人力資源規(guī)劃概述

1、第三章第三章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 D集團在短短集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，超編的就要求減人，一般在年初

2、招聘新員工?？墒牵驗橐荒曛胁粫r的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、因為一年中不時的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 近來由于近來由于3名高級技術(shù)工人退休，名高級技術(shù)工人退休，2名跳名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)

3、招到合適的人天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的去的5名大學(xué)生，改要一個懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗的名大

4、學(xué)生，改要一個懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗的專家。專家。 人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。由于總部戰(zhàn)略決策發(fā)生變化，需要一個懂技不缺了。由于總部戰(zhàn)略決策發(fā)生變化，需要一個懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗的專家。還要麻煩你術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗的專家。還要麻煩你”開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 人力資源經(jīng)理分辯道：人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時招人也是需要時間的，我又不是孫悟空

5、，你一說缺人，我就變間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你出一個給你?” 人力資源經(jīng)理感到在這家單位工作壓力很人力資源經(jīng)理感到在這家單位工作壓力很大大開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理問題：人力資源經(jīng)理的壓力來自那里？人力資源經(jīng)理的壓力來自那里？本章學(xué)習(xí)目標(biāo)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)v人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的含義v人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容v人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃的分類v人力資源規(guī)劃的意義和作用人力資源規(guī)劃的意義和作用v人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系系v人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序v人力資源需求的預(yù)測及其方法人力資源

6、需求的預(yù)測及其方法v人力資源供給的預(yù)測及其方法人力資源供給的預(yù)測及其方法v人力資源供需的平衡人力資源供需的平衡 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃(human resource planning)，有時有時也叫做人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指也叫做人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人導(dǎo)下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量的數(shù)量要求的人力資員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量的數(shù)量要求的人力資源保證。源保證。 概念要點如下：v（1）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

7、略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上來進行。v（2）人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個部分的活動，一是對企業(yè)在特定時期內(nèi)的人員供給和需求進行預(yù)測；二是根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進行供需平衡。v（3）人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和需求的預(yù)測要從數(shù)量和質(zhì)量這兩個方面來進行。人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的含義1人力資源整體規(guī)劃人力資源整體規(guī)劃 它是指對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，它是指對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括預(yù)測的需求和供給分別是多少。包括預(yù)測的需求和供給分別是多少。 2人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃 人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，它包人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，它包括

8、人員補充計劃，人員配置計劃，人員接替和提升括人員補充計劃，人員配置計劃，人員接替和提升計劃，人員培訓(xùn)開發(fā)計劃，工資激勵計劃，員工關(guān)計劃，人員培訓(xùn)開發(fā)計劃，工資激勵計劃，員工關(guān)系計劃和退休解聘計劃等內(nèi)容系計劃和退休解聘計劃等內(nèi)容。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（1）規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算人員補充計劃類型、數(shù)量、層次對人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善人員的資格標(biāo)準(zhǔn)、人員的來源范圍、人員的起點待遇招聘選拔費用人員配置計劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時間按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預(yù)算人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保

9、持、人員結(jié)構(gòu)的改善選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比例、未來提升人員的安置職位變動引起的工資變動人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)表）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)表）培訓(xùn)與開發(fā)計劃培訓(xùn)的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓(xùn)計劃的安排、培訓(xùn)時間和效果的保證培訓(xùn)開發(fā)的總成本工資激勵計劃勞動供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金的數(shù)額員工關(guān)系計劃提高工作效率、員工關(guān)系改善、離職率降低民主管理、加強溝通法律訴訟費用退休解聘計劃勞動力成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費用1按照規(guī)劃的獨立性劃分按照規(guī)劃的獨立性劃分 以人力資源規(guī)劃是否單獨進行為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為獨立性的人以人力資源規(guī)劃

10、是否單獨進行為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為獨立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃。2按照規(guī)劃的范圍大小劃分按照規(guī)劃的范圍大小劃分 按照規(guī)劃的范圍大小為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為整體的人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃的范圍大小為標(biāo)準(zhǔn)，可以將它劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。和部門的人力資源規(guī)劃。3按照規(guī)劃的時間長短劃分按照規(guī)劃的時間長短劃分 按照人力資源規(guī)劃的規(guī)劃期長短，可以將它劃分為短期的人力資源按照人力資源規(guī)劃的規(guī)劃期長短，可以將它劃分為短期的人力資源規(guī)劃，中期的人力資源規(guī)劃和長期的人力資源規(guī)劃三類。規(guī)劃，中期的人力資源規(guī)劃和長期的人力資源規(guī)劃三類。人力資源規(guī)劃的分類

