管理學(xué)原理題庫分類簡(jiǎn)化答案

1、管理學(xué)原理題庫分類管理的歷史發(fā)展1、管理過程學(xué)派p11致力于研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作”，側(cè)重說明管理工作實(shí)務(wù)。開山鼻祖：法約爾；代表人物：孔茨、羅賓斯。2、管理科學(xué)學(xué)派p11指管理過程中采用科學(xué)方法和數(shù)量方法解決問題的主張，側(cè)重分析和說明管理中科學(xué)、理性的成分和可數(shù)量化的側(cè)面。3、行為科學(xué)學(xué)派p11從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)角度側(cè)重研究個(gè)體需求和行為，團(tuán)體行為、組織行為、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)方式的流派。代表人物：馬斯洛-需求五層次理論；赫茨伯格-雙因素理論。4經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派p11以大企業(yè)成功管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象，重視經(jīng)驗(yàn)借鑒、案例分析，強(qiáng)調(diào)行為過程中的學(xué)習(xí)和提高。代表人物：德魯克、

2、戴爾。5、權(quán)變管理學(xué)派p11管理上權(quán)變觀點(diǎn)認(rèn)為，不存在一套任何時(shí)候、任何條件下都有適用的管理體系和管理方法，管理過程中一切都處于變化之中。權(quán)變觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是變動(dòng)的情況下尋求合理的方案。6、論管理的科學(xué)化趨勢(shì)p14總體上看來，管理實(shí)踐和管理思想的發(fā)展的歷程，是組織生活，管理過程中發(fā)現(xiàn)因素越來越多、內(nèi)容日益豐富、完善的過程。管理脫胎于一種類型的傳統(tǒng)文化，伴隨著近代工業(yè)文明發(fā)展成為一套獨(dú)立的知識(shí)體系。一定程度上帶有很深的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、資本主義印記。工業(yè)革命以來管理發(fā)展總的趨勢(shì)是科學(xué)化和理性化。對(duì)效率，效用，科學(xué)，理性的追求，是推動(dòng)管理發(fā)展演變的根本性力量。進(jìn)一步梳理，到目前為止管理學(xué)發(fā)展有幾條較為顯著的線

3、索。（1）科學(xué)化、理性化線索。整個(gè)管理發(fā)展過程中，科學(xué)化理性化始終得到不斷的強(qiáng)化和重視；整個(gè)管理發(fā)展過程中的科學(xué)、理性精神，也是科學(xué)化、理性化的表現(xiàn)。（2）重視人的趨勢(shì)。重視人、尊重人的發(fā)展成為管理研究當(dāng)中的一個(gè)主題。行為科學(xué)發(fā)展，組織管理理論的發(fā)展，對(duì)管理過程中如何尊重人，如何為人的發(fā)展創(chuàng)造條件，提出很多探索性的理論和切實(shí)可行的方法。 （3）管理過程線索。從法約爾到孔茨、羅賓斯，對(duì)管理過程不懈的探索和研究。 （4）實(shí)證分析線索。強(qiáng)調(diào)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的重要性，強(qiáng)調(diào)操作過程的傾向。當(dāng)代以德魯克、戴爾為主要代表人物。組織管理基本原理1、行為p22是組織生活中個(gè)體的兩個(gè)最基本特征之一。行為強(qiáng)調(diào)個(gè)體的所作所為

4、，管理學(xué)意義上的行為主要關(guān)注個(gè)體在組織中生活、所作所為的狀態(tài)和程度。2、談?wù)務(wù)浇M織的含義p27正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。正式組織概念包含的基本點(diǎn)是：（1）構(gòu)成正式組織內(nèi)容的是人的行為。是個(gè)人作為組織成員行事，以組織人格為特征的行為。（2）個(gè)人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。它是包含各種對(duì)立、利害關(guān)系在內(nèi)的相互作用的行為體系。（3）正式組織是個(gè)人行為在時(shí)間、空間、方法及過程各方面都經(jīng)過有意識(shí)的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)。3、簡(jiǎn)述正式組織三要素/論組織三要素 p28正式組織產(chǎn)生于具有協(xié)作意愿，能相互溝通的個(gè)體圍繞共同目標(biāo)努力之時(shí)。正式組織有三個(gè)基本

5、要素：協(xié)作意愿、共同目標(biāo)和信息溝通。它們是正式組織產(chǎn)生的充分必要條件。（1）協(xié)作意愿協(xié)作意愿是個(gè)體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望。個(gè)人在組織中的協(xié)作意愿意味著個(gè)人自我克制，放棄完全人格性行為的自由，一定程度上個(gè)體行為的非個(gè)體化。個(gè)人協(xié)作意愿總體上的組織結(jié)果是個(gè)人努力的凝聚。協(xié)作意愿的強(qiáng)度變化范圍是無限的，一般與組織規(guī)模成反比。個(gè)人協(xié)作意愿的強(qiáng)度不是固定、恒久的量，常會(huì)發(fā)生變化。對(duì)個(gè)人而言，協(xié)作意愿是個(gè)人由于為組織提供協(xié)作而得到的誘因與協(xié)作所作犧牲或貢獻(xiàn)兩者相比較后的凈效果；同時(shí)，也是個(gè)人參加不同組織所得誘因相比較后的凈效果。從組織角度看，協(xié)作意愿是組織提供給個(gè)人的誘因和賦予個(gè)人的工作之間的對(duì)比關(guān)系。如何

6、找到提供給個(gè)體各種誘因和組織能夠獲得的成員努力之間的平衡，是組織生存發(fā)展的重要條件。（2）共同目標(biāo)共同目標(biāo)是協(xié)作意愿的必要前提，組織要求個(gè)人提供的行為必須是有方向性的行為，否則不可能成為現(xiàn)實(shí)的行為。任何正式組織都有共同目標(biāo)。組織共同目標(biāo)不僅要得到組織成員的理解，而且必須被他們接受。否則無法對(duì)行為起指導(dǎo)作用，無法成為激勵(lì)的力量。組織目標(biāo)不同于個(gè)人目標(biāo)。個(gè)人愿意為實(shí)現(xiàn)組織共同目標(biāo)努力，是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)組織共同目標(biāo)能夠部分實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，有助于實(shí)現(xiàn)個(gè)人追求。組織中的個(gè)體有兩種身份、兩種人格。有時(shí)兩種角色、兩種人格會(huì)產(chǎn)生差異和矛盾。目標(biāo)的背離會(huì)導(dǎo)致人格的背離。（3）信息溝通上述兩種要素只有通過信息溝通才能連接

