新世界北京項(xiàng)目管理中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告課件

1、新世界北京項(xiàng)目管理中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢報(bào)告0新世界北京項(xiàng)目管理中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告- 1 -根據(jù)診斷結(jié)果，分析組織結(jié)構(gòu)存在問題，確定優(yōu)化改進(jìn)方向。根據(jù)新世界北京的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖和崗位圖。明確各部門主要職能。1 12 23 34 4組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)職能分解職能分解職位描述職位描述組織流程組織流程2 23 34 45 5項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目準(zhǔn)備1 1a a在項(xiàng)目診斷的基礎(chǔ)上，結(jié)合新世界北京的發(fā)展需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在項(xiàng)目診斷的基礎(chǔ)上，結(jié)合新世界北京的發(fā)展需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源人力資源 規(guī)劃規(guī)劃培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理6 67 7組織診斷組織診斷1 1b b對(duì)方案的實(shí)施提出建議。項(xiàng)目

2、進(jìn)展項(xiàng)目進(jìn)展- 2 -導(dǎo)讀導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)各部門主要職責(zé)實(shí)施建議實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般考慮因素房地產(chǎn)行業(yè)特征考慮因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)類型標(biāo)桿企業(yè)：萬科、首創(chuàng)置業(yè)等組織結(jié)構(gòu)圖說明組織結(jié)構(gòu)圖新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織優(yōu)化效能分析- 3 -優(yōu)點(diǎn)：1、表示了組織中正式的匯報(bào)關(guān)系和決策范圍2、可以直觀地反映出組織結(jié)構(gòu)的不一致性和復(fù)雜性并引導(dǎo)改正3、向組織成員揭示他們?cè)诮M織中的關(guān)系和

3、聯(lián)系，特別是對(duì)管理人員和新員工局限性：1、表示不了各種有意義的非正式的關(guān)系和信息（更多的體現(xiàn)在組織文化當(dāng)中）2、組織結(jié)構(gòu)圖中的位置高低職位高低（重要的是組織中內(nèi)涵的職權(quán)分配）3、需要隨著組織的實(shí)際運(yùn)作動(dòng)態(tài)調(diào)整（重要的是組織內(nèi)部管理流程的設(shè)計(jì)）組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)和局限性組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)和局限性定義三要素定義三要素組織組織結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)是對(duì)一個(gè)組織的一整套基本活動(dòng)和過程的可視化的描述。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素：組織目標(biāo)、組織環(huán)境、人員與文化、技術(shù)和規(guī)模等。n決定了組織中縱向的正式的報(bào)告關(guān)系，包括層級(jí)數(shù)和管理者的管理跨度 。 n保證跨部門的有效溝通、合作與整合，一個(gè)理想的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該鼓勵(lì)其成員

4、在必要的時(shí)候提供橫向信息、進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。n確定了如何由個(gè)體組合成部門，再由部門到組織。組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)圖- 4 -導(dǎo)讀導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)各部門主要職責(zé)實(shí)施建議實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般考慮因素房地產(chǎn)行業(yè)特征考慮因素新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則- 5 -組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要考慮各種因素組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要考慮各種因素組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)的最重要目的是實(shí)現(xiàn)組織一定的組織目的，組織的目標(biāo)

5、對(duì)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有決定性的影響。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜隨著技術(shù)的復(fù)雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、控制危機(jī)、文牘危機(jī)，促使組織機(jī)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響組織環(huán)境人員與文化- 6 -高層管理者在組織方向、設(shè)計(jì)和有效性方面的作用高層管理者在組織方向、設(shè)計(jì)和有效性方面的作用機(jī)會(huì)威脅不確定性資源可獲得性總經(jīng)理、高層管理者優(yōu)點(diǎn)弱點(diǎn)特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)

6、組織文化組織間聯(lián)系資源效率目標(biāo)達(dá)成利益相關(guān)者外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境決定使命及目標(biāo)選擇經(jīng)營目標(biāo)，競爭性戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)有效性結(jié)果有效性結(jié)果高層管理者的主要職責(zé)是決定組織的目標(biāo)，戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)，另一方面是使組織適應(yīng)變化的環(huán)境。- 7 -組織的環(huán)境組織的環(huán)境組織組織范圍范圍本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、競爭性供應(yīng)商勞動(dòng)力市場跨國競爭客戶和潛在客戶銀行、股票市場、信貸環(huán)保、衛(wèi)生法律、規(guī)章、政治活動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長、通脹、失業(yè)率科研、新技術(shù)、新材料、自動(dòng)化一般環(huán)境一般環(huán)境（間接影響）（間接影響）任務(wù)環(huán)境任務(wù)環(huán)境（直接影響）（直接影響）組織的環(huán)境壓力主要來自組織對(duì)信息的需求和對(duì)資源的需求。- 8 -組組織織環(huán)環(huán)境境不不

7、確確定定性性分分析析簡單 復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定1、機(jī)械性結(jié)構(gòu)。2、部門少。3、無綜合任務(wù)。4、業(yè)務(wù)導(dǎo)向。1、有機(jī)性結(jié)構(gòu)。2、部門多，專業(yè)化高,廣泛的外聯(lián)。3、有很多綜合任務(wù)。4、強(qiáng)化的計(jì)劃和預(yù)測。1、機(jī)械性結(jié)構(gòu)。2、部門多，外聯(lián)多。3、有一些綜合任務(wù)。4、有一些計(jì)劃。1、有機(jī)性結(jié)構(gòu)。2、部門少，外聯(lián)少。3、有一些綜合任務(wù)。4、計(jì)劃導(dǎo)向。高度不確定中高度不確定中低度不確定低度不確定分析工具：分析工具：Robert Robert B.DuncanB.Duncan評(píng)價(jià)組織不確評(píng)價(jià)組織不確定性象限模型定性象限模型1、新世界北京在組織不確定性分析中處于不穩(wěn)定+復(fù)雜象限,環(huán)境不穩(wěn)定造成部門高度專業(yè)化,環(huán)境復(fù)雜性

