集團(tuán)更高技術(shù)能力的競爭對手競爭對手的集團(tuán)效應(yīng)(一汽/二汽)競爭形勢不容樂觀競爭形勢不容

31、樂觀影響因素影響因素涉及產(chǎn)品涉及產(chǎn)品產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 市場吸引力35A.T. Kearney 8/1829/lc經(jīng)過對一拖內(nèi)部能力的評估，我們發(fā)現(xiàn)在很多方面一拖的現(xiàn)有能力較弱經(jīng)過對一拖內(nèi)部能力的評估，我們發(fā)現(xiàn)在很多方面一拖的現(xiàn)有能力較弱信息技術(shù)信息技術(shù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)組織組織/人力資源管理人力資源管理122研發(fā)研發(fā)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷/銷售銷售服務(wù)服務(wù) 一拖幾乎沒有有效的信息系統(tǒng)以支持業(yè)務(wù)發(fā)展和管理決策 財(cái)務(wù)管理能力較弱，財(cái)務(wù)部門更多注重于會計(jì)職能和下達(dá)指標(biāo) 一拖的現(xiàn)有組織嚴(yán)重限制了各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效應(yīng)并降低了單獨(dú)業(yè)務(wù)部門的效率 一拖整個研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)，然而由于管理及組織上的原因，造成了能力與實(shí)力間的

32、較大差距 一拖急需采取戰(zhàn)略采購措施以增強(qiáng)采購能力 農(nóng)機(jī)的銷售及服務(wù)能力由于管理問題而造成了能力與實(shí)力間的差距 產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 一拖競爭力2331農(nóng)用機(jī)械農(nóng)用機(jī)械工程工程/建筑機(jī)械建筑機(jī)械動力機(jī)械動力機(jī)械卡車卡車總體總體2222124232323212232125 能力強(qiáng) 1 能力弱 36A.T. Kearney 8/1829/lc但通過對內(nèi)部已有潛力的開發(fā)和重要能力的投資，一拖在工程機(jī)械等產(chǎn)品上將有較大但通過對內(nèi)部已有潛力的開發(fā)和重要能力的投資，一拖在工程機(jī)械等產(chǎn)品上將有較大改善余地改善余地產(chǎn)品產(chǎn)品所需關(guān)鍵能力所需關(guān)鍵能力集團(tuán)已有的潛力集團(tuán)已有的潛力集團(tuán)需新開發(fā)能力集團(tuán)需新開發(fā)能力投入投入規(guī)模規(guī)

33、?？傮w改總體改善潛力善潛力工程機(jī)械生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備、研發(fā)生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備、一定的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)先進(jìn)的技術(shù)，管理機(jī)制25發(fā)動機(jī)生產(chǎn)規(guī)模、銷售網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)先進(jìn)性產(chǎn)品技術(shù)與銷售網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張與工藝的改進(jìn)3農(nóng)用車銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品技術(shù)生產(chǎn)規(guī)模、銷售網(wǎng)絡(luò)營銷及新產(chǎn)品開發(fā)能力354大中輪生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備產(chǎn)品開發(fā)能力3小四輪生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模低檔優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的開發(fā)能力332聯(lián)合收割機(jī)產(chǎn)品開發(fā)能力、銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品開發(fā)能力3履拖特型市場產(chǎn)品開發(fā)能力降低成本能力內(nèi)部生產(chǎn)降低成本特定產(chǎn)品快速開發(fā)能力222卡車銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模、品牌實(shí)力、研發(fā)能力生產(chǎn)規(guī)模產(chǎn)品開發(fā)能力、品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)5