7、起來，信息溝通是組織成員理解共同目標(biāo)，相互溝通，協(xié)同工作的條件，是組織的基礎(chǔ)。信息溝通有一定的限度。一是因?yàn)樾畔贤ㄒ柚谡Z言媒體，會(huì)發(fā)生理解上的偏差。二是上下級(jí)之間信息溝通過程中歸納概括的過程和理解闡述過程會(huì)導(dǎo)致信息失真。三是溝通過程中有出于個(gè)人目的的有意識(shí)修飾加工。一般說來，信息溝通的渠道越長(zhǎng)，失真的程度越高。信息溝通在組織中通常借助于一定的結(jié)構(gòu)和框架進(jìn)行。組織機(jī)構(gòu)和制度框架是信息溝通的正規(guī)渠道和規(guī)則。信息溝通的手段對(duì)信息溝通過程有很大制約作用。通訊手段、計(jì)算機(jī)技術(shù)的進(jìn)步從根本上改變了組織中的信息傳遞，對(duì)組織生活和管理過程產(chǎn)生了全面而深刻的影響。4、論非正式組織p29（1）所謂非正式組織

8、，是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無意識(shí)的、體系化的多種心理因素的系統(tǒng)。非正式組織具有以下特征： 無明確結(jié)構(gòu)、形態(tài)，可辨識(shí)性差。 非正式組織的本質(zhì)在于人與人之間的協(xié)調(diào)。 非正式組織側(cè)重于人們相互接觸的心理側(cè)面、非理性側(cè)面。 非正式組織中通行的是通過感覺、個(gè)性特征等因素的無形的潛移默化的影響，個(gè)人品格往往是導(dǎo)向因素。（2）非正式組織對(duì)正式組織的作用。 非正式組織創(chuàng)造正式組織產(chǎn)生的條件。 非正式組織賦予組織以活力。 促進(jìn)信息溝通。 有助于維持正式組織的內(nèi)聚力。 維護(hù)個(gè)人完整人格。（3）正式組織對(duì)非正式組織的作用 為非正式組織形成創(chuàng)造條件 為非正式組織長(zhǎng)期存在和發(fā)展創(chuàng)造條件可見，正式組織和非正式組織互為基礎(chǔ)、

9、互為條件。5、論組織和管理過程中的正式側(cè)面和非正式側(cè)面p31（1）現(xiàn)實(shí)的組織是正式組織與非正式組織的統(tǒng)一。 正式組織與非正式組織是同一組織的兩個(gè)側(cè)面，互為條件，共存于一個(gè)組織當(dāng)中，離開其中任何一方，另一方都無法單獨(dú)存在。 只有在兩者統(tǒng)一的意義上，才能理解組織的本質(zhì)。 正式組織與非正式組織之間的結(jié)合程度，稱為組織的一體化程度。一體化程度越高，組織整體力量越大。（2）組織是正式側(cè)面與非正式側(cè)面的統(tǒng)一 正式組織與非正式組織理論把組織管理過程中科學(xué)化、理性化的部分和難以科學(xué)化的、非理性的部分區(qū)別開來，為具體區(qū)別把握不同管理問題提供了手段和方法。 組織的正式側(cè)面和非正式側(cè)面的思想，提示了組織管理中一個(gè)最

10、基本的事實(shí)。找到了問題的核心所在，為理解和把握現(xiàn)實(shí)的組織管理過程提供了有力武器。6、論組織平衡p32組織平衡是有關(guān)組織生存發(fā)展的原理?？梢詮慕M織內(nèi)部平衡、組織與環(huán)境的平衡、組織動(dòng)態(tài)平衡三方面考察。組織的內(nèi)外平衡和動(dòng)態(tài)平衡構(gòu)成組織管理的基礎(chǔ)理論。（1）組織內(nèi)部平衡組織內(nèi)部平衡，即組織與個(gè)人之間的平衡。組織內(nèi)部平衡是誘因與貢獻(xiàn)的平衡，是誘因與貢獻(xiàn)的平衡。即組織提供給個(gè)人的可用來滿足個(gè)人需求，影響個(gè)人動(dòng)機(jī)的誘因必須等于或大于個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。組織內(nèi)部平衡與下述幾種因素直接相關(guān)： 個(gè)人的需求、動(dòng)機(jī)及其標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人的需求結(jié)構(gòu)不同，同樣的激勵(lì)因素會(huì)在不同人身上產(chǎn)生不同的效果。對(duì)同一激勵(lì)因素不存在相同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

11、，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)具有個(gè)別性質(zhì)。不僅如此，個(gè)人的需求是一個(gè)不斷膨脹的量，現(xiàn)實(shí)組織能夠提供的可能永遠(yuǎn)也比不上個(gè)人需求期望增長(zhǎng)的速度。僅僅依靠滿足個(gè)體的需求一種途徑無法達(dá)到有效管理的目的，必須設(shè)法改變個(gè)人的動(dòng)機(jī)。 誘因的分配過程另一個(gè)重要方面是經(jīng)濟(jì)有效地綜合運(yùn)用提供誘因的方法和采用說服教育、強(qiáng)制的方法。提供誘因滿足個(gè)體需求的方法有局限性：一是資源有限；二是效果有限。說服教育方法和強(qiáng)制方法可以一定程度上抑制和改變個(gè)體的動(dòng)機(jī)，具有重要意義。另外，誘因的提供，說服教育、強(qiáng)制方法的使用，應(yīng)考慮到正式組織和非正式組織兩方面。正式組織與非正式組織結(jié)合意義上的誘因分配，具有更重要作用。 組織的效力是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的程度

12、。它直接關(guān)系到組織是否能夠生產(chǎn)、創(chuàng)造出足以滿足個(gè)體需求的誘因資源。組織效率直接關(guān)系到可供分配的資源。（2）組織與環(huán)境的平衡組織是環(huán)境中生存發(fā)展的生物有機(jī)體。組織并非簡(jiǎn)單被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，有能動(dòng)性發(fā)揮作用的余地。一是可在一定范圍內(nèi)對(duì)環(huán)境因素作出選擇。二是可在一定范圍內(nèi)創(chuàng)造或影響環(huán)境。但組織要適應(yīng)環(huán)境而不可能是環(huán)境滿足組織，這是組織與環(huán)境關(guān)系的基本點(diǎn)。組織與環(huán)境的平衡，主要取決于： 組織目標(biāo)與環(huán)境狀況的適應(yīng)性目標(biāo)是組織與環(huán)境的組結(jié)點(diǎn)。正確合理的組織目標(biāo)是組織與環(huán)境取得平衡的先決條件。目標(biāo)的形成、確定過程，就是組織在各種制約因素間探索分析，確定關(guān)鍵性因素或戰(zhàn)略因素，作出決策的過程。 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度即組織

13、效力。是組織運(yùn)用一切資源實(shí)施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、戰(zhàn)略安排的效果目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度主要取決于：各種組織要素的協(xié)調(diào)性；協(xié)作過程中各主要側(cè)面之間的協(xié)調(diào)性；組織內(nèi)部平衡善?，F(xiàn)實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，與外部環(huán)境的平衡更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策，計(jì)劃、控制過程，生產(chǎn)作業(yè)管理，市場(chǎng)營(yíng)銷，資金籌措和運(yùn)用等方面職能管理相關(guān)。組織平衡是內(nèi)外平衡的統(tǒng)一。組織平衡歸根到底，是正式組織與非正式組織內(nèi)外全部制約、影響因素的平衡。（3）組織動(dòng)態(tài)平衡以發(fā)展的、變化的眼光看問題，組織內(nèi)外所有相關(guān)因素都處在變化中。組織平衡不是一次性的，可以一蹴而就的。當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生變化時(shí)，原有平衡即被打破，需要根據(jù)變化了的情況建立新的平衡。組織本身存在打破平衡