8、造成企業(yè)組織內(nèi)部復(fù)雜化。2、目前的項(xiàng)目管理中心由幾個(gè)公司組合而成，形似有機(jī)性結(jié)構(gòu),但組織結(jié)構(gòu)分散,內(nèi)部機(jī)理不健全。3、不確定性越高，部門之間的協(xié)作越困難，要求組織中承擔(dān)協(xié)調(diào)整合的機(jī)構(gòu)和人員就越多。4、隨著環(huán)境不確定性增加，計(jì)劃和預(yù)測是必要的，能夠減少外部變化的負(fù)面影響。組織環(huán)境的不確定性分析組織環(huán)境的不確定性分析- 9 -現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)：環(huán)境資源的整合商現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)：環(huán)境資源的整合商用土地、資金和管理等關(guān)鍵生產(chǎn)要素，去統(tǒng)領(lǐng)和利用其他社會(huì)資源，重點(diǎn)做好外部用土地、資金和管理等關(guān)鍵生產(chǎn)要素，去統(tǒng)領(lǐng)和利用其他社會(huì)資源，重點(diǎn)做好外部資源整合和項(xiàng)目開發(fā)管理工作。資源整合和項(xiàng)目開發(fā)管理工作。這就

9、要求新世界北京必須建立一支具有專業(yè)技能和良好應(yīng)變能力的組織隊(duì)伍。這就要求新世界北京必須建立一支具有專業(yè)技能和良好應(yīng)變能力的組織隊(duì)伍。市場策劃市場策劃規(guī)劃規(guī)劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)建設(shè)施工建設(shè)施工市場銷售市場銷售物業(yè)管理物業(yè)管理相關(guān)單位建筑承包商材料供應(yīng)商工程監(jiān)理公司。銷售代理公司廣告代理公司。物業(yè)管理公司。建筑設(shè)計(jì)單位景觀設(shè)計(jì)公司。供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈價(jià)值鏈價(jià)值鏈土地土地獲取獲取市場調(diào)研公司營銷策劃公司。- 10 -人員與文化對(duì)組織的影響人員與文化對(duì)組織的影響一，大部分新世界北京的員工對(duì)有利于組織的變革是支持的。二，地處北京這樣的大都市，企業(yè)和員工的思想觀念開放，能從容面對(duì)改革與壓力。三，不可忽視企業(yè)中少部分人的因

10、循守舊，個(gè)人及部門本位主義對(duì)企業(yè)變革的阻礙作用。a不希望b無所謂c希望但沒信心d希望且有信心您是否希望接受對(duì)您難您是否希望接受對(duì)您難度更大、責(zé)任更大、壓度更大、責(zé)任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn)？力更大的工作挑戰(zhàn)？ 6%12%10%72%abcd對(duì)于新世界北京的管理變革，您認(rèn)為：對(duì)于新世界北京的管理變革，您認(rèn)為：a只要有利于新世界北京的發(fā)展，我就堅(jiān)決支持b只要能增加我的收入，我就堅(jiān)決支持 c只要不影響我的利益，我就支持d變革只是換湯不換藥 73%16%4%7%abcd- 11 -組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響資料來源：年北京房地產(chǎn)行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)洛克希德組織管理幅度變量測定法高層15人

11、中層26人基層170人職能相似性位置相似性職能復(fù)雜性指導(dǎo)與控制的工作量9協(xié)調(diào)的工作量8計(jì)劃的工作量64權(quán)數(shù)總和權(quán)數(shù)總和1 133332121標(biāo)準(zhǔn)幅度5人人人實(shí)際幅度7人5人5人組織規(guī)模一般以雇員人數(shù)的多寡來衡量。組織的規(guī)模直接影響到組織形狀，而組織的形狀是由管理幅度決定的。目前的趨勢(shì)是向扁平化過渡。北京房地產(chǎn)企業(yè)員工人數(shù)統(tǒng)計(jì)北京房地產(chǎn)企業(yè)員工人數(shù)統(tǒng)計(jì)新世界北京屬于大中型房地產(chǎn)企業(yè)1、管理幅度不合理，中層和基層管理幅度偏小，因人設(shè)崗和副職職位偏多。應(yīng)該讓結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)扁平化。即每個(gè)主管的下屬人數(shù)增加，組織的層數(shù)降低，同時(shí)組織效率增加。、組織效率不高、職權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、計(jì)劃和控制、信息溝通效率在指揮鏈與信

12、息流方面和管理幅度不成比例。有必要提高相應(yīng)職能人員比例。- 12 -組織的規(guī)模與組織的生命周期息息相關(guān)組織的規(guī)模與組織的生命周期息息相關(guān)目前新世界北京正處在組織生命周期的集體化階段向規(guī)范化階段轉(zhuǎn)變的過程中。特別是新世界北京組建項(xiàng)目管理中心后，公司資源尚未完全整合，如何理順企業(yè)的各項(xiàng)職責(zé)和職能，并通過有效的管理過程（計(jì)劃、組織、控制、溝通工作）達(dá)到內(nèi)部管理的規(guī)范化是這一階段的重點(diǎn)創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增加提高項(xiàng)目工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要恢復(fù)活力危機(jī)：需要解決官僚作風(fēng)危機(jī)：需要加強(qiáng)計(jì)劃與控制提高效率，小公司思維繼續(xù)成熟衰退，創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)階段，集體化階段，集體化階段，規(guī)范化階段，規(guī)范化階段，精