34、2可顯著改善可顯著改善潛力/規(guī)模15小大產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 一拖競爭力37A.T. Kearney 8/1829/lc尤其是在進(jìn)一步發(fā)掘一拖的集團(tuán)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)方面很有潛力尤其是在進(jìn)一步發(fā)掘一拖的集團(tuán)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)方面很有潛力服務(wù)服務(wù)銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)采購采購研發(fā)研發(fā) 資金資金 信息信息 組織組織一裝一裝廠廠其它拖拉機(jī)制造其它拖拉機(jī)制造廠廠704廠廠洛建洛建其它控股參股公其它控股參股公司司鑄鐵與部件鑄鐵與部件總部總部快速產(chǎn)品改型能力產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)內(nèi)部生產(chǎn)規(guī)模采購設(shè)備新閑置設(shè)備共享強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)對產(chǎn)品的了解現(xiàn)金控制能力政府信息/關(guān)系員工訓(xùn)練有素員工素質(zhì)高機(jī)制靈活可能產(chǎn)生集團(tuán)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的區(qū)域可能產(chǎn)生集團(tuán)

35、效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的區(qū)域集團(tuán)效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 一拖競爭力示例示例38A.T. Kearney 8/1829/lc在充分分析了解一拖目前的產(chǎn)品定位及相應(yīng)能力的基礎(chǔ)上，我們?yōu)橐煌显O(shè)計(jì)了其產(chǎn)品在充分分析了解一拖目前的產(chǎn)品定位及相應(yīng)能力的基礎(chǔ)上，我們?yōu)橐煌显O(shè)計(jì)了其產(chǎn)品組合的未來發(fā)展方向組合的未來發(fā)展方向工程機(jī)械發(fā)動機(jī)中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)小四輪農(nóng)用車卡車汽車零部件工程機(jī)械發(fā)動機(jī)履拖中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)小四輪農(nóng)用車卡車產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 總結(jié)當(dāng)前的產(chǎn)品組合建議的的未來產(chǎn)品組合當(dāng)前產(chǎn)品線建議新產(chǎn)品履拖市場吸引力市場吸引力一拖競爭力一拖競爭力建議退出產(chǎn)品注：圓圈的大小代表2000年銷售額 皮卡相關(guān)服務(wù)業(yè)39

36、A.T. Kearney 8/1829/lc并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上原因原因投資建議投資建議(1)產(chǎn)品產(chǎn)品 市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力十分看好，存在空白細(xì)分市場 與競爭對手實(shí)力差距不大 可以利用一拖的技術(shù)、品牌和銷售渠道實(shí)力優(yōu)先工程機(jī)械優(yōu)先發(fā)動機(jī)優(yōu)先農(nóng)用車 由于應(yīng)用范圍廣泛，市場規(guī)模和增長均十分穩(wěn)定 在中馬力農(nóng)用發(fā)動機(jī)領(lǐng)域一拖具有領(lǐng)先地位 強(qiáng)大的產(chǎn)品技術(shù)實(shí)力 市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力看好 市場集中程度尚不高，大部分競爭對手并不很強(qiáng) 目前一拖汽車公司的現(xiàn)有資產(chǎn)可以加以利用建議投資策略建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略

37、 投資建議工程機(jī)械發(fā)動機(jī)履拖中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)小四輪農(nóng)用車卡車市場吸引力一拖競爭力注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運(yùn)營狀況退出40A.T. Kearney 8/1829/lc并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)續(xù))中等優(yōu)先級中馬力輪拖(2) 市場規(guī)模、增長和獲利潛力較小四輪更為理想 市場集中度較高 一拖品牌實(shí)力、產(chǎn)品開發(fā)能力和銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有優(yōu)勢建議投資策略建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議原因原因產(chǎn)品產(chǎn)

38、品卡車市場吸引力投資建議投資建議(1)注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小 (2)此處中馬力輪拖主要指25-40馬力的輪拖一拖競爭力工程機(jī)械發(fā)動機(jī)履拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)小四輪農(nóng)用車中輪拖高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運(yùn)營狀況退出41A.T. Kearney 8/1829/lc并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)續(xù))低優(yōu)先級履帶拖拉機(jī)低優(yōu)先級小四輪 市場持續(xù)萎縮，不宜進(jìn)行大規(guī)模投資 雖然沒有競爭，相鄰產(chǎn)品的替代效應(yīng)對履拖沖擊很大 一拖的現(xiàn)有產(chǎn)能已