11、人力資源規(guī)劃的分類1人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定2人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定3人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支4人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義指導(dǎo)意義人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃的作用v1.與薪酬管理的關(guān)系與薪酬管理的關(guān)系v2.與績效管理的關(guān)系與績效管理的關(guān)系v3.與員工招聘的關(guān)系與員工招聘的關(guān)系v4.與員工配置的關(guān)系與員工配置的關(guān)系v5.與員工培訓(xùn)的關(guān)系與員工培訓(xùn)的關(guān)系v6.與員工解聘

12、的關(guān)系與員工解聘的關(guān)系人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系人力資源規(guī)劃的基本程序準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段組織內(nèi)部環(huán)境信息收集組織外部環(huán)境信息收集現(xiàn)有人力資源信息收集評估階段評估階段對規(guī)劃實施效果的評估預(yù)測階段預(yù)測階段分析預(yù)測比較平衡實施階段實施階段人力資源管理目標(biāo)制定人力資源管理政策制定人力資源規(guī)劃內(nèi)容制定人力資源規(guī)劃的實施人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的外部環(huán)境企業(yè)的外部環(huán)境企業(yè)現(xiàn)有的人力資源企業(yè)現(xiàn)有的人力資源需求分析需求分析職位分析職位分析需求預(yù)測需求預(yù)測需求的數(shù)量、質(zhì)量需求的數(shù)量、質(zhì)量制定并實施供需平衡的計劃制定并

13、實施供需平衡的計劃評估人力資源規(guī)劃評估人力資源規(guī)劃比較比較供給的數(shù)量、質(zhì)量供給的數(shù)量、質(zhì)量內(nèi)部供給預(yù)測內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測外部供給預(yù)測人員分析人員分析勞動市場狀況勞動市場狀況擇業(yè)偏好擇業(yè)偏好企業(yè)吸引力企業(yè)吸引力外部競爭外部競爭內(nèi)部供給內(nèi)部供給外部供給外部供給供給分析供給分析 人力資源需求的預(yù)測社會性因素社會性因素 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)技術(shù)水平政府政策人力資源需求人力資源需求的影響因素的影響因素組織因素組織因素組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃預(yù)期的員工流動比率生產(chǎn)效率的變化產(chǎn)品和服務(wù)的需求財務(wù)資源的約束職位的工作量人力資源需求預(yù)測的方法定性預(yù)測法定性預(yù)測法 管理人員判斷法德爾菲法 經(jīng)驗預(yù)測法人力資源需求人力資源

14、需求預(yù)測的方法預(yù)測的方法定量分析預(yù)測法定量分析預(yù)測法總體預(yù)測法工作負(fù)荷法趨勢預(yù)測法 回歸分析法v德爾菲法德爾菲法是有步驟地使用專家的意見去解決問題。首先，企業(yè)必須設(shè)定預(yù)測的問題，并將之細(xì)分為不同的組成部分。再從有關(guān)方面搜集相關(guān)的資料和不同的分析角度，然后通過中間人整合所有參與專家的意見。中間人將背景資料和問題，以問卷形式個別傳遞給參與的專家，再將專家所作出的預(yù)測整理后，分別傳遞給參與的專家，讓他們作重新的預(yù)測，如此反復(fù)數(shù)次，直至專家的意見漸趨一致而得出結(jié)論。這種方式的特點是故意將專家分開以擴大預(yù)測的幅度 。德爾菲法的介紹德爾菲法的介紹德爾菲法德爾菲法n美國蘭德公司在40年代末提出。n方法：邀請

15、專家（一線經(jīng)理、高層經(jīng)理、外部人員等）并宣布問題n專家各自獨立提出自己的意見n收集、匯總專家意見n將匯總結(jié)果返回給專家，進行再次分析n重復(fù)上述步驟3-5次，專家意見將趨于一致德爾菲法的原則德爾菲法的原則n給專家充分信息，使其能作出判斷給專家充分信息，使其能作出判斷n所問的問題應(yīng)是專家能答復(fù)的問題（如不問所問的問題應(yīng)是專家能答復(fù)的問題（如不問絕對數(shù)而問相對數(shù)，側(cè)重關(guān)鍵雇員）絕對數(shù)而問相對數(shù)，側(cè)重關(guān)鍵雇員）n不要求精確不要求精確n使過程盡可能簡化，不要問沒有必要的問題使過程盡可能簡化，不要問沒有必要的問題n保證所有專家能從同一角度理解雇員分類和保證所有專家能從同一角度理解雇員分類和其他定義其他定義