13、細(xì)化階段，精細(xì)化階段組織規(guī)模組織規(guī)模- 13 -影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量：技術(shù)影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量：技術(shù)技術(shù)： 使組織的投入變成組織產(chǎn)出的工具、技能、行動(dòng)和工作程序。 不同的技術(shù)特點(diǎn)對(duì)個(gè)人和組織產(chǎn)生不同的需求。工作中問題解決難易程度工作易變性程度常規(guī)型工程型工藝型非常規(guī)型結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征規(guī)范化程度集權(quán)化程度管理幅度協(xié)調(diào)與控制方式適合行業(yè)常規(guī)型高高寬計(jì)劃與嚴(yán)格控制鋼鐵業(yè)，汽車業(yè)，石油化工企業(yè)工程型工程型低低高高適中適中報(bào)告與會(huì)議制度報(bào)告與會(huì)議制度建筑業(yè)，房地產(chǎn)，稅務(wù)，會(huì)計(jì)建筑業(yè)，房地產(chǎn)，稅務(wù)，會(huì)計(jì)工藝型中等低略寬培訓(xùn)與會(huì)議方式制衣，家具，制鞋非常規(guī)型低低較小小組間聯(lián)絡(luò)與小組會(huì)議形式阿

14、波羅登月，神州五號(hào)- 14 -導(dǎo)讀導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)各部門主要職責(zé)實(shí)施建議實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般考慮因素房地產(chǎn)行業(yè)特征考慮因素新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則- 15 -房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)一房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)一資金密集資金密集從事房地產(chǎn)業(yè)對(duì)資金的要求很高，一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，少則投資上千萬元，多則幾個(gè)億，它完全是一種投資行為。所以房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)資金的控制應(yīng)高度集中。管理密集管理密集隨著社會(huì)化分工的進(jìn)一步明確，

15、涉及到房地產(chǎn)開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)幾乎都可以利用社會(huì)資源，如項(xiàng)目評(píng)估公司、策劃代理公司、設(shè)計(jì)公司、建筑公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司等，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在管理上加以控制和協(xié)調(diào)。產(chǎn)品生產(chǎn)周產(chǎn)品生產(chǎn)周期長期長房地產(chǎn)項(xiàng)目從投資決策到項(xiàng)目施工入伙，短則一、二年，長則三四年，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期比較長。因此，其在生產(chǎn)過程中遇到的可變因素比較多，要求對(duì)變化的情況反應(yīng)靈敏，反饋要迅速，所以管理層次要盡可能減少。- 16 -房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)二房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)二從投資評(píng)估，到營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、物業(yè)管理，房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)過程環(huán)節(jié)較多，而且每個(gè)環(huán)節(jié)互相制約，因此，應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)過程的控制。投資則意味著風(fēng)險(xiǎn)。目前房地產(chǎn)業(yè)的競爭十

16、分激烈，市場瞬息萬變，風(fēng)險(xiǎn)較高。因此，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測預(yù)控和規(guī)避。 項(xiàng)目暫時(shí)性項(xiàng)目暫時(shí)性生產(chǎn)環(huán)節(jié)多生產(chǎn)環(huán)節(jié)多高風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目結(jié)束或相應(yīng)的任務(wù)完成后，項(xiàng)目組織就會(huì)解散或重新構(gòu)成其他的項(xiàng)目組織。這是它與一般企業(yè)團(tuán)體組織相區(qū)別的顯著特點(diǎn)。這個(gè)特點(diǎn)對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目組織的運(yùn)行、控制以及各參與者的組織行為等均有重大的影響。- 17 -房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)前瞻性的組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)將來的發(fā)展需要。預(yù)測總結(jié)行業(yè)的將來發(fā)展趨勢(shì)，就可以通過我們的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及優(yōu)化，對(duì)相應(yīng)的能力進(jìn)行培養(yǎng)和儲(chǔ)備，以便在將來的競爭中占據(jù)有利位置。規(guī)?；磥碇袊康禺a(chǎn)業(yè)競爭加劇，將導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化方向發(fā)

17、展。目前行業(yè)中大魚吃小魚的態(tài)勢(shì)已然顯現(xiàn)，快魚吃慢魚也是早晚的事。規(guī)范化按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本原則，加強(qiáng)內(nèi)部管理制度、激勵(lì)制度、用人制度、財(cái)務(wù)制度等的規(guī)范化；同時(shí)外部環(huán)境和行業(yè)管理都將進(jìn)一步制度化和規(guī)范化。差異化研究消費(fèi)者行為 偏好，開發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，研究細(xì)分市場，形成自己獨(dú)特的他人無法模仿復(fù)制的產(chǎn)品特征和競爭優(yōu)勢(shì)。品牌化品牌是一個(gè)企業(yè)的實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平等指標(biāo)的綜合體現(xiàn)，是核心競爭力和綜合素質(zhì)的外部表現(xiàn)。戰(zhàn)略化項(xiàng)目的開發(fā)不再是一個(gè)獨(dú)立的事件，而是要將之放入企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略中去考慮。這需要企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光以及企業(yè)管理層和企業(yè)外腦的集體智慧。- 18 -導(dǎo)讀導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)

18、計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)各部門主要職責(zé)實(shí)施建議實(shí)施建議企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則- 19 -n部門設(shè)置直線型：直線型：源于軍隊(duì)的組織指揮系統(tǒng)，組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管擁有對(duì)所屬下級(jí)直接的一切職權(quán)，組織中每個(gè)人只有一個(gè)上司，只能向一個(gè)直接上級(jí)匯報(bào)。n直線型直線型的結(jié)構(gòu)適用于典型組織：軍隊(duì)，一些很小型的房地產(chǎn)企業(yè)或土建工程企業(yè)。沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或現(xiàn)場作業(yè)管理。