39、經(jīng)超過市場的需求量 可小規(guī)模投資在提高柔性化生產(chǎn)能力上 市場規(guī)?？捎^，但停滯不前，激烈的價(jià)格競爭導(dǎo)致行業(yè)普遍虧損 小四輪產(chǎn)品普遍商品化，生產(chǎn)方式高度標(biāo)準(zhǔn)化，價(jià)格為客戶唯一考慮因素 投資與技術(shù)壁壘低，有競爭實(shí)力者多為成本更低的私營企業(yè)建議投資策略建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議原因原因產(chǎn)品產(chǎn)品卡車市場吸引力一拖競爭力投資建議投資建議(1)注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小工程機(jī)械發(fā)動機(jī)中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)農(nóng)用車履拖高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運(yùn)營狀況退出小四輪42A.T. Kearney 8/1829/lc并以

40、此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)續(xù))建議投資策略建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議原因原因產(chǎn)品產(chǎn)品卡車市場吸引力一拖競爭力大輪拖 市場仍有一定潛力，但規(guī)模十分有限 一拖的成本結(jié)構(gòu)極不合理，采購及固定成本很高，邊際利潤率為負(fù)數(shù)；進(jìn)一步優(yōu)化成本空間不大 出于戰(zhàn)略意義予以保留，但必須在短期內(nèi)在成本結(jié)構(gòu)上有明顯改善聯(lián)合收割機(jī) 總體市場已經(jīng)接近飽和，但有部分市場仍是空白 價(jià)格戰(zhàn)開始打響，競爭日趨激烈 一拖聯(lián)合收割機(jī)的研發(fā)能力不強(qiáng)，但有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)可以利用 必須在短期內(nèi)找到合作伙伴，提高技術(shù)能力和競爭力，否則退出低優(yōu)先級，需在短

41、期內(nèi)改善運(yùn)營投資建議投資建議(1)注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小工程機(jī)械發(fā)動機(jī)中輪拖農(nóng)用車履拖小四輪高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運(yùn)營狀況退出低優(yōu)先級，需在短期內(nèi)改善運(yùn)營聯(lián)合收割機(jī)大輪拖43A.T. Kearney 8/1829/lc并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)續(xù))撤出卡車 市場明顯下滑 兩大汽車集團(tuán)壟斷市場，其它競爭者的平均利潤非常低 一拖在整個價(jià)值鏈上沒有任何競爭實(shí)力建議投資策略建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議原因原因產(chǎn)品

42、產(chǎn)品市場吸引力一拖競爭力投資建議投資建議(1)注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運(yùn)營狀況退出工程機(jī)械發(fā)動機(jī)中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)農(nóng)用車履拖小四輪卡車44A.T. Kearney 8/1829/lc關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想 企業(yè)企業(yè)“愿景愿景”目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？(初步意見初步意見)45A.T. Kearney 8/1829/lc一拖在實(shí)

43、施一拖在實(shí)施“如何競爭如何競爭”的過程中，忽視了幾個重要的因素的過程中，忽視了幾個重要的因素在投資方面，沒有根據(jù)自身能力 與市場關(guān)鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產(chǎn)、產(chǎn)能上的投入，忽視價(jià)值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開忽視價(jià)值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開發(fā)發(fā)在組織結(jié)構(gòu)方面，重視“垂直一體化”，忽視忽視“水平一體化水平一體化”在獲取外部資源方面，重視并購，忽視并購后的整合管理忽視并購后的整合管理46A.T. Kearney 8/1829/lc一拖投資的大部分都用于增加生產(chǎn)能力一拖投資的大部分都用于增加生產(chǎn)能力/設(shè)備，而很少用于改善營銷能力及進(jìn)行有效的設(shè)備，而很少用于改善營銷