14、的力量。組織中客觀上存在的差異、矛盾、沖突本身，就是平衡的一種破壞性力量，同時(shí)，組織的發(fā)展，也會(huì)打破原有的平衡。實(shí)現(xiàn)組織動(dòng)態(tài)平衡，最關(guān)鍵的是處理穩(wěn)定和變革的矛盾。組織生存發(fā)展過程中，隨著內(nèi)外平衡實(shí)現(xiàn)程度提高，有一種趨于程序化、類型化、模式化、穩(wěn)定化的傾向，這一方面是組織內(nèi)外平衡實(shí)現(xiàn)程度提高，管理水平提高的結(jié)果。另一方面，這種程序化、類型化、模式化、穩(wěn)定化的傾向潛伏著喪失環(huán)境敏感性、喪失活力、不能隨環(huán)境變化調(diào)整自身的危險(xiǎn)。動(dòng)態(tài)平衡的實(shí)現(xiàn)需要有系統(tǒng)和權(quán)變觀念。要用全面的、發(fā)展的、變化的觀點(diǎn)看待和處理企業(yè)組織發(fā)展中的問題。7、結(jié)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略說明組織外平衡的重要性（1）組織與環(huán)境的平衡 組織是環(huán)境中生存

15、發(fā)展的生物有機(jī)體。組織并非簡(jiǎn)單被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，有能動(dòng)性發(fā)揮作用的余地。一是可在一定范圍內(nèi)對(duì)環(huán)境因素作出選擇。二是可在一定范圍內(nèi)創(chuàng)造或影響環(huán)境。但組織要適應(yīng)環(huán)境而不可能是環(huán)境滿足組織，這是組織與環(huán)境關(guān)系的基本點(diǎn)。 1) 組織目標(biāo)與環(huán)境狀況的適應(yīng)性 目標(biāo)是組織與環(huán)境的紐結(jié)點(diǎn)，正確合理的組織目標(biāo)是組織與環(huán)境取得平衡的先決條件。目標(biāo)的形成、確定過程，就是組織在各種制約因素間探索分析，確定關(guān)鍵性因素或戰(zhàn)略因素，作出決策的過程。這里包括兩個(gè)基本點(diǎn)：一是組織的職能定位是否符合環(huán)境特點(diǎn)，即組織從事的活動(dòng)是環(huán)境所需要的，有無發(fā)展前途；二是在職能定位適應(yīng)環(huán)境前提下，組織確定的目標(biāo)和戰(zhàn)略是否合理、可行。在現(xiàn)代企業(yè)管

16、理中，表現(xiàn)為企業(yè)目標(biāo)決策、企業(yè)戰(zhàn)略決策制定與實(shí)施問題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問題之所以關(guān)系重大，蓋緣于此。 2) 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度即組織效率，是組織運(yùn)用一切資源實(shí)施、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和戰(zhàn)略安排的效果。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度主要取決于：a各種組織要素的協(xié)調(diào)性；b協(xié)作過程中各主要側(cè)面之間的協(xié)調(diào)性；c組織內(nèi)部平衡狀況。 （2）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析而制定的較長(zhǎng)期的、全局性的重大決策。他是企業(yè)組織活動(dòng)長(zhǎng)期性質(zhì)的基本設(shè)計(jì)圖，主要解決企業(yè)組織與環(huán)境的結(jié)合問題。 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，追求的是企業(yè)的總體效果。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略闡述的是企業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境相聯(lián)系的方針

17、，戰(zhàn)略的要點(diǎn)不在與企業(yè)的內(nèi)部管理，而主要是考慮環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不限于短期的利益，它是企業(yè)為謀求長(zhǎng)期的生存和發(fā)展進(jìn)行的統(tǒng)籌規(guī)劃。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是與行動(dòng)有關(guān)的設(shè)計(jì)，不是簡(jiǎn)單的口號(hào)和觀念，它注重與現(xiàn)實(shí)的結(jié)合。（3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的確定和實(shí)施是組織與環(huán)境平衡的基本手段。 （請(qǐng)根據(jù)上述兩方面內(nèi)容相互聯(lián)系、展開、強(qiáng)調(diào)外部平衡的重要性。）組織和環(huán)境關(guān)系的基本方面，是適應(yīng)性行為。從環(huán)境側(cè)面看，組織與環(huán)境的平衡在于是否在環(huán)境系統(tǒng)中承擔(dān)部分必要職能以及實(shí)現(xiàn)職能的狀況，是否是環(huán)境系統(tǒng)的一個(gè)合理組成部分。從組織側(cè)面看，是組織能否適應(yīng)環(huán)境，確定合理的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，即組織效率如何。8、談?wù)劰芾淼暮xp

18、35管理是組織中旨在維持協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識(shí)的協(xié)調(diào)行為。（1）管理是組織的特殊器官協(xié)作過程中的一般性協(xié)調(diào)行為，操作行為與管理行為。管理行為是一種分解和綜合、協(xié)調(diào)其它行為的一般職能，是組織的一個(gè)特殊器官，離開組織或協(xié)作行為，不存在管理。（2）管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)協(xié)作過程中的矛盾和不平衡。矛盾、對(duì)立、不平衡與共同目標(biāo)行為。管理的實(shí)質(zhì)在于圍繞共同目標(biāo)，解決矛盾、協(xié)調(diào)力量，形成一致。（3）管理協(xié)調(diào)是有意識(shí)的協(xié)調(diào)有意識(shí)、有目的的協(xié)調(diào)。出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。（4）管理是維持協(xié)調(diào)活動(dòng)延續(xù)發(fā)展的行為。作為一種連續(xù)不斷的、包括目標(biāo)設(shè)定、轉(zhuǎn)化、實(shí)現(xiàn)過程的行為，管理是維持協(xié)調(diào)活動(dòng)延續(xù)發(fā)展的行為，是一種維持組織生存發(fā)展

19、的行為。企業(yè)環(huán)境管理企業(yè)環(huán)境管理概述1、論企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系p71（1）企業(yè)是環(huán)境中生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)組織，適應(yīng)環(huán)境并能動(dòng)的發(fā)揮作用，在一定范圍內(nèi)對(duì)環(huán)境因素作出選擇，并創(chuàng)造或影響環(huán)境。（2）企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境而不可能是環(huán)境滿足企業(yè)，這是企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的基本點(diǎn)。（3）企業(yè)與環(huán)境的最基本的關(guān)系是交換關(guān)系，包括與銷售市場(chǎng)的關(guān)系（輸出），與供應(yīng)市場(chǎng)的關(guān)系（輸入），另外還有與政府的關(guān)系。（4）企業(yè)與環(huán)境的重要關(guān)系是和競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系。由此，企業(yè)與環(huán)境便可概括為：總體上的交換關(guān)系；與政府的特殊交換關(guān)系；與競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。企業(yè)目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)策略1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)P80是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)