19、n直線型直線型的優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡單權(quán)利集中責(zé)任分明，命令統(tǒng)一聯(lián)系簡捷。n直線型直線型的缺點(diǎn)組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能集中由一人承擔(dān)，往往由于個(gè)人的知識(shí)及能力有限而感到難以應(yīng)付，顧此失彼，可能發(fā)生較多失誤。各部門基本關(guān)心的是本部門的工作，部門之間協(xié)調(diào)較差。直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理班組一班組二班組三- 20 -n部門設(shè)置由于生產(chǎn)力的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步和專業(yè)化分工的結(jié)果，企業(yè)中開始出現(xiàn)專業(yè)職能人員和相應(yīng)部門，在自己專業(yè)職能范圍內(nèi)擁有直接指揮下級(jí)工作部門的權(quán)利。n職能型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門

20、內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做n職能型職能型的優(yōu)點(diǎn)權(quán)力集中，強(qiáng)化了高層主管人員對(duì)組織的控制，有利于集中資源進(jìn)行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。按功能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復(fù)配置，符合專業(yè)化分工的原則，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用 。n職能型職能型的缺點(diǎn)集權(quán)式管理，使各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，特別當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動(dòng)頻繁，以及企業(yè)規(guī)模大或經(jīng)營地域分散時(shí)，由于高層精力有限，常陷于大量日?；顒?dòng)的協(xié)調(diào)而使運(yùn)作效率低。按功能劃分部門容易導(dǎo)致有關(guān)人員重視方法和手段而忽視目的和成果；中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生推諉、扯皮等消極現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)的效益和整體實(shí)力

21、。 總經(jīng)理職能科室職能科室職能科室部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理職能科室職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)- 21 -矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)n部門設(shè)置將組織內(nèi)的工作部門分成兩類一類按縱向設(shè)置，一類按橫向設(shè)置，同時(shí)結(jié)合企業(yè)職能部門和項(xiàng)目的特點(diǎn)，按項(xiàng)目的需要組建項(xiàng)目職能部門的組織形式n矩陣型矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于比較適合項(xiàng)目管理的組織，同時(shí)運(yùn)行多個(gè)項(xiàng)目。對(duì)創(chuàng)新的要求，技術(shù)發(fā)展迅速，需要一個(gè)專業(yè)技能支持。優(yōu)秀的信息技術(shù)支持。共享的人力資源。n矩陣型矩陣型的優(yōu)點(diǎn)加強(qiáng)橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性，克服職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象。有效利用資源，專業(yè)人員和設(shè)備能充分利用，任務(wù)完成就解散回到各自原部門。各專

22、業(yè)人員相互啟發(fā)，有利于綜合管理人才和專業(yè)人員的培養(yǎng)，克服“近親繁殖”。打破傳統(tǒng)以權(quán)利為中心的思想，樹立以任務(wù)為中心的思想，實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的較優(yōu)結(jié)合。n矩陣型矩陣型的缺點(diǎn)雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會(huì)由于意見分歧而在工作中造成扯皮和矛盾。缺乏穩(wěn)定性，組織關(guān)系和信息流復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高?？偨?jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理2項(xiàng)目經(jīng)理3前期部職員1前期部職員2前期部職員3前期部工程部計(jì)劃部工程部職員1計(jì)劃部職員1工程部職員2計(jì)劃部職員2工程部職員3計(jì)劃部職員3- 22 -事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)n部門設(shè)置總部領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部（以產(chǎn)品，地域或市場來劃分），各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、實(shí)行獨(dú)立核算

23、。n事業(yè)部型事業(yè)部型的結(jié)構(gòu)適用于各事業(yè)部具有自己特點(diǎn)的開發(fā)項(xiàng)目或區(qū)域。各事業(yè)部以經(jīng)濟(jì)效益為中心，實(shí)行獨(dú)立核算。相對(duì)獨(dú)立的分權(quán)組織，實(shí)行自主經(jīng)營。n事業(yè)部型事業(yè)部型的優(yōu)點(diǎn)組織高層擺脫具體的日常管理事務(wù)，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃。提高企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。n事業(yè)部型事業(yè)部型的缺點(diǎn)各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)。雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)。醫(yī)療器件研發(fā)電子元件打印機(jī)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部- 23 -各種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)比較各種項(xiàng)目組織

24、結(jié)構(gòu)比較組織形式組織形式 職能形式職能形式 矩陣式矩陣式 項(xiàng)目單列式項(xiàng)目單列式 項(xiàng)目特征 弱矩陣 平衡矩陣 強(qiáng)矩陣 項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限 很少或沒有 有限 從小到中等 從中等到大 很高至全權(quán) 組織中全職在項(xiàng)目上工作人員的百分比 幾乎沒有 025 1560 5059 85100 項(xiàng)目經(jīng)理投入時(shí)間 兼職 兼職 全職 全職 全職 項(xiàng)目經(jīng)理常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目協(xié)調(diào)人/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員投入項(xiàng)目的時(shí)間 少量 少量 兼職 全職 全職 - 24 -選擇項(xiàng)目組織形式的參考因素選擇項(xiàng)目組織形式的參考因素項(xiàng)目組織形式項(xiàng)目組織形式項(xiàng)目性質(zhì)項(xiàng)目數(shù)量項(xiàng)目

25、管理人員水平企業(yè)專業(yè)人員（數(shù)量，素質(zhì)）項(xiàng)目周期職能式職能式小型、簡單項(xiàng)目較多、單一較低數(shù)量適中，素質(zhì)要求不高項(xiàng)目早期弱矩陣弱矩陣中小型、簡單項(xiàng)目較少一般數(shù)量適中，素質(zhì)要求一般項(xiàng)目早期，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段強(qiáng)矩陣強(qiáng)矩陣多部門、大中型、復(fù)雜項(xiàng)目較多較高數(shù)量適中，素質(zhì)要求較高施工階段項(xiàng)目單列式項(xiàng)目單列式中小型、復(fù)雜項(xiàng)目較多較高數(shù)量要求較多，素質(zhì)要求一般交工階段- 25 -n例如對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目成本控制的要求。這種壓力意味著組織在各種要求之間需要一種權(quán)利的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)條件二：環(huán)境對(duì)項(xiàng)目存在兩條件二：環(huán)境對(duì)項(xiàng)目存在兩種或更多的重要要求種或更多的重要要求n頻繁的外部變化