44、能力及進(jìn)行有效的產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一拖仍停留在以生產(chǎn)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式上，沒有在按市場要求對價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上確定投資方向/重點(diǎn)一拖忽視了價(jià)值鏈的兩端來源來源：股份公司，科爾尼分析上市幕集資金在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中的投入需要重點(diǎn)投資的領(lǐng)域一拖實(shí)際投資重點(diǎn)4,52548,583市場競爭要素要求一拖能力現(xiàn)狀新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)制造53433營銷/品牌銷售45222服務(wù)極少極少極少單位：萬元47A.T. Kearney 8/1829/lc生產(chǎn)導(dǎo)向型的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)高生產(chǎn)導(dǎo)向型的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)高投資擴(kuò)大/ 新建生產(chǎn)規(guī)模尋求新市場市場開發(fā)速度慢產(chǎn)能利用率低經(jīng)濟(jì)效益差缺乏資金進(jìn)一步投資市場資金不足，進(jìn)一步限制項(xiàng)目、產(chǎn)品

45、改進(jìn)市場導(dǎo)向型的發(fā)展成功率高市場導(dǎo)向型的發(fā)展成功率高建立和擴(kuò)大營銷網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和控制市場創(chuàng)造更大的銷售收入市場對供應(yīng)量更大的需求通過外包、聯(lián)營、兼并或投資擴(kuò)大生產(chǎn)能力對供應(yīng)基地進(jìn)一步控制和改進(jìn)，降低供應(yīng)成本更好的經(jīng)濟(jì)效益充裕的資金市場需求不足與以生產(chǎn)為導(dǎo)向的公司相比，以市場為導(dǎo)向的公司具有更高的成功機(jī)會和資本運(yùn)營效與以生產(chǎn)為導(dǎo)向的公司相比，以市場為導(dǎo)向的公司具有更高的成功機(jī)會和資本運(yùn)營效率率一拖忽視了價(jià)值鏈的兩端48A.T. Kearney 8/1829/lc 世界著名的耐克(NIKE)公司就是一例：所有的產(chǎn)品都是外包加工公司的資產(chǎn)集中于其所擁有的強(qiáng)大品牌，市場網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品開發(fā)能力 更多的傳統(tǒng)制造業(yè)

46、公司正在力求減少在生產(chǎn)方面的直接投資將非主要的零件生產(chǎn)轉(zhuǎn)成外包將非主要的產(chǎn)品的生產(chǎn)通過OEM的方式來進(jìn)行將投資重心放在研發(fā)和市場這兩個環(huán)節(jié)上 成功的中國公司也是先掌握市場而后投資建廠或兼并現(xiàn)有的工廠TCL 先通過OEM生產(chǎn)銷售彩色電視，然后才通過兼并收購生產(chǎn)基地海爾也是先開始銷售OEM的彩電，然后才收購工廠 過去長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響 發(fā)展速度是用固定資產(chǎn)的投資來衡量的 許多已倒閉的企業(yè)就是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張，負(fù)債過度，資不抵債大量的不良資產(chǎn)，如：無人問津的房產(chǎn)和產(chǎn)品無銷路的設(shè)備不少企業(yè)的固定資產(chǎn)的市場價(jià)值等于零，因?yàn)椴荒墚a(chǎn)生任何經(jīng)濟(jì)效益 但今天許多瀕臨倒閉的企業(yè)仍在盲目地?cái)U(kuò)大固定資產(chǎn)的規(guī)模完全不顧市場