20、活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的具體化。2、什么是非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 企業(yè)的發(fā)展需要一定的競(jìng)爭(zhēng)，也需要一定的持續(xù)性和穩(wěn)定性。理想的狀態(tài)是減輕或避免 激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)獲得發(fā)展和盈余，其根本是把握競(jìng)爭(zhēng)與非競(jìng)爭(zhēng)的平衡。非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不是回避或消除競(jìng)爭(zhēng)，而是在市場(chǎng)已有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或存在潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，設(shè)法減緩競(jìng)爭(zhēng)程度的戰(zhàn)略。為避免直接競(jìng)爭(zhēng)，培植自身優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以通過對(duì)某種競(jìng)爭(zhēng)要素的壟斷來排除競(jìng)爭(zhēng)，從而獲得利潤(rùn)。（1）通過設(shè)置進(jìn)入障礙，可以限制進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)數(shù)量，達(dá)到緩和競(jìng)爭(zhēng)的目的。通常 的方法有利用法規(guī)制度，尋求政府支持；利用技術(shù)創(chuàng)新使自身在短期內(nèi)處于領(lǐng)先地位；在某些行業(yè)，利用初期高投資規(guī)模，可以

21、有效限制新加入者的數(shù)量。（2）企業(yè)間有意識(shí)的聯(lián)合，可以維持行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格和利潤(rùn)水平，是減少敵對(duì)行為實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)緩和的做法。但這一做法同時(shí)存在危險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在失去顧客和同行的信賴，弱化自身競(jìng)爭(zhēng)能力。（3）沒有被滿足的顧客要求,即代表了未被開發(fā)或充分開發(fā)的市場(chǎng)空間。較早進(jìn)入這一領(lǐng)域的企業(yè)可以擁有更多的優(yōu)勢(shì)。通過信息積累，發(fā)現(xiàn)顧客新的需求，敢于革新市場(chǎng)秩序，對(duì)企業(yè)創(chuàng)造這一市場(chǎng)某種壟斷要素有重要意義。（4）企業(yè)通常難以對(duì)某種要素維持長(zhǎng)期壟斷，但卻可以保持在諸如產(chǎn)品性能、設(shè)計(jì)、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)或營(yíng)銷手段等某些換型環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、競(jìng)爭(zhēng)中設(shè)置進(jìn)入障礙的主要方法有哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度主要取

22、決于參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)數(shù)量和它們所采取的敵對(duì)行動(dòng) ，因此，創(chuàng)造緩和的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，從根本上說，就是要限制競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的數(shù)量，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的敵對(duì)行動(dòng)。通過設(shè)置進(jìn)入障礙，可以限制進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)數(shù)量，達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)的緩和狀態(tài)。設(shè)置進(jìn)入障礙的主要方法有：（1）依靠習(xí)慣和法律制度制造進(jìn)入障礙。政府需要通過制定法規(guī)、條例等形式、有針對(duì)性地對(duì)某些行業(yè)進(jìn)行扶持或限制。企業(yè)亦可主動(dòng)尋求政府的這種保護(hù)。（2）利用技術(shù)創(chuàng)新制造進(jìn)入障礙。即進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，并注意運(yùn)用專利等產(chǎn)權(quán)制度保護(hù)自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。（3）利用初期投資規(guī)模制造進(jìn)入障礙。對(duì)于開拓新市場(chǎng)的企業(yè)來說，通過設(shè)置障礙緩和競(jìng)爭(zhēng)是一種有效的戰(zhàn)略。4、差別化 在滿足顧客全部需求過程中，

23、確定在哪些環(huán)節(jié)形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5、論差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略p92差別化戰(zhàn)略是回避直接競(jìng)爭(zhēng)的基本手段，差別化戰(zhàn)略中最主要的問題是確定在哪些方面，或把哪些要素差別化。如何選擇：可從“顧客的需求是什么”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰”、“能否持續(xù)比較優(yōu)勢(shì)”三方面綜合考慮。（1）以顧客需求為核心首先，在顧客需求核心里，實(shí)行差別化戰(zhàn)略，先要了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是圍繞什么進(jìn)行的，這是差別化的出發(fā)點(diǎn)，也是差別化的要點(diǎn)所在。顧客需求是多方面的，是一組需求，可稱之為需求束。需求束包括價(jià)格、產(chǎn)品、服務(wù)、形象等到幾方面。需求束會(huì)因產(chǎn)品特性和顧客特性的差異而不同。差別化必須圍繞需求束中顧客需求最集中的部分進(jìn)行。如果我們把需求束

24、中顧客最敏感的部分稱為需求核心，那么企業(yè)實(shí)行差別化戰(zhàn)略的關(guān)鍵，就是要把顧客的需求核心作為差別化的要點(diǎn)。以顧客需求為核心的差別化戰(zhàn)略很容易取得成功。以顧客需求為中心進(jìn)行差別化也會(huì)有一定的局限性。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在進(jìn)行同樣的差別化。因引，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果很可能是誰都無法長(zhǎng)期保持與對(duì)手的差別化。（2）超越單純差別化這種情況下，如何使差別化戰(zhàn)略脫穎而出，是我們要考慮的。具體可采用超越單純差別化法，它有三種模式； 微妙差別化； 個(gè)性差別化； 追求成本優(yōu)勢(shì)。（3）明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是顧客自身，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，決定權(quán)在顧客。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是提供與自己產(chǎn)品和服務(wù)功能相同的替代品的企業(yè)。（4）確定市場(chǎng)范圍企業(yè)要有

25、意識(shí)地回避不利于自己的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，去選定新的市場(chǎng)范圍。市場(chǎng)由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、產(chǎn)品或服務(wù)三部分構(gòu)成，企業(yè)有確定市場(chǎng)范圍時(shí)，必須對(duì)此進(jìn)行定義，企業(yè)不同，對(duì)市場(chǎng)的定義也不同，由此，也就產(chǎn)生了企業(yè)獨(dú)特的差別化戰(zhàn)略。（5）保持比較優(yōu)勢(shì) 為形成比較優(yōu)勢(shì)，企業(yè)具有的具體優(yōu)勢(shì)手段有多少，手段越多，越容易形成優(yōu)勢(shì)。 使用各種競(jìng)爭(zhēng)手段的能力以及擁有的資源數(shù)量。資源多，能力強(qiáng)，企業(yè)就易形成優(yōu)勢(shì)。（6）選擇競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域即企業(yè)產(chǎn)品線的廣度和垂直統(tǒng)一的深度也是一個(gè)主要因素。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所說的產(chǎn)品線的廣度指：企業(yè)將多大范圍的產(chǎn)品提供給市場(chǎng)。產(chǎn)品線的橫向擴(kuò)大實(shí)際上就是增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的服務(wù)相類似的新產(chǎn)品和新服務(wù)。 垂