26、和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是在橫向方面都要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。條件三條件三: :組織的環(huán)境條件是復(fù)組織的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的雜和不確定的n該組織通常是中等規(guī)模,擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線或項(xiàng)目。在不同產(chǎn)品和項(xiàng)目共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每個(gè)項(xiàng)目安排專職的工程師，于是工程師以兼任的形式被指派為產(chǎn)品或項(xiàng)目服務(wù)。條件一：項(xiàng)目之間存在共享稀缺資源的壓力條件一：項(xiàng)目之間存在共享稀缺資源的壓力矩陣式結(jié)構(gòu)的條件矩陣式結(jié)構(gòu)的條件新世界北京這三個(gè)方面的條件都存在。- 26 -組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目的成功度組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目的成功度建設(shè)性開發(fā)性合計(jì)職能負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)74

27、80154弱矩陣結(jié)構(gòu)148150298平衡矩陣結(jié)構(gòu)13597232強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)395395158158553553項(xiàng)目負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)16186247技術(shù)發(fā)揮：技術(shù)發(fā)揮：職能結(jié)構(gòu)與弱矩陣成功率50以上，平衡矩陣70，強(qiáng)矩陣與項(xiàng)目負(fù)責(zé)制80。成本控制：成本控制：弱矩陣成功率小于25，項(xiàng)目負(fù)責(zé)制大于50。國內(nèi)外關(guān)于不同項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)組織效率的研究表明:強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)無論是在建設(shè)性或開發(fā)性項(xiàng)目中都是最有效的。對(duì)近1500名項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行訪談，了解不同項(xiàng)目管理方式對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作有效性的影響，得出以上結(jié)論。- 27 -導(dǎo)讀導(dǎo)讀問題回顧問題回顧組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類

28、型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)各部門主要職責(zé)實(shí)施建議實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則- 28 -傳統(tǒng)的基于職能的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的基于職能的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)參數(shù)組織設(shè)計(jì)參數(shù)組織經(jīng)營目標(biāo)組織經(jīng)營目標(biāo)組織設(shè)計(jì)模式組織設(shè)計(jì)模式職能模塊確定職能模塊確定合理設(shè)置崗位合理設(shè)置崗位即：組織通過實(shí)際的經(jīng)營程序所要尋求的結(jié)果和組織實(shí)際上要做什么。包括：財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)。指的是影響組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的環(huán)境因素與管理因素。包括組織資源的獲取和組織資源的利用。職

29、能模式：按職能來組織部門分工的組織形式 矩陣模式：按照職能組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按產(chǎn)品組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式將組織職能按一定類型分解為若干的執(zhí)行模塊，每個(gè)模塊擔(dān)負(fù)組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)職能發(fā)揮的職責(zé)。分基本模塊和延伸模塊崗位設(shè)置的目標(biāo)是保證組織職能發(fā)揮的全面性、準(zhǔn)確性。就是職能模塊內(nèi)，按照基本業(yè)務(wù)項(xiàng)目、延伸業(yè)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行崗位細(xì)分化設(shè)置。檢驗(yàn)職能完成途徑，尋找崗位設(shè)置盲區(qū)。 組織看成是由一系列工作崗位構(gòu)成的系統(tǒng)，設(shè)計(jì)時(shí)按專業(yè)化分工原則，先把系統(tǒng)中的全部活動(dòng)劃分成許多崗位（職能），然后組成系統(tǒng)。 p任務(wù)條塊分割,忽視企業(yè)整體目標(biāo)，容易造成部門本位主義。p機(jī)構(gòu)臃腫，流程復(fù)雜，效率低。p

30、在快速變化的組織環(huán)境中應(yīng)變能力差。- 29 -業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整優(yōu)化組織環(huán)境及行業(yè)分析部門和崗位職責(zé)的調(diào)整建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制包括流程的整合，刪除，分散，調(diào)整，延伸以及業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變。對(duì)企業(yè)存在的組織環(huán)境和行業(yè)情況分析中總結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則和特殊特征。進(jìn)行職能分解，明確了各部門在價(jià)值創(chuàng)造的地位和作用，樹立了以“顧客”為中心的指導(dǎo)思想，部門的職能將更主要是提供服務(wù)?？己思?lì)機(jī)制要能調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、崗位和個(gè)人的積極性，既要能有利于提高單個(gè)業(yè)務(wù)流程的效率和效益，又要有利于保證整體流程的順暢運(yùn)行?；诹鞒痰慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是按照價(jià)值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）進(jìn)

31、行的。 p價(jià)值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。 p企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。 p根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，為主導(dǎo)流程服務(wù)。 - 30 -直線業(yè)務(wù)層直線業(yè)務(wù)層我們可以將新世界北京的業(yè)務(wù)流程活動(dòng)分為三個(gè)層次：直線業(yè)務(wù)層、控制我們可以將新世界北京的業(yè)務(wù)流程活動(dòng)分為三個(gè)層次：直線業(yè)務(wù)層、控制層和管理協(xié)調(diào)層層和管理協(xié)調(diào)層規(guī)劃設(shè)計(jì)施工建設(shè)銷售物業(yè)管理招投標(biāo)、采購計(jì)劃預(yù)算人力資源財(cái)務(wù)管理行政管理前期開發(fā)設(shè)計(jì)方案論證管理協(xié)調(diào)層管理協(xié)調(diào)層控制層控制層新世界北京企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈- 31 -流