16、德爾菲技術(shù)德爾菲技術(shù)專家決策術(shù)專家決策術(shù) 調(diào)查4(反3)調(diào)查表3(反2)調(diào)查表2(反饋1)調(diào)查表1第一輪結(jié)果第二輪結(jié)果第三輪結(jié)果第四輪結(jié)果專家組協(xié)調(diào)組預(yù)測結(jié)果統(tǒng)計調(diào)整德爾斐法調(diào)查過程2、定量分析預(yù)測法、定量分析預(yù)測法 （1）總體預(yù)測法）總體預(yù)測法 總體預(yù)測法。這個模式同時計算了內(nèi)在和外在因素的影響，其公式如下： vEN代表N年后預(yù)測勞動力的數(shù)值；vL代表目前企業(yè)活動的總值；vG代表企業(yè)活動在N年后的成長總值；vX代表N年后勞動生產(chǎn)力的增加比率（假如增加5%，則X=1.05）；vY代表目前企業(yè)活動對人力資源的轉(zhuǎn)換總值；vagg代表總體的數(shù)字。 這種方法假定企業(yè)的經(jīng)營活動和雇用人數(shù)有正比例的關(guān)系，

17、類似的方法有 各種生產(chǎn)功能模式，這些模式均以生產(chǎn)量作為預(yù)測的主要變項因素。v例例1 一間工廠現(xiàn)年的銷售額（L）為60 000 000元，預(yù)計5年后是80 000 000元，即增長（G）20 000 000元，預(yù)計每年生產(chǎn)效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），轉(zhuǎn)換數(shù)值按經(jīng)驗和工作設(shè)計推算為60 000 000元的銷售額用60人，即每1 000 000元用1人（Y=1 000 000），依此推算，5年后需用人數(shù)為：v某公司現(xiàn)有員工200人，三年后，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加100人，其間，由于技術(shù)的提高，可以節(jié)省25人。問該公司三年后需要的人力資源是多少？v解：已知P=200；C=100；T=2

18、5；v根據(jù)公式：v NHR=200+100-25=275（人）v該公司三年后需要人力資源275人。 工作負(fù)荷法工作負(fù)荷法 即按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對某一特定的工作每單位時間（如 每天）的每人的工作負(fù)荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞務(wù)目標(biāo)）計算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。例例2 2 某工廠新設(shè)一車間，其中有四類工作?，F(xiàn)擬預(yù)測未來三年操作所需的最低人力數(shù)。第一步：根據(jù)現(xiàn)有資料得知這四類工作分別所需的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時間為：0.5，2.0，1.5，1.0小時/件。第二步：估計未來三年每一類工作的工作量，即產(chǎn)量（如表5-5所示）。第三步：折算為所需工作時數(shù)（如表5-6所

19、示）。第四步：根據(jù)實際的每人每年可工作時數(shù)，折算所需人力。假設(shè)每人每年工作小時數(shù)為1 800小時，從表5-6數(shù)據(jù)可知，未來三年所需的人力數(shù)分別為：138，147和171人。v這是比較簡單的方法。預(yù)測者必須擁有過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就可預(yù)測未來的數(shù)值。 趨勢預(yù)測法以時間或產(chǎn)量等單個因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設(shè)過去人力的增減趨勢保持不變，一切內(nèi)外影響因素保持不變。v例3 某公司，已知過去12年的人力數(shù)量（如表5-7所示）。 利用最小平方法，求直線方程：y=a+bx 其中： 得出：a =390.7 b =41.3 y=390.7+41.3x

20、 則可預(yù)測未來第三年的人數(shù)為：y=390.7+41.315=1 010（人）趨勢預(yù)測法趨勢預(yù)測法 它與上一種方法不同的是，它是一種從事物變化的因果關(guān)系來進行預(yù)測的方法，它不再把時間或產(chǎn)量單個因素作為自變量，而將多個影響因素作為自變量。它運用事物之間的各種因果關(guān)系，根據(jù)多個自變量的變化來推測與之有關(guān)的因變量變化。組織中人力資源需求的變化總是與某個或某幾個因素關(guān)聯(lián)的，所以，我們找出和確定人力資源需求隨各因素的變化趨勢，就可推測出將來的數(shù)值。 這個方法有五個步驟：v第一步：確定適當(dāng)?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織因素。組織因素應(yīng)與組織的基本特征直接相關(guān)，而且它的變化必須與所需的人力資源需求量變化成比例。

21、v第二步：找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系。例如，醫(yī)院中病人與護士數(shù)量的比例關(guān)系，學(xué)校中學(xué)生與教師的比例關(guān)系等。v第三步：計算勞動生產(chǎn)率。例如，表5-8為某醫(yī)院1974-1986年每三名護士平均日護理病例的數(shù)量。這樣，每年病人數(shù)的總數(shù)乘以同一年的勞動生產(chǎn)率即得護士的總數(shù)。多元回歸預(yù)測法多元回歸預(yù)測法v第四步：確立勞動生產(chǎn)率的變化趨勢以及對趨勢的調(diào)整。要確定過去一段時間中勞動生產(chǎn)率的變化趨勢必須收集該時期的產(chǎn)量和勞動力數(shù)量的數(shù)據(jù)，依此算出平均每年生產(chǎn)率變化和組織因素的變化，這樣就可預(yù)測下一年的變化。v第五步：預(yù)測未來某一年的人員需求量。表5-9列出了1974年至1998年實際和預(yù)測的組織因