47、是否存在完全不考慮是否有更經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張方法，如兼并和外包生產(chǎn)目前許多成功的企業(yè)都避免過多的固定資產(chǎn)投資目前許多成功的企業(yè)都避免過多的固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)規(guī)模并不能保證成功的生存固定資產(chǎn)規(guī)模并不能保證成功的生存一拖應(yīng)改變觀念，建立以價(jià)值為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)發(fā)展模式一拖應(yīng)改變觀念，建立以價(jià)值為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)發(fā)展模式/ /投資計(jì)劃投資計(jì)劃一拖應(yīng)逐漸在管理理念上，實(shí)現(xiàn)從重一拖應(yīng)逐漸在管理理念上，實(shí)現(xiàn)從重“量量”到重到重“質(zhì)質(zhì)”，從重，從重“資產(chǎn)資產(chǎn)”到重到重“價(jià)價(jià)值值”的轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)變一拖忽視了價(jià)值鏈的兩端49A.T. Kearney 8/1829/lc目前一拖集團(tuán)內(nèi)部垂直整合度很高目前一拖集團(tuán)內(nèi)部垂直整合度很高一拖主

48、要產(chǎn)品內(nèi)部生產(chǎn)一拖主要產(chǎn)品內(nèi)部生產(chǎn)/采購成本比例采購成本比例91.7%85.7%57.8%77.6%14.3%42.2%22.4%8.3%履拖一裝小拖二裝大拖三裝發(fā)動機(jī)柴油機(jī)外部采購?fù)獠坎少弮?nèi)部采購內(nèi)部采購過高的垂直整合度造成對內(nèi)部采購的過度保護(hù)，從而增加了整體的成本，過高的垂直整合度造成對內(nèi)部采購的過度保護(hù)，從而增加了整體的成本，降低一拖產(chǎn)品的市場競爭力。因此垂直分散化是必要的降低一拖產(chǎn)品的市場競爭力。因此垂直分散化是必要的來源：一拖，科爾尼分析一拖忽視了“水平整合”50A.T. Kearney 8/1829/lc但忽視了但忽視了“橫向一體化橫向一體化”一裝二裝建機(jī)有限工程機(jī)械車輛公司富桑公

49、司配套處供應(yīng)處銷售中心技術(shù)中心履拖 產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元推土機(jī) 壓路機(jī) 小拖 農(nóng)用車 建機(jī)實(shí)業(yè) 一拖目前主要產(chǎn)品價(jià)值鏈的各個環(huán)節(jié)涉及的業(yè)務(wù)單元示意 各單元利益不一致，甚至在集團(tuán)內(nèi)處于不同管理層次，造成功能重疊，以至內(nèi)部產(chǎn)品競爭 每個產(chǎn)品的研發(fā)，采購，生產(chǎn)，營銷，成本控制等分布于各不同的部門，沒有人負(fù)責(zé)整體管理，造成行動緩慢，決策周期過長要點(diǎn)要點(diǎn)由于各業(yè)務(wù)單元之間缺乏有效的橫向整合，未能建立分工明確的組織架構(gòu)及流暢的信息交流由于各業(yè)務(wù)單元之間缺乏有效的橫向整合，未能建立分工明確的組織架構(gòu)及流暢的信息交流/共共享機(jī)制，各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效應(yīng)不能得到充分實(shí)現(xiàn)，極大影響了一拖集團(tuán)整體競爭力的發(fā)揮享機(jī)制，各業(yè)務(wù)

50、部門間的協(xié)同效應(yīng)不能得到充分實(shí)現(xiàn)，極大影響了一拖集團(tuán)整體競爭力的發(fā)揮一拖忽視了“水平整合”51A.T. Kearney 8/1829/lc11%23%29%37%100%自股份公司上市以來，一拖利用其發(fā)行股票獲得的資金進(jìn)行了大量的企業(yè)購并活動自股份公司上市以來，一拖利用其發(fā)行股票獲得的資金進(jìn)行了大量的企業(yè)購并活動發(fā)行股票獲得資金的流向發(fā)行股票獲得資金的流向已投資總額購并還貸內(nèi)部投資其它日常經(jīng)營活動一拖公司對通過企業(yè)購并一拖公司對通過企業(yè)購并來獲取資源來獲取資源/技術(shù)技術(shù)/能力比較能力比較重視，并在這一領(lǐng)域進(jìn)行重視，并在這一領(lǐng)域進(jìn)行了較大投入了較大投入來源：股份公司，科爾尼分析單位：億元10.3