32、程中相近似的經(jīng)營管理活動(dòng)構(gòu)成部門流程中相近似的經(jīng)營管理活動(dòng)構(gòu)成部門前期規(guī)劃設(shè)計(jì)施工銷售售后服務(wù)前期部設(shè)計(jì)部工程部銷售部物業(yè)管理公司行政部財(cái)務(wù)部人力資源部計(jì)劃預(yù)算部招標(biāo)采購- 32 -職能分解職能分解職能分解定義：在基本職能設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，將企業(yè)應(yīng)該具備的各項(xiàng)基本職能細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。職能分解示例（法律事務(wù)部職能分解）一級(jí)職能一級(jí)職能二級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能三級(jí)職能法務(wù)管理法務(wù)管理經(jīng)營決策的法律風(fēng)險(xiǎn)防范涉及企業(yè)業(yè)務(wù)的法律、法規(guī)涉及企業(yè)業(yè)務(wù)的法律、法規(guī)收集與更新收集與更新合同法務(wù)管理涉及企業(yè)的立法動(dòng)態(tài)跟蹤涉及企業(yè)的立法動(dòng)態(tài)跟蹤法務(wù)咨訊管理法務(wù)咨訊管理涉及企業(yè)的司法狀態(tài)與發(fā)展涉及企業(yè)

33、的司法狀態(tài)與發(fā)展趨勢(shì)把握趨勢(shì)把握訴訟管理法律培訓(xùn)目的：目的：明確界定部門功能區(qū)分橫向部門間邊界梳理管理思路設(shè)定業(yè)務(wù)活動(dòng)。基本要求：基本要求：業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性；業(yè)務(wù)活動(dòng)的操作性；避免重復(fù)；避免脫節(jié)。- 33 -導(dǎo)讀導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)各部門主要職責(zé)實(shí)施建議實(shí)施建議標(biāo)桿企業(yè)：萬科、首創(chuàng)置業(yè)等新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則- 34 -集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理副總經(jīng)理招標(biāo)采購領(lǐng)導(dǎo)小組銷售總監(jiān)總經(jīng)理助理項(xiàng)目拓展部客戶

34、服務(wù)中心物業(yè)公司遺留問題小組成本管理部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室（含人力資源）工程管理部設(shè)計(jì)部銷售中心(含市場部、銷售部)星園項(xiàng)目經(jīng)理部設(shè)計(jì)總監(jiān)工程總監(jiān)青青家園項(xiàng)目經(jīng)理部天秀項(xiàng)目經(jīng)理部成立專業(yè)招標(biāo)采購小組負(fù)責(zé)大宗采購，并由總經(jīng)理直接管理。北京萬科企業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)圖北京萬科企業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)圖 萬科總部的管理采取集團(tuán)下按地區(qū)劃分的事業(yè)部制（子公司制）模式運(yùn)作?？偛扛叨燃瘷?quán)，統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)、人力、項(xiàng)目決策、信息流等。項(xiàng)目拓展部：項(xiàng)目拓展部：負(fù)責(zé)研究城市的規(guī)劃發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施、宏觀經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)市場走勢(shì)、人口變化、消費(fèi)者特點(diǎn)以及拿地簽約；項(xiàng)目經(jīng)理部：項(xiàng)目經(jīng)理部：在土地簽約后成立，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、開發(fā)

35、周期、項(xiàng)目定價(jià)，如果是大的項(xiàng)目總部還會(huì)派設(shè)計(jì)專員；銷售經(jīng)營部：銷售經(jīng)營部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目商業(yè)配套、市場營銷、現(xiàn)場銷控等；工程管理部：工程管理部：負(fù)責(zé)采購、監(jiān)控；成本管理部：成本管理部：進(jìn)行成本預(yù)算控制；成立設(shè)計(jì)部，設(shè)立設(shè)計(jì)總監(jiān)職位，對(duì)項(xiàng)目的總體設(shè)計(jì)把關(guān)。- 35 -首創(chuàng)置業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖首創(chuàng)置業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖人力資源部：人力資源部：獨(dú)立于辦公行政并由總裁直接管理的人力資源部顯示首創(chuàng)置業(yè)對(duì)人才與人力資源管理的充分重視。市場營銷部：市場營銷部：總部通過營銷部幫助各項(xiàng)目“準(zhǔn)確定位”，強(qiáng)化公司的市場開拓和營銷策劃能力，完善各項(xiàng)目的營銷手段和營銷模式。股東大會(huì)市場營銷部業(yè)務(wù)拓展部財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦公室副總

36、裁運(yùn)營管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部總裁董事會(huì)董事會(huì)內(nèi)設(shè)：戰(zhàn)略、審核、薪酬、提名委員會(huì)副總裁副總裁副總裁副總裁運(yùn)營總監(jiān)市場總監(jiān)1995年，首創(chuàng)集團(tuán)以上市公司“首創(chuàng)陽光”為主體，將旗下7家房地產(chǎn)公司整合重組成“首創(chuàng)置業(yè)”。公司統(tǒng)一了成本預(yù)算，對(duì)包括采購、施工、銷售、地產(chǎn)服務(wù)等環(huán)節(jié)集中管理和控制，統(tǒng)一招投標(biāo)。- 36 -北京珠江組織設(shè)計(jì)采用職能制，突出了專業(yè)分工和對(duì)項(xiàng)目監(jiān)控北京珠江組織設(shè)計(jì)采用職能制，突出了專業(yè)分工和對(duì)項(xiàng)目監(jiān)控董事長董事長總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師總工程師投資部總工辦規(guī)劃設(shè)計(jì)中心前期部項(xiàng)目公司預(yù)算審核部市場營銷部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室成立專門的前期部，進(jìn)一步明晰專業(yè)分工，使資源集中

37、配置，提高前期工作效率?？偣こ處煿芾硐碌目偣まk，對(duì)各項(xiàng)目實(shí)行綜合監(jiān)控和協(xié)調(diào)。- 37 -導(dǎo)讀導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)各部門主要職責(zé)實(shí)施建議實(shí)施建議新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則- 38 -任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則集分權(quán)原則執(zhí)行與監(jiān)督分段原則穩(wěn)定與適應(yīng)原則更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)機(jī)構(gòu)精、人員少、管理效率高注重協(xié)作配合，發(fā)揮管理整體效率行政命令與研發(fā)、