22、素水平（病人數(shù)/年）及勞動生產(chǎn)率。其中，1990年至1998年的病人數(shù)可以運用趨勢法和社會需求分析法預(yù)測，勞動生產(chǎn)率是經(jīng)過對歷史數(shù)據(jù)分析調(diào)整后的數(shù)值，這兩個變量一旦確定，便可以計算出人員需求。 預(yù)測示例 年份 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 產(chǎn)品產(chǎn)量 （千臺） 11 12 14 14 17 16 19 21 20 24 28 31 人員數(shù)量 （人） 21 22 23 25 28 30 32 31 32 34 34 36 根據(jù)nxbnya )()()()(xxnyxxynb 返回 人力資源供給預(yù)測人力資源供給

23、預(yù)測v外部供給影響因素外部供給影響因素本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率 本地區(qū)的人力資源的總體構(gòu)成 宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)率預(yù)期 當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣鬆顩r 行業(yè)勞動力市場供求狀況 職業(yè)市場狀況v內(nèi)部供給影響因素內(nèi)部供給影響因素現(xiàn)有人力資源的狀況 人員流動的情況 人員質(zhì)量的狀況 人力資源供給預(yù)測的方法人力資源供給預(yù)測的方法v（1）技能清單。）技能清單。技能清單是一個反映員工工作能力特征技能清單是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景，工作經(jīng)歷，持有的的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景，工作經(jīng)歷，持有的資格證書以及工作能力的評價等內(nèi)容。技能清單是對員工競資格證書以及工作能力的評價等

24、內(nèi)容。技能清單是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助預(yù)測潛在的人力資源供給。爭力的一個反映，可以用來幫助預(yù)測潛在的人力資源供給。v（2）管理人員替換。）管理人員替換。這種方法是對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況這種方法是對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性作出判斷，以作出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性作出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時，此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時，就可以及時的進行補充。就可以及時的進行補充。人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測員工員工1A 1員工員工3B 2員工員工6B 1員工員工5B 2員工員工2A 1員工員

25、工4C 3A：可以晉升 B：需要培訓(xùn) C：不適合該崗位1：優(yōu) 2：良 3：一般 4：較差管理人員替換圖管理人員接替模型銷售副總經(jīng)理50 歲吳大偉5年45歲1周志新銷售部經(jīng)理乙（黑）41歲2朱仁明市場部經(jīng)理丙（綠）36歲3陳曉東銷售助理丙（綠）45歲緊急繼任者 周志新 銷售部經(jīng)理 乙（黑）繼任卡法繼任卡法紅色表示應(yīng)該立即晉升紅色表示應(yīng)該立即晉升,黑色表隨時可以晉升，綠色表示黑色表隨時可以晉升，綠色表示13年內(nèi)可以晉升年內(nèi)可以晉升銷售部經(jīng)理45歲周志新7年36歲1陳曉東銷售助理乙（黑）40歲2林明東區(qū)經(jīng)理乙（黑）38歲3葉曉萍西區(qū)經(jīng)理丙（綠）36歲緊急繼任者 陳曉東 銷售助理 乙（黑）市場部經(jīng)理4

26、1歲朱仁明4年42歲1賀春市場助理乙（黑）35歲2蘇偉國廣告經(jīng)理丙（綠）32歲3季四海品牌經(jīng)理丙（綠）42歲緊急繼任者 賀春 市場助理 丙（綠） 人力資源供給預(yù)測的方法人力資源供給預(yù)測的方法（3）人力資源）人力資源水池水池模型。模型。人力資源人力資源水池水池模模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供應(yīng)。資源的內(nèi)部供應(yīng)。 下面通過一個職位層次分析的例子來看一下這個模型是如何運用的。下面通過一個職位層次分析的例子來看一下這個模型是如何運用的。 首先，我們要分析每一層次職位的人員流動情況，可以用下面的公首先，我們要分析每一層次職位的人員流

27、動情況，可以用下面的公式來進行預(yù)測：未來的供給量現(xiàn)有的人員數(shù)量流入人員的數(shù)量式來進行預(yù)測：未來的供給量現(xiàn)有的人員數(shù)量流入人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量 人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測v對每一層次的職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、上級對每一層次的職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、上級職位降職和下級職位晉升；流出的原因有向上級職位晉升，職位降職和下級職位晉升；流出的原因有向上級職位晉升，向下級職位降職，平行調(diào)出和離職。向下級職位降職，平行調(diào)出和離職。v對所有層次的職位分析完之后，將他們合并在一張圖中，就對所有層次的職位分析完之后，將他們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個層次職位