51、1.22.43.03.7一拖忽視并后整合52A.T. Kearney 8/1829/lc但大多數(shù)收購未能產(chǎn)生相應(yīng)回報(bào)但大多數(shù)收購未能產(chǎn)生相應(yīng)回報(bào) 科爾尼公司認(rèn)為缺乏必要的整合是問題的主要原因科爾尼公司認(rèn)為缺乏必要的整合是問題的主要原因造成的影響造成的影響/后果后果 被兼并企業(yè)不能從集團(tuán)整體實(shí)力上獲益，反而出現(xiàn)銷售額及市場份額下降 缺乏有力監(jiān)控使被兼并單位在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，有可能脫離集團(tuán)控制重新獨(dú)立，從而浪費(fèi)了資金及技術(shù)的投入購并后缺乏整合的表現(xiàn)購并后缺乏整合的表現(xiàn) 在組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)上僅通過向個別崗位派人方式管理，缺乏真正行之有效的管理措施 在財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理上重拿來利潤，輕投入，加重了被兼并企業(yè)

52、的財(cái)務(wù)等負(fù)擔(dān) 在產(chǎn)品產(chǎn)品上沒有將新增產(chǎn)品整合入原有產(chǎn)品組合，與原有產(chǎn)品/業(yè)務(wù)單位各自為政，造成產(chǎn)品重復(fù) 在技術(shù)技術(shù)/生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力上沒有互相取長補(bǔ)短，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng) 在營銷營銷/銷售銷售上沒有整合品牌及銷售網(wǎng)絡(luò)，造成資源浪費(fèi)和/或內(nèi)部競爭 對被兼并方的企業(yè)文化企業(yè)文化未能做到充分溝通、理解和融合一拖忽視了并后整合53A.T. Kearney 8/1829/lc購并后的整合成功要素購并后的整合成功要素25%27%30%37%38%39%42%43%為成功地管理業(yè)務(wù)整合過程以避免上述風(fēng)險(xiǎn)，我們應(yīng)當(dāng)注意幾個重要的成功因素為成功地管理業(yè)務(wù)整合過程以避免上述風(fēng)險(xiǎn)，我們應(yīng)當(dāng)注意幾個重要的成功因素清楚的戰(zhàn)

53、略動機(jī)成功的溝通詳細(xì)的整合計(jì)劃堅(jiān)持原則的新組織結(jié)構(gòu)有力的項(xiàng)目組織高級管理層的領(lǐng)導(dǎo)清晰的協(xié)同效應(yīng)概念合理的整合速度被調(diào)查人贊成的比例被調(diào)查人贊成的比例來源： 科爾尼公司就購并后整合進(jìn)行的全球調(diào)查如何競爭-初步建議54A.T. Kearney 8/1829/lc我們認(rèn)為，一拖公司在未來我們認(rèn)為，一拖公司在未來“如何競爭如何競爭”的戰(zhàn)略選擇上，也應(yīng)該充分結(jié)合內(nèi)部驅(qū)動和外的戰(zhàn)略選擇上，也應(yīng)該充分結(jié)合內(nèi)部驅(qū)動和外部擴(kuò)張的優(yōu)勢，尋找適合自己的成長模式部擴(kuò)張的優(yōu)勢，尋找適合自己的成長模式取長補(bǔ)短取長補(bǔ)短“聯(lián)合作戰(zhàn)聯(lián)合作戰(zhàn)”自我完善自我完善“主動出擊主動出擊”外部外部 聯(lián)盟 并購內(nèi)部內(nèi)部 自主 創(chuàng)新內(nèi)部內(nèi)部