38、生產(chǎn)指揮的統(tǒng)一保證適當(dāng)?shù)姆惹疤嵯聹p少管理層次責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)并同相應(yīng)經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來必要的權(quán)利集中與適當(dāng)?shù)臋?quán)利分散相結(jié)合保證有序運(yùn)行與適應(yīng)內(nèi)外部變化相適應(yīng)執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，監(jiān)督與服務(wù)并重有效組織應(yīng)該符合以下九個(gè)基本原則有效組織應(yīng)該符合以下九個(gè)基本原則- 39 -房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要點(diǎn)房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要點(diǎn)1 1、管理權(quán)要高度集中，特別是資金和人員應(yīng)統(tǒng)一調(diào)度和管理。2 2、宜采用扁平化管理，盡可能減少中間管理層次。3 3、專業(yè)化分工，按照項(xiàng)目的開發(fā)過程設(shè)置相應(yīng)的職能部門，按照公司的 運(yùn)行管理體系設(shè)置相應(yīng)的綜合部門。4 4、職能部門的管理層次要高，人員要精干。5 5、在部門設(shè)置時(shí)，應(yīng)偏重于對(duì)市場的研究、

39、項(xiàng)目的策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)的管理。- 40 -結(jié)合新世界北京現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，確定本次組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則為結(jié)合新世界北京現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，確定本次組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則目的目的由直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾本€職能制為主，工程系統(tǒng)采用強(qiáng)矩陣的結(jié)構(gòu)增加和強(qiáng)化項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)、市場營銷和人力資源等重要職能實(shí)現(xiàn)中高層管理人員專業(yè)化提高內(nèi)部管理效率和外部市場適應(yīng)性增強(qiáng)項(xiàng)目管理功能，提高項(xiàng)目管理效率，更好地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總體控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量、成本和進(jìn)度目標(biāo)統(tǒng)一指揮、專業(yè)分工和較少管理層次集中分散資源提高資源利用效率，明確專業(yè)分工和部門職責(zé)提高運(yùn)作效率，減少關(guān)鍵環(huán)節(jié)垂直領(lǐng)導(dǎo)層次提高監(jiān)控和協(xié)調(diào)效

40、率實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，提升新世界北京整體管理水平，建立中高層管理人員培養(yǎng)機(jī)制和職業(yè)發(fā)展通道- 41 -導(dǎo)讀導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)各部門主要職責(zé)實(shí)施建議實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)圖說明組織結(jié)構(gòu)圖新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織優(yōu)化效能分析- 42 -新世界北京項(xiàng)目管理中心組織結(jié)構(gòu)圖新世界北京項(xiàng)目管理中心組織結(jié)構(gòu)圖- 43 -導(dǎo)讀導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企

41、業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)各部門主要職責(zé)實(shí)施建議實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)圖說明組織結(jié)構(gòu)圖新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織優(yōu)化效能分析- 44 -組織結(jié)構(gòu)圖的說明組織結(jié)構(gòu)圖的說明1、集中工程系統(tǒng)各管理職能，整合工程部和計(jì)劃部，整個(gè)工程系統(tǒng)由總工程師直接管理；2、由原來的直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€職能和局部強(qiáng)矩陣結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的監(jiān)控 和協(xié)調(diào)力度，保證項(xiàng)目進(jìn)展的計(jì)劃性和有序性，提高組織的整體運(yùn)行效率；3、各專業(yè)系統(tǒng)設(shè)置總監(jiān)職位，強(qiáng)化專業(yè)化管理；4、增加市場部，加強(qiáng)新世界北京的市場營銷和市場

42、運(yùn)作能力；5、增加前期部，在工程系統(tǒng)細(xì)化專業(yè)分工，理順管理關(guān)系，提高沿流程的項(xiàng)目管理效率；6、招標(biāo)采購和計(jì)劃預(yù)算職能分別由兩個(gè)部門管理，招標(biāo)采購獨(dú)立于項(xiàng)目統(tǒng)一管理，增加成本控 制和項(xiàng)目監(jiān)控的力度；7、完善和加強(qiáng)人力資源管理職能，使人力資源部真正具備服務(wù)公司戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的能 力。- 45 -導(dǎo)讀導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)各部門主要職責(zé)實(shí)施建議實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)圖說明組織結(jié)構(gòu)圖新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

43、原則組織優(yōu)化效能分析- 46 -組織優(yōu)化效能分析組織優(yōu)化效能分析工程系統(tǒng)管理職能整合并采用強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了資源的集中和協(xié)同，提高了項(xiàng)目的整體運(yùn)行效率；同時(shí)在工程系統(tǒng)內(nèi)部細(xì)化專業(yè)分工，成立前期部，將招標(biāo)采購和計(jì)劃預(yù)算職能分開，理順了管理關(guān)系 完善人力資源管理職能，通過強(qiáng)化部門職能推動(dòng)管理中心對(duì)人力資源的重視，并為新世界北京未來長遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造人才條件企業(yè)的核心競爭力在于市場管理，市場職能的增強(qiáng)和管理模式的創(chuàng)新是非常必要的。根據(jù)新世界北京市場職能的現(xiàn)狀，進(jìn)行專業(yè)層面上的分工，增設(shè)專門的市場部加強(qiáng)市場策劃方面職能，同時(shí)引進(jìn)和培育高素質(zhì)的專業(yè)人才隊(duì)伍本組織設(shè)計(jì)方案既考慮新世界北京的經(jīng)營現(xiàn)狀又兼顧未來發(fā)展