28、的內(nèi)部供給量以及總的供給可以得出企業(yè)未來各個層次職位的內(nèi)部供給量以及總的供給量。量。人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測某一層次職位的內(nèi)部人力資源供給圖某一層次職位的內(nèi)部人力資源供給圖流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人未來的內(nèi)部供給量為24人人力資源接續(xù)模型示例人力資源接續(xù)模型示例調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人調(diào)出和離職10人未來的供給28人調(diào)入10人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離職5人未來的供給47人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離職12人未來的供給40人晉升8人降職4人晉升5人降職3人內(nèi)部供給總量為115人 人力資源供給預(yù)測的方法人力資源供給預(yù)測的方法（4）馬爾科夫模型。）馬爾科夫模型。馬爾科夫模型是用來預(yù)測等馬

29、爾科夫模型是用來預(yù)測等事件間隔點上（一般為事件間隔點上（一般為1年）各類人員分布狀況的年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測方法。這也是從統(tǒng)計學(xué)中借鑒過來的一種動態(tài)預(yù)測方法。這也是從統(tǒng)計學(xué)中借鑒過來的一種定量預(yù)測方法。它的基本思想是找出過去人力一種定量預(yù)測方法。它的基本思想是找出過去人力資源流動的比例，依此來預(yù)測未來人力資源供給的資源流動的比例，依此來預(yù)測未來人力資源供給的情況。情況。人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測馬爾可夫模型馬爾可夫模型示例示例員員 工工 流流 動動 概概 率率期初人數(shù)期初人數(shù)ABCD離職率離職率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.0

30、50.10D1500.200.600.20員員 工工 調(diào)調(diào) 動動 估估 計計期初人數(shù)期初人數(shù)ABCD離職率離職率A40364B8085616C1001075510D150309030預(yù)計人員供應(yīng)量預(yù)計人員供應(yīng)量44661059560外部供給預(yù)測的考慮因素1）本地區(qū)的人口總量和人力資源供給率；2）本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成；3）本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平；4）本地區(qū)的教育水平，特別是各方對培訓(xùn)和再就業(yè)的投入；5）本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格；6）本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等；7）本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質(zhì)量；8）勞動力的潛在市場情況。供求預(yù)測技術(shù)使用

31、情況供求預(yù)測技術(shù)使用情況使 用 狀 況（%）預(yù) 測 技 術(shù)短期(2 年以內(nèi))中期(2-5 年)長期(5 年以上)管理人員判斷法經(jīng)驗預(yù)測法替換單法德爾菲法回歸分析法計算機模擬法其他技術(shù)752836213783115346191161271811370 案例分析案例分析 蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃v近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財務(wù)部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預(yù)測年度，各職能部

32、門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。v上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎(chǔ)。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復(fù)雜性給人事部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確

33、性。人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測 蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了較準(zhǔn)確的預(yù)測，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50，跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務(wù)得到改進，節(jié)約了人力成本。 蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作

34、進行檢查評價。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面作出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面(如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時、他們必須指出上述14個方面與預(yù)測(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。 在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點工作，并根據(jù)需要與人

35、事管理人員共同制定行動方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。案例分析案例分析人力資源供需的平衡人力資源供需的平衡 人力資源規(guī)劃的最終目的是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源供給和需求的平衡，人力資源規(guī)劃的最終目的是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源供給和需求的平衡，因此在預(yù)測出人力資源的供給和需求之后，就要對這兩者進行比較，并因此在預(yù)測出人力資源的供給和需求之后，就要對這兩者進行比較，并根據(jù)比較的結(jié)果來采取相應(yīng)的措施根據(jù)比較的結(jié)果來采取相應(yīng)的措施。 1供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配 企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需企

36、業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上達(dá)到了平衡，往往也會在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡。對于結(jié)構(gòu)性總量上達(dá)到了平衡，往往也會在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡。對于結(jié)構(gòu)性的人力資源供需不平衡，一般要采取下列措施實現(xiàn)平衡：的人力資源供需不平衡，一般要采取下列措施實現(xiàn)平衡：v第一、進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升，調(diào)動，降職等，來彌補那第一、進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升，調(diào)動，降職等，來彌補那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。v第二、對人員進行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工第二、對人員進行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事

37、空缺職位的工作。作。v第三、進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的第三、進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。 2供給大于需求供給大于需求 當(dāng)預(yù)測的供給大于需求時，可以采取以下措施從供給和需求兩方面來當(dāng)預(yù)測的供給大于需求時，可以采取以下措施從供給和需求兩方面來平衡供需：平衡供需：v第一、企業(yè)要擴大經(jīng)營規(guī)?；蛘唛_拓新的增長點，以增加對人力資源的第一、企業(yè)要擴大經(jīng)營規(guī)模或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求，例如企業(yè)可以實施多種經(jīng)營吸納過剩的人力資源供給。需求，例如企業(yè)可以實施多種經(jīng)營吸納過剩的人力資源供給。v