26、直統(tǒng)一是指向市場(chǎng)提供產(chǎn)品所必需的各種業(yè)務(wù)和生產(chǎn)階段都納入企業(yè)內(nèi)部，實(shí)行產(chǎn)、供、銷一體化。 產(chǎn)品線的廣度和垂直統(tǒng)一深度的乘積就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的面積。擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域面積，也就擴(kuò)大了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段的范圍。6、說明經(jīng)營(yíng)資源的通用性和固定性p100通用性指某種類型資源適用的范圍。經(jīng)營(yíng)資源按通用程度可分為：資金、物質(zhì)資源、人力資源和信息資源。資金是企業(yè)擁有經(jīng)營(yíng)資源中通用最高的資源。物質(zhì)資源和人力資源具有相同的通用性，比資金資源的通用性低。信息資源通用性最低，多數(shù)信息資源是特異性資源，是企業(yè)特有的屬性。固定性指某種資源在企業(yè)間可流動(dòng)的程度。分為固定資源和可變資源。經(jīng)營(yíng)資源的通用性和固定性之間是一種反向關(guān)系。通用

27、性資源一般可以從市場(chǎng)上獲得，不用花費(fèi)很多的時(shí)間。固定性高的資源，很難從市場(chǎng)上獲得，且需要一定的時(shí)間。通用性資源的數(shù)量比質(zhì)量更為重要，而固定性資源的質(zhì)量比數(shù)量更為重要。多元化經(jīng)營(yíng)策略1、說明多種經(jīng)營(yíng)的意義p109多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就是指把新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)開拓相結(jié)合的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多種經(jīng)營(yíng)是新產(chǎn)品和新市場(chǎng)相配合，即增加新產(chǎn)品和增加新市場(chǎng)兩者同時(shí)并進(jìn)的戰(zhàn)略。多種經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)是范圍經(jīng)濟(jì)和分散風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)實(shí)施多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的意義在于三個(gè)方面：速度效益，范圍效益和分散風(fēng)險(xiǎn)。 速度效益：企業(yè)一定的發(fā)展速度所帶來的經(jīng)濟(jì)效益，既速度效益。速度效益是通過保持一定的增長(zhǎng)率實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)楸３忠欢ǖ陌l(fā)展速度和有效地利用未開

28、發(fā)資源，優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，并激發(fā)職工的士氣。 范圍效益：與單一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相比，多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本更低，這就是范圍效益。 分散風(fēng)險(xiǎn)：在競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)代社會(huì)，將企業(yè)全部資源集中投入某一特定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，往往具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性。為避免風(fēng)險(xiǎn)，許多企業(yè)便采用證券業(yè)常用的分散投資策略，將全部資源分散投資于若干經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略1、說明國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)和過程p127對(duì)企業(yè)而言，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)基地一旦超越國(guó)界，即稱為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)， 動(dòng)機(jī)：尋找市場(chǎng)；尋找資源； 尋求與國(guó)際政治體系的協(xié)調(diào)； 尋求與國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系的協(xié)調(diào)； 提高管理效率。過程：國(guó)際化經(jīng)營(yíng)從出現(xiàn)到現(xiàn)在大體經(jīng)營(yíng)歷了以下幾個(gè)階段，第一階段：開展進(jìn)出口業(yè)務(wù)第二

29、階段：在國(guó)外直接投資，建立生產(chǎn)基地；第三階段：為追求低成本而在國(guó)外投資設(shè)立生產(chǎn)企業(yè)；第四階段：在銷售市場(chǎng)建立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基地；第五階段：全球經(jīng)營(yíng)。以上各階段并沒有嚴(yán)格的界限。由此可見，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由兩項(xiàng)重要決策組成：首先要決定企業(yè)所處的發(fā)展階段，即決定進(jìn)入哪一發(fā)展階段；其次，確定與各階段相適應(yīng)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的方針與目標(biāo)。企業(yè)制度選擇與金融市場(chǎng)1、私營(yíng)企業(yè)p152私營(yíng)企業(yè)指私人企業(yè)和在私人企業(yè)基礎(chǔ)上形成的合伙公司、兩合公司和無限責(zé)任公司這些企業(yè)形態(tài)。由于這些企業(yè)形態(tài)都不同程度地存在發(fā)展方面的限制，所以私營(yíng)企業(yè)也就是中小企業(yè)。2、兩合公司p153兩合公司是指由一個(gè)以上無限責(zé)任股東和一個(gè)以上有限責(zé)任股東

30、共同出資組成的公司，其中無限責(zé)任所有者握有控制權(quán)。3、有限責(zé)任公司p154是指由兩個(gè)以上股東共同出資每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。4、股份有限公司的特點(diǎn)何在p156股份有限公司，是指注冊(cè)資本由等額股份構(gòu)成并通過發(fā)行股票（或股權(quán)證）籌集資本，股東以其所認(rèn)購(gòu)股份對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。其特點(diǎn)主要有四個(gè)方面：（1）資本證券化。股份有限公司第一個(gè)也是最根本的特征，是通過資本證券化形成的資本集中。（2）有限責(zé)任制。股東以其認(rèn)購(gòu)的股份為限，對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，與個(gè)人財(cái)產(chǎn)無關(guān)。（3）所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離。

31、這是指股東委托董事會(huì)負(fù)責(zé)資產(chǎn)使用和收益，所有者不負(fù)責(zé)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，由代表股東利益的董事會(huì)及其管理人員專門從事經(jīng)營(yíng)管理。（4）公司帳目公開。公開發(fā)行股票的公司，其資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、盈余分配表（或虧損彌補(bǔ)表）等主要財(cái)務(wù)報(bào)表，應(yīng)依法經(jīng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所查核鑒定，在一定時(shí)間內(nèi)公告。5、簡(jiǎn)述中小企業(yè)的特征p155（1）中小型。以經(jīng)營(yíng)規(guī)模為中心，從業(yè)人員，資本量，生產(chǎn)規(guī)模等多方面都具有中小性質(zhì)。相應(yīng)地，組織協(xié)調(diào)能力，資本調(diào)濟(jì)能力，市場(chǎng)支配能力也具有中小特點(diǎn)。（2）強(qiáng)烈的個(gè)人色彩。多數(shù)的中小企業(yè)都是個(gè)人所有，不是純粹個(gè)人所有的也在相當(dāng)程度上是個(gè)人管理。（3）單獨(dú)支配。在中小企業(yè)內(nèi)，大多數(shù)都具有單獨(dú)個(gè)人支配傾向。