54、資產(chǎn)/產(chǎn)能導(dǎo)向 成本導(dǎo)向外部外部 市場導(dǎo)向 客戶導(dǎo)向如何競爭如何競爭 一拖如何依靠自身現(xiàn)有能力繼續(xù)發(fā)展？ 是否以及如何尋找戰(zhàn)略合作伙伴及并購機(jī)會？ 如何做好并購后整合？一拖如何進(jìn)一步降低成本，提高效率？一拖如何發(fā)掘自身競爭優(yōu)勢，在新的競爭中脫穎而出？關(guān)鍵問題：關(guān)鍵問題：關(guān)鍵問題：關(guān)鍵問題：一拖現(xiàn)狀一拖現(xiàn)狀如何競爭-初步建議55A.T. Kearney 8/1829/lc同時(shí)采取有效措施，避免產(chǎn)生以前曾發(fā)生的問題同時(shí)采取有效措施，避免產(chǎn)生以前曾發(fā)生的問題購并購并/合資合資管理管理整合整合機(jī)構(gòu)重組機(jī)構(gòu)重組建立市場建立市場導(dǎo)向的導(dǎo)向的機(jī)制機(jī)制機(jī)構(gòu)重組機(jī)構(gòu)重組n降低垂直性整合程度 垂直分散n加強(qiáng)組織機(jī)

55、構(gòu)的橫向整合明確產(chǎn)品劃分明確價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)分工加強(qiáng)內(nèi)部信息交流/共享購并購并/合資管理合資管理n實(shí)施有效的購并后整合以充分實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)確認(rèn)潛在協(xié)同效應(yīng)確認(rèn)重點(diǎn)整合領(lǐng)域進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)/管理程序/信息系統(tǒng)的整合投資方向投資方向n根據(jù)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略確定重點(diǎn)投資方向n根據(jù)市場關(guān)鍵競爭要素要求確定能力改進(jìn)重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)營銷及銷售有效性及效率戰(zhàn)略實(shí)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃施計(jì)劃如何競爭-初步建議56A.T. Kearney 8/1829/lc各主要業(yè)務(wù)各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn)產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn)57A.T. Kearney 8/1829/lc各主要業(yè)務(wù)各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn)產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn) n建筑機(jī)械

56、n農(nóng)用車n卡車n農(nóng)機(jī)產(chǎn)品小四輪大中輪履帶拖拉機(jī)聯(lián)合收割機(jī)n發(fā)動機(jī)58A.T. Kearney 8/1829/lc我們預(yù)測工程機(jī)械市場需求將進(jìn)一步增長，但不同產(chǎn)品的增長潛力不同我們預(yù)測工程機(jī)械市場需求將進(jìn)一步增長，但不同產(chǎn)品的增長潛力不同20002005CAGR=3.5%壓路機(jī)壓路機(jī)20002005CAGR=6%挖掘機(jī)挖掘機(jī)20002005CAGR=2.8%裝載機(jī)裝載機(jī)2000200520002005CAGR=4%工業(yè)推土機(jī)工業(yè)推土機(jī)五年市場規(guī)模預(yù)測五年市場規(guī)模預(yù)測 (銷售臺數(shù)銷售臺數(shù))來源：工程機(jī)械協(xié)會，中國資訊行攤鋪機(jī)攤鋪機(jī)CAGR=3%59A.T. Kearney 8/1829/lc壓路機(jī)

57、壓路機(jī)除道路機(jī)械除道路機(jī)械 壓路機(jī)及攤鋪機(jī)外，一拖未能在其它產(chǎn)品中建立較為有利的市場地位壓路機(jī)及攤鋪機(jī)外，一拖未能在其它產(chǎn)品中建立較為有利的市場地位挖掘機(jī)挖掘機(jī)裝載機(jī)裝載機(jī)攤鋪機(jī)攤鋪機(jī)推土機(jī)推土機(jī)市場份額對比市場份額對比注：壓路機(jī)及推土機(jī)使用1999年數(shù)字，其它為2000年數(shù)字來源：工程機(jī)械協(xié)會，一拖，科爾尼公司分析一拖市場領(lǐng)先者徐工46%一拖建機(jī) 20%福建三明 10%其它 24%徐工 25%華晨-華通 24%其它 51%宣化 32%山推 21%黃河 8%鞍山 11%天建 7%一拖-工程機(jī)械 4%其它 17%日立 21%小松 18%大宇 19%現(xiàn)代 11%卡特皮勒 9%其它 22%廈工 14