38、第二、永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于第二、永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。v第三、鼓勵員工提前退休，就是給那些接進退休年齡的員工以優(yōu)惠的政第三、鼓勵員工提前退休，就是給那些接進退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)。策，讓他們提前離開企業(yè)。v第四、凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。第四、凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。v第五、縮短員工的工作時間，實行工作分享或者降低員工的工資，通過第五、縮

39、短員工的工作時間，實行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。這種方式也可以減少供給。v第六、對富余員工實施培訓(xùn)，這相當(dāng)于進行人員的儲備，為將來的發(fā)展第六、對富余員工實施培訓(xùn)，這相當(dāng)于進行人員的儲備，為將來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。做好準(zhǔn)備。人力資源供需的平衡人力資源供需的平衡3供給小于需求供給小于需求 當(dāng)預(yù)測的供給小于需求時，同樣可以從供給和需求兩個角度來平衡供當(dāng)預(yù)測的供給小于需求時，同樣可以從供給和需求兩個角度來平衡供需，可以采取下列措施：需，可以采取下列措施：v第一、從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法，第一、從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種

40、方法，可以雇傭全職的也可以雇傭兼職的，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來確定，可以雇傭全職的也可以雇傭兼職的，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要雇傭全職的；如果是短期需求增加，就可以雇如果需求是長期的，就要雇傭全職的；如果是短期需求增加，就可以雇傭兼職的或臨時的。傭兼職的或臨時的。v第二、提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法，提第二、提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改進生產(chǎn)技術(shù)，增加工資，進行技能培高工作效率的方法有很多，例如改進生產(chǎn)技術(shù)，增加工資，進行技能培訓(xùn)，調(diào)整工作方式等等。訓(xùn)，調(diào)整工作方式等等。v第三、延長工作

41、時間，讓員工加班加點。第三、延長工作時間，讓員工加班加點。v第四、降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內(nèi)部調(diào)整，增加第四、降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內(nèi)部調(diào)整，增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。v第五、可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進行外包，這其實等于減少了對人力資源第五、可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進行外包，這其實等于減少了對人力資源的需求。的需求。人力資源供需的平衡人力資源供需的平衡復(fù)習(xí)與思考復(fù)習(xí)與思考v什么是人力資源規(guī)劃？它包括哪些內(nèi)容？什么是人力資源規(guī)劃？它包括哪些內(nèi)容？v人力資源規(guī)劃具有什么意義？與人力資源管人力資源規(guī)劃具有什么意義？與人力資源管理

42、其他職能的關(guān)系如何？理其他職能的關(guān)系如何？v人力資源規(guī)劃的程序是什么？人力資源規(guī)劃的程序是什么？v應(yīng)該如何來預(yù)測人力資源的需求和供給？應(yīng)該如何來預(yù)測人力資源的需求和供給？v預(yù)測人力資源需求和供給的方法有哪些？預(yù)測人力資源需求和供給的方法有哪些？v應(yīng)當(dāng)怎樣平衡人力資源的供給和需求？應(yīng)當(dāng)怎樣平衡人力資源的供給和需求？案例分析案例分析v白士鏑三天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了，但是，面對桌上那一大堆文件、報表，他還是有點頭暈轉(zhuǎn)向：我哪知道我干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司5年的人力資源計劃。v其實白士鏑已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過好

43、幾遍了。他覺得要編制好這計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：v首先是公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售人員23人。v其次，據(jù)統(tǒng)計，近5年來員工的平均離職率為4%，沒理由會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%。v再則，按照即定的擴產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%15%，工程技術(shù)人員要增加5%6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。v有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗

44、職工。公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按照同一種標(biāo)準(zhǔn)進行選拔，并無歧視，但也未特殊照顧。綠色化工公司的人力資源計劃的編制綠色化工公司的人力資源計劃的編制案例分析案例分析 事實卻是，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的，工程師里只有三個是婦女，藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。v 白士鏑還有7天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。v 此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額5年內(nèi)會翻一番，他還得

45、提出一項應(yīng)變計劃以便應(yīng)付這種快速增長。v 思考題思考題v 白士鏑在編制這計劃時要考慮哪些情況和要素？v 他該制訂一項什么樣的招工方案？v 在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術(shù)？綠色化工公司的人力資源計劃的編制綠色化工公司的人力資源計劃的編制應(yīng)用案例分析v海博咨海博咨詢顧問對這個項目進行咨詢開始，首先對詢顧問對這個項目進行咨詢開始，首先對L公司的組織和人力公司的組織和人力資源兩個方面進行分析和診斷：資源兩個方面進行分析和診斷：v在組織結(jié)構(gòu)方面，在組織結(jié)構(gòu)方面，L公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題都直接反映