32、（4）所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理合一。多數(shù)中小企業(yè)中，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)都是結(jié)合在一起的，這也是造成單獨(dú)支配的重要原因。（5）組織不發(fā)達(dá)。由于規(guī)模小，多數(shù)中小企業(yè)組織仍然是一種原始發(fā)展?fàn)顟B(tài)。職能和階層都處于一種不發(fā)達(dá)階段。企業(yè)中比比起組織職能來，個(gè)人處于中心地位，因而專業(yè)人才使用，參謀職能等現(xiàn)代企業(yè)組織管理手段的采用受到較大限制。（6）企業(yè)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性、彈性及創(chuàng)造性。大企業(yè)發(fā)展到一定程度后，容易產(chǎn)生官僚化，經(jīng)營(yíng)上缺乏統(tǒng)一性，彈性和靈活性。中小企業(yè)由于上述個(gè)人支配，兩權(quán)合一，個(gè)人中心等特點(diǎn)，個(gè)人作出反應(yīng)快，決策快，執(zhí)行迅速，彈性，創(chuàng)造性及靈活性強(qiáng)。（7）人際關(guān)系色彩濃。由于人員少，平時(shí)接觸頻繁，容易相互理

33、解，增進(jìn)感情，相互信任，相互配合，信息溝通快，人際關(guān)系好，有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工工作積極性。（8）資本高度調(diào)劑能力低。6、談?wù)勚行∑髽I(yè)適合經(jīng)營(yíng)的范圍 p155（1）易于發(fā)揮個(gè)人能力的，經(jīng)營(yíng)的自主性強(qiáng)的領(lǐng)域；（2）適合于適度規(guī)模的經(jīng)營(yíng)的事業(yè)；（3）手工業(yè)的和不適合大批量生產(chǎn)的行業(yè)；（4）需求量小、需求品種多種多樣的產(chǎn)品；（5）不需要太大資本投入的項(xiàng)目；（6）易于發(fā)揮人的創(chuàng)造性活動(dòng)。7、論企業(yè)形態(tài)演變的趨勢(shì)企業(yè)形態(tài)就整體而言，實(shí)際上經(jīng)歷了一個(gè)從個(gè)人制企業(yè)、合伙制企業(yè)、有限責(zé)任公司向股份有限責(zé)任公司、跨國(guó)公司的演變過程，并伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和資本集中。當(dāng)市場(chǎng)擴(kuò)大的需求受到特定制度環(huán)境下企業(yè)資本集中程

34、度的限制時(shí)，客觀上要求企業(yè)形態(tài)相應(yīng)變革。產(chǎn)業(yè)革命、大機(jī)器生產(chǎn)技術(shù)的出現(xiàn)，使大規(guī)模生產(chǎn)過程與大規(guī)模分配過程結(jié)合于一個(gè)單一的公司之內(nèi)，導(dǎo)致大量市場(chǎng)交易內(nèi)部化，促進(jìn)了古典私人制中小企業(yè)向現(xiàn)代大型股份制企業(yè)過渡，企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)張使得組織管理技術(shù)日益專業(yè)化、職業(yè)化、復(fù)雜化，導(dǎo)致所有者退出管理舞臺(tái)，管理權(quán)轉(zhuǎn)移到專職管理人員手中，企業(yè)內(nèi)部形成管理層級(jí)制，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。大企業(yè)的成長(zhǎng)和對(duì)主要經(jīng)濟(jì)部門的支配，出現(xiàn)了壟斷式企業(yè)。生產(chǎn)國(guó)際化的同時(shí)也伴隨著競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化，企業(yè)都面臨著來自復(fù)雜多變的國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力；同時(shí)，也可以利用全球資源進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。出現(xiàn)了以全球經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)的跨國(guó)公司。生產(chǎn)與競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化有力地推

35、動(dòng)了企業(yè)之間的并購(gòu)活動(dòng)，企業(yè)的規(guī)模變得越來越大，出現(xiàn)了一些超大型公司、巨型公司。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大提高了企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，但由于企業(yè)規(guī)模過大，管理機(jī)構(gòu)重疊，導(dǎo)致企業(yè)效率降低和成本費(fèi)用上升，對(duì)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力起了一種扼制作用。于是，企業(yè)內(nèi)部又出現(xiàn)了向下分權(quán)的趨向。設(shè)立委員會(huì)和項(xiàng)目工作小組以協(xié)調(diào)部門間關(guān)系，建立獨(dú)立核算的小企業(yè)單位，從而實(shí)現(xiàn)“大公司小型化”，既可以利用大企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，又有小公司的彈性和效率。虛擬公司跨越企業(yè)之間的界限，打破企業(yè)內(nèi)部的分隔，在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)更靈活的生產(chǎn)要素配置，成為一種新式的企業(yè)形態(tài)。虛擬公司與傳統(tǒng)企業(yè)相比較具有明顯的特點(diǎn)：1）特別強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)機(jī)遇，利用企業(yè)間的

36、高效率合作縮短對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的反應(yīng)時(shí)間；2）強(qiáng)調(diào)廣泛的合作，與市場(chǎng)機(jī)遇相關(guān)的材料供應(yīng)商，配套產(chǎn)品生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、甚至是顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可能參與虛擬公司，因此，虛擬公司是一種以分散化為特征的網(wǎng)絡(luò)型組織，它能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出靈敏的反應(yīng)，并能有效地把自身的活力引向全球的范圍。3） 利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)形成包括供應(yīng)商、分銷商、零售商和客戶在內(nèi)的一體化網(wǎng)絡(luò)，采集關(guān)于市場(chǎng)和客戶的需求，并把他們同目前新的設(shè)計(jì)方法和計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)結(jié)合起來。企業(yè)外部關(guān)系協(xié)調(diào)1、說明企業(yè)的社會(huì)責(zé)任企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序、保護(hù)和增加社會(huì)福利方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。（1）企業(yè)社會(huì)責(zé)任的含義20世紀(jì)初，認(rèn)為企

37、業(yè)的社會(huì)責(zé)任就是通過經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獲取大量的利潤(rùn)，也就為社會(huì)提供了最大的利潤(rùn)。30年代，認(rèn)為企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是與公共社會(huì)建立合作伙伴關(guān)系，為彼此的生存而共同努力。60年代以來，人們提出企業(yè)與社會(huì)相互依存的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)的利益必須服從和服務(wù)于社會(huì)的利益，為社會(huì)整體利益做出貢獻(xiàn)就是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。當(dāng)代，環(huán)境保護(hù)、綠色經(jīng)營(yíng)、管理倫理日益成為社會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的新要求。（2）企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)容的社會(huì)責(zé)任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機(jī)會(huì)、資助社會(huì)公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會(huì)保障體系等。（3）承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任對(duì)企業(yè)的有利作用 企業(yè)社會(huì)責(zé)任的意識(shí)的增強(qiáng)有助于增強(qiáng)顧客忠誠(chéng)度。 企業(yè)社會(huì)意識(shí)的增強(qiáng)有助于增強(qiáng)對(duì)人才的吸引