44、，增加企業(yè)規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃和項(xiàng)目整體策劃等職能，同時(shí)在組織結(jié)構(gòu)和職位的設(shè)計(jì)上充分考慮發(fā)展性增設(shè)總監(jiān)職位，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，以更加清晰的職責(zé)導(dǎo)向，大力推進(jìn)企業(yè)管理體系的建設(shè)，真正把企業(yè)各部門的管理職能有效地發(fā)揮- 47 -導(dǎo)讀導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)各部門主要職責(zé)實(shí)施建議實(shí)施建議新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則- 48 -組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略企業(yè)自身企業(yè)自身成長需要成長需要企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較差，管理效

45、率較低，束縛了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部條件改變條件改變管理中心成立，企業(yè)運(yùn)營方式，人員都發(fā)生了改變，需要調(diào)整相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)組織外部組織外部環(huán)境變化環(huán)境變化國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)競爭逾趨激烈，新世界北京逆水行舟，不進(jìn)則退組織結(jié)構(gòu)調(diào)整動(dòng)因和基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略積極謹(jǐn)慎綜合改善計(jì)劃調(diào)整排除阻力采取科學(xué)步驟和方法、穩(wěn)步推進(jìn)、妥善組織克服消除阻力組織結(jié)構(gòu)與管理系統(tǒng)及外部條件配套改革結(jié)合當(dāng)前工作重點(diǎn)，有計(jì)劃、有步驟地加以實(shí)施大力加強(qiáng)與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相適應(yīng)的人員培養(yǎng)計(jì)劃，大膽起用年富力強(qiáng)、具有開拓精神的人才害怕威脅自己的職務(wù)、地位和權(quán)利擔(dān)心沖擊自己熟悉的工作方法和知識(shí)求穩(wěn)怕亂、求全求美依賴現(xiàn)成、怕

46、擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)- 49 -組織設(shè)計(jì)是一場變革，科學(xué)分析、細(xì)心準(zhǔn)備、充分參與、快速行動(dòng)是組織設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵。在這個(gè)過程中要綜合運(yùn)用多種手段（包括行政、制度、領(lǐng)導(dǎo)、文化、激勵(lì)和培養(yǎng)等）來不斷強(qiáng)化和固化組織變革成果。思想行為習(xí)慣績效行政制度領(lǐng)導(dǎo)文化激勵(lì)培養(yǎng)組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是不斷設(shè)計(jì)和不斷實(shí)踐的結(jié)果。組織變革方式組織變革方式- 50 - 對(duì)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀 做出系統(tǒng)評(píng)估，并采 取變革措施：組織結(jié) 構(gòu)調(diào)整切入。建立良性的改善機(jī)制建立良性的改善機(jī)制工作流程再設(shè)定工作職責(zé)再分配完善考核手段考核結(jié)果反饋薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位價(jià)值及考核結(jié)果掛鉤重新界定各部門職能職責(zé)。流程管理制度績效考核制度薪酬激勵(lì)制度管理改進(jìn)部門及崗位職務(wù)說

47、明書工作分析，崗位價(jià)值評(píng)估。崗位等級(jí)制度組織變革也需要一系列的相互配合的完善的管理機(jī)制和制度（特別是人力資源管理制度）進(jìn)行強(qiáng)化和固化下來， 并逐步形成良性的改善機(jī)制。- 51 -組織結(jié)構(gòu)變革成功需要詳細(xì)的變革計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)變革成功需要詳細(xì)的變革計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)層小組員工組織領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)參與領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)確認(rèn)新的利益相關(guān)者贏得認(rèn)同共同推動(dòng)項(xiàng)目小組認(rèn)同建立變革所需的信心和能力確認(rèn)新的工作團(tuán)隊(duì)建立新的團(tuán)隊(duì)所需技能確定并培養(yǎng)所需技能明確崗位職責(zé)建立員工變革的勇氣和新的技能調(diào)整人力資源政策員工過渡調(diào)整方案確定組織中變革的阻力和切入點(diǎn)溝通方案成功的變革計(jì)劃需要高層在各層次的支持和參與- 52 -導(dǎo)讀導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組

48、織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案實(shí)施建議實(shí)施建議各部門主要職責(zé)各部門主要職責(zé)新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則- 53 -工程部主要職責(zé)工程部主要職責(zé)一級(jí)二級(jí)三級(jí)項(xiàng)目施工管理招標(biāo)工作參與工程招標(biāo)工作；參與招標(biāo)文件和標(biāo)底的編制工作。項(xiàng)目支持協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理安排參加項(xiàng)目的施工管理人員；為施工管理人員在項(xiàng)目中的工作提供技術(shù)支持。施工文件管理組織制定現(xiàn)場施工管理文件，包括：施工現(xiàn)場管理辦法項(xiàng)目施工協(xié)調(diào)程序分包合同管理辦法保證施工安全程序施工質(zhì)量保證，質(zhì)量控制和質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和方法施工預(yù)算和費(fèi)用控制辦法質(zhì)量控制建立項(xiàng)目工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；制定工程使用材料的試驗(yàn)、化驗(yàn)程序。成本費(fèi)用控制參與項(xiàng)目預(yù)算編制；在項(xiàng)目實(shí)施過程中，配合項(xiàng)目組做好施工成本控制。技術(shù)文檔管理制定并執(zhí)行相關(guān)文件歸檔制度。示意圖示意圖- 54 -招標(biāo)采購部主要職責(zé)招標(biāo)采購部主要職責(zé)示意圖示意圖一級(jí)二級(jí)三級(jí)招投標(biāo)和采購管理招投標(biāo)管理組織相關(guān)部門人員編制標(biāo)的和招標(biāo)文件；組織開標(biāo)；組織審查投標(biāo)文件，進(jìn)行商務(wù)分析并出具報(bào)告；組織審查投標(biāo)單位（設(shè)計(jì)、供應(yīng)商與施工單位）資質(zhì)