46、到總經(jīng)理那里，造成織基本是各自為政，遇到交叉的問題都直接反映到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳互不交往，壓力上傳”的局面?；谶@種情況，海博咨詢顧問根據(jù)的局面。基于這種情況，海博咨詢顧問根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項目類型的特性進行了以下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項目類型的特性進行了以下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：的建議：v將原有職能部門劃分為三個職能中心：財務(wù)中心、人力資源中心、企將原有職能部門劃分為三個職能中心：財務(wù)中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，由三個副總經(jīng)理分管；機構(gòu)壓縮，減少指揮管理制度幅管監(jiān)督中心，由三個副總經(jīng)理分管；機構(gòu)壓縮，減少指揮管理制度幅度，降低管理成本。過去度，降

47、低管理成本。過去L公司有諸多管理層級，部門下設(shè)科級、科公司有諸多管理層級，部門下設(shè)科級、科級下還有不同的分工，造成層次過多，指揮過長。經(jīng)過精簡后取消科級下還有不同的分工，造成層次過多，指揮過長。經(jīng)過精簡后取消科一級機構(gòu)，專業(yè)化相對較強的成立獨立部門；將管理職能都形成專業(yè)一級機構(gòu)，專業(yè)化相對較強的成立獨立部門；將管理職能都形成專業(yè)化?；?。v在戰(zhàn)略及組織的診斷結(jié)束后，海博顧問隨后進行人力資源管理的診斷。在戰(zhàn)略及組織的診斷結(jié)束后，海博顧問隨后進行人力資源管理的診斷。通過發(fā)放發(fā)的調(diào)研問卷的反饋顯示，大多數(shù)員工對于公司的人力資源通過發(fā)放發(fā)的調(diào)研問卷的反饋顯示，大多數(shù)員工對于公司的人力資源管理工作主要表現(xiàn)

48、在幾個方面；缺少基于戰(zhàn)略的前提下，對于現(xiàn)有人管理工作主要表現(xiàn)在幾個方面；缺少基于戰(zhàn)略的前提下，對于現(xiàn)有人員的分析、預(yù)測、調(diào)整的動態(tài)規(guī)劃。造成員的分析、預(yù)測、調(diào)整的動態(tài)規(guī)劃。造成L公司公司“用人找不到，找到用人找不到，找到了用不好，想換動不了了用不好，想換動不了”的情況。的情況。v其次是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理。其次是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理。L公司在創(chuàng)業(yè)初期人員的公司在創(chuàng)業(yè)初期人員的薪酬都是由伍先生總經(jīng)理決定，因此，薪酬沒有明確的標(biāo)薪酬都是由伍先生總經(jīng)理決定，因此，薪酬沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理只是根據(jù)討價還價的結(jié)果決定薪酬的多少，人準(zhǔn)，總經(jīng)理只是根據(jù)討價還價的結(jié)果決定薪酬的多少，人治行為嚴(yán)重。隨著部門的

49、增加，崗位的增多，薪酬的發(fā)放治行為嚴(yán)重。隨著部門的增加，崗位的增多，薪酬的發(fā)放變得越來越混亂，薪酬結(jié)構(gòu)只有基本工資和獎金，基本工變得越來越混亂，薪酬結(jié)構(gòu)只有基本工資和獎金，基本工資標(biāo)準(zhǔn)不一致無法體現(xiàn)公平性，而獎金更是由老總說了算，資標(biāo)準(zhǔn)不一致無法體現(xiàn)公平性，而獎金更是由老總說了算，造成獎金造成獎金“發(fā)也眾多人不滿，不發(fā)更多人不滿發(fā)也眾多人不滿，不發(fā)更多人不滿”的現(xiàn)象。的現(xiàn)象。v另外公司缺乏考核體系。另外公司缺乏考核體系。L公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何的考公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何的考核依據(jù)，依靠家族成員的自覺性工作，工作性質(zhì)也變得難核依據(jù)，依靠家族成員的自覺性工作，工作性質(zhì)也變得難以界定，對與不同的人員

50、的角度的考察，通過考評來擇優(yōu)以界定，對與不同的人員的角度的考察，通過考評來擇優(yōu)淘劣就成了必不可少的工作?；谶@些問題，海博咨詢顧淘劣就成了必不可少的工作?；谶@些問題，海博咨詢顧問在充分了解事實的基礎(chǔ)上，提出若干咨詢建議，包括人問在充分了解事實的基礎(chǔ)上，提出若干咨詢建議，包括人力資源制度的建立、招聘、與使用中人員的測評、集團人力資源制度的建立、招聘、與使用中人員的測評、集團人員的培訓(xùn)等，但員的培訓(xùn)等，但 這里主要介紹一下重點建議：這里主要介紹一下重點建議：v首先，進行人力資源的規(guī)劃。在現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對現(xiàn)有人首先，進行人力資源的規(guī)劃。在現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對現(xiàn)有人員的素質(zhì)、能力進行分析，對