38、力。 企業(yè)社會(huì)責(zé)任意識(shí)的增強(qiáng)有助于改善監(jiān)管環(huán)境。 企業(yè)社會(huì)責(zé)任意識(shí)的增強(qiáng)有助于降低市場(chǎng)壁壘。 企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任有利于培養(yǎng)企業(yè)職工形成共同的企業(yè)價(jià)值觀。 企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任有利于保證企業(yè)正確的經(jīng)營(yíng)方向。企業(yè)組織管理組織管理概述1、論管理過程中的自律與他律的關(guān)系他律與自律是涉及個(gè)人行為的管理時(shí)，究竟應(yīng)該更多地借助于教育、懲罰、強(qiáng)制、約束等外部規(guī)范方式，還是更多地依靠個(gè)人的覺悟、自覺性。自我約束來達(dá)到目的的問題。借助于約束、強(qiáng)制手段規(guī)范個(gè)體行為叫他律；依靠個(gè)人自我控制、自我管理來約束個(gè)體行為稱作自律。強(qiáng)調(diào)他律還是自律，從根本上說，取決于管理者心目中關(guān)于人性的假設(shè)。認(rèn)為人性“惡”的，以他律為主；認(rèn)為人性

39、“善”的，多依靠自律。制度所強(qiáng)調(diào)的，是他律的一面，但它不是以人性“惡”為基礎(chǔ)，而是出于使個(gè)人單獨(dú)的行為成為有目的的，在時(shí)間、空間、程度等方面都整合了的集體行為的需要，但同樣也存在與自律的矛盾。盡管處理他律與自律的矛盾有各種不同主張，但有兩點(diǎn)是必須注意：（1）個(gè)體自覺性和自我約束有限，許多組織活動(dòng)僅靠個(gè)體自覺性無法按部就班、協(xié)調(diào)一致地進(jìn)行，所以必須充分依靠他律，發(fā)揮制度規(guī)范的作用。（2）在保證組織活動(dòng)正常進(jìn)行的范圍內(nèi)，應(yīng)盡可能發(fā)揮自律作用，縮小他律的范圍。過度的他律會(huì)導(dǎo)致信任感降低，助長(zhǎng)破壞性，因此必須將他律控制在必要限度內(nèi)。自律運(yùn)用得當(dāng)，可培養(yǎng)個(gè)體自覺性、責(zé)任感，更好地發(fā)揮個(gè)人的聰明才智和創(chuàng)造

40、性。組織結(jié)構(gòu)1、論制約組織結(jié)構(gòu)的因素p207組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僅靠個(gè)人指令或默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能使分工協(xié)作達(dá)到高效。它需要組織結(jié)構(gòu)來提供 一個(gè)基本框架。事先規(guī)定管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜評(píng)價(jià)一種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，不能離開具體條件，即制約組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)方面：即信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化。（1）信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動(dòng)的全過程。組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時(shí)地利用信息。體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，有六個(gè)方面的具體要求：明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系； 溝通渠道要短捷

41、、高效； 信息必須按既定路線和層次進(jìn)行有序傳遞。不論是上傳還是下達(dá)，都應(yīng)經(jīng)過信息聯(lián)系的每一個(gè)層次，不能隨意超過； 要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員； 保持信息聯(lián)系的連續(xù)性。這要求組織設(shè)計(jì)把重點(diǎn)放在職位上，即要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗； 重視非正式組織在信息溝通中的作用。共同工作會(huì)使人們形成一種獨(dú)特的人際關(guān)系，它可以溝通正式組織所不能提供的信息，所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須尊重非正式組織及溝通方式。（2）技術(shù)特點(diǎn)。技術(shù)決定結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代大型企業(yè)組織的發(fā)展體現(xiàn)了社會(huì)技術(shù)的進(jìn)步，一方面它已成為創(chuàng)造和利用技術(shù)的基本手段，另一方面，技術(shù)的發(fā)展又為企業(yè)組織的變革創(chuàng)造了必要的基礎(chǔ)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)特點(diǎn)不僅是決定組織成員素質(zhì)

42、和工作內(nèi)容的重要因素，而且直接決定著組織結(jié)構(gòu)的幾乎所有方面的問題。技術(shù)特點(diǎn)主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩面?zhèn)€方面。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程序，進(jìn)而決定著部門大小及其構(gòu)成、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)等系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。從技術(shù)的穩(wěn)定性角度看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級(jí)等級(jí)關(guān)系為主。與此相反，對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。（3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要標(biāo)志，它包括確定長(zhǎng)期目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實(shí)

43、施的計(jì)劃和資源分配。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織的結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問題；進(jìn)入縱向發(fā)展階段，需要進(jìn)一肯擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)。（4）管理體制。在一定條件下，管理體制的制約力是不可忽視的。以行政手段為主的管理體制，強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)上下對(duì)口，極易帶來機(jī)構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市場(chǎng)適應(yīng)能力差。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善

44、，企業(yè)將逐步成為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)組織，并擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的自主權(quán)。其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將面向市場(chǎng)，以提高效率為目標(biāo)。（5）企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是制約組織結(jié)構(gòu)的又一重要因素。一般的規(guī)律是：企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡(jiǎn)單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也復(fù)雜?？梢哉f，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨這企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的。（6）環(huán)境變化。企業(yè)監(jiān)時(shí)的環(huán)境特點(diǎn)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中取權(quán)的劃分組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大不確定性，就要求在劃分權(quán)利時(shí)給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力。如

45、果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化、規(guī)?；芾?。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須認(rèn)真研究上述六個(gè)方面的制約因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)。2、論組織結(jié)構(gòu)形式的選擇p211 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。影響和制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和建立的因素主要來自信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個(gè)方面。常見的組織結(jié)構(gòu)形式的選擇有以下幾種：（1）直線制。是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。適用于小型企業(yè)。特點(diǎn)：集權(quán)式，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單

46、，指揮系統(tǒng)清晰統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，管理效率較高，但缺乏專業(yè)化的管理分工。（2）直線職能制。它以直線制為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下甚至相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀，指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。它集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，既保留直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又可以發(fā)揮職能管理部門對(duì)參謀指導(dǎo)作用，以彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足。特點(diǎn)：廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。職能管理部門是廠長(zhǎng)的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職責(zé)是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督。（3）

47、事業(yè)部制，即分權(quán)制結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，并通過利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)施控制。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是： 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心； 各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力； 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)

48、可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)； 各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是： 容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象； 各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。（4）矩陣制。由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。其優(yōu)點(diǎn)在于： 將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問題； 能在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下，將

49、不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便； 能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性的，跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難； 為企業(yè)綜合管理會(huì)專業(yè)管理的結(jié)合提供了組織結(jié)構(gòu)形式其缺點(diǎn)在于組織關(guān)系比較復(fù)雜。（5）子公司和分公司。子公司是指受集團(tuán)公司或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)；已有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)并以此承擔(dān)有沒責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。母公司通過股權(quán)對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)方向和主要負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人的任免進(jìn)行控制分公司是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企