58、%柳工 14%龍巖 11%山工 10%其它 51%60A.T. Kearney 8/1829/lc更進(jìn)一步的分析表明，一拖應(yīng)該優(yōu)化其在工程機(jī)械方面的產(chǎn)品組合，以將重點(diǎn)放在有更進(jìn)一步的分析表明，一拖應(yīng)該優(yōu)化其在工程機(jī)械方面的產(chǎn)品組合，以將重點(diǎn)放在有潛力的核心產(chǎn)品上潛力的核心產(chǎn)品上要點(diǎn) 目前一拖各相關(guān)業(yè)務(wù)單位共有六大工程機(jī)械產(chǎn)品線，共60多個型號產(chǎn)品 壓路機(jī)，攤鋪機(jī)及攪拌和機(jī) 銷售額及利潤率均較高(超過10%) 服務(wù)于同一市場及用戶：道路建設(shè)及維護(hù) 應(yīng)該進(jìn)一步投資開發(fā) 工業(yè)推土機(jī)銷售額及利潤均較低，但仍占據(jù)一定市場份額，且與上述產(chǎn)品可產(chǎn)生互補(bǔ)效應(yīng)。如能較大幅度降低成本，可以保留在產(chǎn)品組合中 挖掘機(jī)

59、可以保留，但不應(yīng)進(jìn)一步投資 裝載機(jī)面臨極為嚴(yán)重的市場競爭，目前銷售額及利潤率均很低，應(yīng)停止生產(chǎn)-30%-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%048121620邊際利潤率壓路機(jī)壓路機(jī)(14噸噸)攤鋪機(jī)攤鋪機(jī)拌和機(jī)拌和機(jī)產(chǎn)品組合分析注：圓圈的大小代表每一產(chǎn)品線的銷售額來源：財(cái)務(wù)報(bào)告產(chǎn)品型號數(shù)量61A.T. Kearney 8/1829/lc我們建議一拖集中能力在工程機(jī)械行業(yè)的特定細(xì)分市場建立優(yōu)勢地位我們建議一拖集中能力在工程機(jī)械行業(yè)的特定細(xì)分市場建立優(yōu)勢地位建筑公司從事農(nóng)村/小城鎮(zhèn)建設(shè)的用戶鏟土運(yùn)輸機(jī)械目標(biāo)客戶目標(biāo)客戶產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合n產(chǎn)品組合非常多元化 n沒有特定的目標(biāo)市場，往

60、往覆蓋中、高檔客戶n同時(shí)有若干個支柱品種示意示意“全能型” “專業(yè)型” “高值型”戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點(diǎn)特點(diǎn)低端高端徐工 安徽合力小松鮑馬格代表廠家代表廠家競爭策略的主要類型競爭策略的主要類型一拖的發(fā)展方向“專業(yè)型”“高值型”起重機(jī)械筑路機(jī)械養(yǎng)路機(jī)械政府機(jī)構(gòu)用戶從事城市/高等級建設(shè)的私人用戶n更有針對性地面向特定品種市場n品種市場內(nèi)多產(chǎn)品結(jié)構(gòu)n以國外品牌為主n單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以高檔為主，進(jìn)行延伸n專門瞄準(zhǔn)“高價(jià)值”客戶區(qū)間62A.T. Kearney 8/1829/lc 并集中于兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：主營業(yè)務(wù)并集中于兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：主營業(yè)務(wù) 道路機(jī)械道路機(jī)械(筑養(yǎng)路設(shè)備筑養(yǎng)路設(shè)備)；兼營業(yè)務(wù)；兼營業(yè)務(wù) 中小城市及中