51、于未來所需人員進行預(yù)測，制定出員的素質(zhì)、能力進行分析，對于未來所需人員進行預(yù)測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。v其次，進行薪酬體系的設(shè)計。海博咨詢顧問根據(jù)天成公司的企業(yè)其次，進行薪酬體系的設(shè)計。海博咨詢顧問根據(jù)天成公司的企業(yè)特性，在特性，在“公平薪酬，拉開差距，公證考評公平薪酬，拉開差距，公證考評”的原則下，將集團的原則下，將集團的人員按職系進行劃分，劃分選出的人員按職系進行劃分，劃分選出45個職系，從不同的員工中個職系，從不同的員工中選取代表對崗位的重要性進行打分，通過選取代表對崗位的重要性進行打分，

52、通過“薪點評價薪點評價”的方法得的方法得出崗位重要性的排序。而崗位工資是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，通過出崗位重要性的排序。而崗位工資是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，通過“第三方公證第三方公證”的方式得出排序是為員工認(rèn)同的。再將薪酬劃分的方式得出排序是為員工認(rèn)同的。再將薪酬劃分成為可變和非可變兩種，在這兩類中進行不同方式的設(shè)計。成為可變和非可變兩種，在這兩類中進行不同方式的設(shè)計。v另外，進行考核體系的設(shè)計。海博咨詢顧問根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，另外，進行考核體系的設(shè)計。海博咨詢顧問根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，設(shè)計傳統(tǒng)的設(shè)計傳統(tǒng)的“三態(tài)三態(tài)”考核方法和平衡計分卡結(jié)合使用新的模式?？己朔椒ê推胶庥嫹挚ńY(jié)合使用新的模式。在考核的方

53、法上采用傳統(tǒng)的對于業(yè)績、態(tài)度、能力的考核，而在在考核的方法上采用傳統(tǒng)的對于業(yè)績、態(tài)度、能力的考核，而在指標(biāo)建立上又揉進平衡計分卡的指標(biāo)模式。指標(biāo)建立上又揉進平衡計分卡的指標(biāo)模式。v人力資源規(guī)劃的任務(wù)是預(yù)測企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時間和崗位獲得所需人選，以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。L公司在多年的發(fā)展經(jīng)營中，對于管理，尤其的人力資源管理相對漠視，在企業(yè)產(chǎn)生眾多相關(guān)問題之后，企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源管理的重要性，在建立合理的人力資源管理體系前進行人力資源規(guī)劃是必要的步驟。v在對L公司進行人力資源規(guī)劃時，海博結(jié)合公司資料及發(fā)

54、放問卷的反饋結(jié)果，設(shè)計規(guī)劃流程，基本分為四個步驟：v第一步是擺出現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)初步分析認(rèn)識問題；第二步是對于企業(yè)人員的需求進行預(yù)測分析；第三步是對于內(nèi)外部供給進行預(yù)測分析；第四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計劃。具體流程如下圖所示：o解決方案解決方案需求預(yù)測分析供給預(yù)測分析未來所需求人員數(shù)量、質(zhì)量類別內(nèi)部人力資源的變化狀況晉升、降級，辭職綜合平衡計劃執(zhí)行和控制戰(zhàn)略需求H需要回答：我們現(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu)是什么樣？未來我們的人員結(jié)構(gòu)是怎么樣？我們需要哪些人？我們怎么找到這些人？我們怎樣才能讓這些人發(fā)揮才能？怎樣才能使人員為企業(yè)創(chuàng)造最大效益？v 因此規(guī)劃的第一步要對現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進行分析。v 根據(jù)海博資料顯示：從人員分布上看L公司現(xiàn)有人員157人，高層管理人員8人，占全員的5%；中層干部及管理人員有74人，占全員的47%；其他技術(shù)工人75人，占全員的47%。從人員分別的結(jié)構(gòu)上看中層管理機構(gòu)相對大，其形成的原因是在公司對人員的引進沒有控制前，公司各領(lǐng)導(dǎo)安排了許多自己的親戚、熟人等等，多數(shù)都沒有完全發(fā)揮出作用，而辭退又礙于情面。而根據(jù)統(tǒng)計慣例和工作分析，按一個中層可以領(lǐng)導(dǎo)和控制1520名員工計算，有10名左右的中層足夠，再由于企業(yè)特性和