50、業(yè)。這種形式適用于大型企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司等，特點(diǎn)是子公司和分公司集中在母公司周圍，共同構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)的緊密型組織，功能在于組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，成為利潤(rùn)中心，其所屬單位則以提高質(zhì)量，降低成本，發(fā)展品種為主要職能企業(yè)無論選擇那種形式，都必須考慮到集權(quán)與分權(quán)，集中與分散，調(diào)和與對(duì)立，效率與戰(zhàn)略的矛盾。制度規(guī)范1、簡(jiǎn)述制度規(guī)范的類型p222組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程，條例，守則，規(guī)程，程序，標(biāo)準(zhǔn)，辦法等的總稱。制度規(guī)范沒有嚴(yán)格的界限，可以用多種標(biāo)識(shí)進(jìn)行分類。依照制度規(guī)范涉及到層次和約束不同的內(nèi)容，可分為下述五大類。（1）基本制度。企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法

51、”。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。企業(yè)基本制度主要包括企業(yè)的法律財(cái)產(chǎn)所有形式，企業(yè)章程，董事會(huì)組織，高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。它規(guī)定了企業(yè)所有者，經(jīng)營(yíng)管理人員，企業(yè)組織成員各自的權(quán)利，義務(wù)和相互關(guān)系；確定了財(cái)產(chǎn)的所有關(guān)系和分配方式；制約著企業(yè)活動(dòng)的范圍和性質(zhì)；是涉及企業(yè)所有層次，決定企業(yè)組織根本制度。（2）管理制度。管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它用來約束集體性行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，主要針對(duì)集體而非個(gè)人。例如各部門，各層次的職權(quán)責(zé)任和相互間的配合協(xié)

52、調(diào)關(guān)系；各項(xiàng)專業(yè)管理規(guī)定（人事，財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)）；信息溝通，命令服從關(guān)系等方面的制度。（3）技術(shù)規(guī)范。技術(shù)規(guī)范是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反應(yīng)生產(chǎn)和流通規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求，科學(xué)性和規(guī)律性強(qiáng)，是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中必須予以尊重的。技術(shù)規(guī)范涉及內(nèi)容很多，從各類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到工藝生產(chǎn)流程，乃至包裝，保管，運(yùn)輸使用，處理，都有內(nèi)在的規(guī)律。企業(yè)組織管理中經(jīng)常碰到的，主要有標(biāo)準(zhǔn)，操作規(guī)程，生產(chǎn)工藝流程。保管運(yùn)輸要求，使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。（4）業(yè)務(wù)規(guī)范。 它是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在，反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對(duì)象均具有可重復(fù)性特點(diǎn)。業(yè)務(wù)規(guī)范多為定生

53、，程序性強(qiáng)，是人們用來處理常規(guī)化，重復(fù)性問題的有力手段。業(yè)務(wù)規(guī)范大都有技術(shù)背景，以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，是概括和提高了的工作程序和處理辦法，如安全規(guī)范，服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)規(guī)程，操作規(guī)范等。（5）個(gè)人行為規(guī)范。企業(yè)組織當(dāng)中，規(guī)范個(gè)人行為，有些是其他類型的制度規(guī)范，如上述第（2），（3），（4）種規(guī)范，都對(duì)個(gè)人行為有特定要求；另一些，是專門針對(duì)個(gè)人行為制定的規(guī)矩。如個(gè)人行為品德規(guī)范，勞動(dòng)紀(jì)律，儀態(tài)儀表規(guī)范等。個(gè)人行為規(guī)范是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用年代制度規(guī)范的統(tǒng)稱。它是企業(yè)組織中層次最低，約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。制度規(guī)范從個(gè)人行為到企業(yè)組織所有層次和所有方面。所有這些制度規(guī)范結(jié)合起來，實(shí)質(zhì)上構(gòu)

54、成了一套完整的約束系統(tǒng)。2、簡(jiǎn)述制定制度規(guī)范的基本要求p225管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范，是用來約束集體行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，是將單獨(dú)分散的個(gè)人行為整合為有目的的集體化行為的必要環(huán)節(jié)；是管理賴以依托的基本手段。企業(yè)組織管理中各項(xiàng)制度的制定和形成，要滿足以下幾個(gè)基本要求：（1）從實(shí)際出發(fā)。制定制度規(guī)范，要從企業(yè)組織實(shí)際出發(fā)。根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，技術(shù)類型，管理協(xié)調(diào)的需要，充分反映企業(yè)組織活動(dòng)中的規(guī)律性；體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)，保證制度規(guī)范具有可行性，實(shí)用性，切忌不切合實(shí)際。（2）根據(jù)需要制定，即制度規(guī)范的制定要從需要

55、出發(fā)，不是為制度而制度。需要是制度規(guī)范制定與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)，制定不必要的制度規(guī)范，反而會(huì)擾亂組織的正?；顒?dòng)。如在有些非正式行為規(guī)范或習(xí)慣能很好發(fā)揮作用的前提下，就沒有必要制定類似內(nèi)容的行為規(guī)范，以免傷害企業(yè)組織成員的自尊心和工作熱情。（3）建立在法律和社會(huì)道德規(guī)范基礎(chǔ)上，法律和社會(huì)一般道德規(guī)范是在全社會(huì)范圍內(nèi)約束個(gè)人和團(tuán)體行為的基本范圍，是企業(yè)為之正常生存發(fā)展的基本條件和保證。企業(yè)制定各種制度規(guī)范，不能違背法律和一般道德規(guī)范的規(guī)定，必須保持一定程度的一致性。否則，企業(yè)組織整體在環(huán)境中的生存發(fā)展，對(duì)組織內(nèi)部各方面的約束，都會(huì)受到影響。（4）系統(tǒng)和配套。企業(yè)制度規(guī)范要全面，系統(tǒng)和配套，基本章程，各種

56、條例，規(guī)程，辦法要構(gòu)成一個(gè)內(nèi)在一致，相互配套的體系。同時(shí)要保證制度的一貫性，不能前后矛盾，漏洞百出，避免發(fā)生相互重復(fù)，要求不一現(xiàn)象，要避免疏漏，形成一個(gè)完善，封閉的系統(tǒng)。（5）合情合理，制度規(guī)范要體現(xiàn)合理化原則，即一方面要講究科學(xué)，理性，規(guī)律。另一方面要考慮人性的特點(diǎn)，避免不盡情理，不合理等情況出現(xiàn)。在制度規(guī)范的制約方面，要充分發(fā)揚(yáng)自我約束，激勵(lì)機(jī)制的作用，避免過分使用強(qiáng)制手段。（6）先進(jìn)性。制度規(guī)范的制定要從調(diào)查研究入后手，總結(jié)本企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)吸收其它企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)現(xiàn)代管理技術(shù)和方法，保證制度規(guī)范的先進(jìn)性。3、論制度化管理p227以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就

57、是制度化管理。（1）制度化管理的實(shí)質(zhì)：在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理。（2）制度化管理的主要特征如下： 在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，并且把這些權(quán)力和責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化； 按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個(gè)有序的指揮鏈或等級(jí)系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來； 以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對(duì)人應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員； 在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，管理人員只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時(shí)處于擁有權(quán)力的地位，原則上企業(yè)中所有人都從制度的規(guī)定，而不是有權(quán)的人； 管理人員在實(shí)施管理