娃哈哈企業(yè)戰(zhàn)略分析(共10頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上目錄一、公司簡(jiǎn)介1二、企業(yè)使命1三、外部環(huán)境分析1（一） 一般環(huán)境分析1（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析3四、內(nèi)部環(huán)境分析5（一）資源5（二）能力6五、企業(yè)戰(zhàn)略分析7（一）集中化戰(zhàn)略7（二）多元化戰(zhàn)略8（三）一體化戰(zhàn)略9一、 公司簡(jiǎn)介杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利、柯特這4家跨國(guó)公司。在全國(guó)27個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工2萬(wàn)余名，總資產(chǎn)達(dá)178億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)

2、檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類(lèi)近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷(xiāo)量一直位居全國(guó)第一。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。 娃哈哈堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，澤被社會(huì)。二十年來(lái)累計(jì)向國(guó)家上交稅金近百億元，資助教育和各類(lèi)社會(huì)公益事業(yè)2億多元；大力發(fā)展農(nóng)副產(chǎn)品深加工項(xiàng)目，為國(guó)家“三農(nóng)”問(wèn)題分憂解難；在中西部、貧困地區(qū)、東北老

3、工業(yè)區(qū)投資建廠40余家，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展作出了積極的貢獻(xiàn)。二、 企業(yè)使命企業(yè)的使命決定企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景。娃哈哈集團(tuán)宗旨：“健康你我他歡樂(lè)千萬(wàn)家”。娃哈哈提供的是滿(mǎn)足千萬(wàn)家庭日常所需的大眾化產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)的是“健康、歡樂(lè)”的事業(yè)。娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略：發(fā)展發(fā)展再發(fā)展，食品飲料業(yè)專(zhuān)業(yè)化為主，跨行業(yè)多元化為輔。三、 外部環(huán)境分析（一）一般環(huán)境分析1、政治環(huán)境企業(yè)只有順應(yīng)國(guó)家的政治大環(huán)境，才能夠健康穩(wěn)定的發(fā)展。食品工業(yè)是與實(shí)現(xiàn)國(guó)家“三農(nóng)”政策息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，飲料行業(yè)被列為重點(diǎn)發(fā)展的行業(yè)之一，其未來(lái)將更加輝煌燦爛。我國(guó)食品工業(yè)“十一五”發(fā)展綱要指出重點(diǎn)發(fā)展飲料制造業(yè)。在十一五期間繼續(xù)提高飲料生產(chǎn)總量，進(jìn)

4、一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)發(fā)展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產(chǎn)品，適度發(fā)展瓶（罐）裝飲用礦泉水，降低碳酸類(lèi)飲料的比例，發(fā)展并規(guī)范功能性飲料的生產(chǎn)；鼓勵(lì)通過(guò)兼并、重組、融資等手段，培育大型飲料企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)?！笆晃濉逼谀?，建立一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更趨合理、產(chǎn)業(yè)集中度更高的現(xiàn)代飲料加工體系。今年來(lái)食品安全一直是公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，我國(guó)政府加大對(duì)食品行業(yè)的監(jiān)管力度，飲料在生產(chǎn)、包裝方面的安全問(wèn)題也越來(lái)越受到政府及公眾的關(guān)注。2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境改革開(kāi)放三十年里，中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，綜合國(guó)力和國(guó)際影響力實(shí)現(xiàn)了由弱到強(qiáng)的舉世矚目的巨大轉(zhuǎn)變。統(tǒng)計(jì)顯示，2009年中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值為億元，按可比價(jià)格計(jì)算，比上年增長(zhǎng)8

5、.7%。 2010年，國(guó)民經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)快速發(fā)展，呈現(xiàn)出增長(zhǎng)較快、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效益提高、民生改善的良好運(yùn)行態(tài)勢(shì)。30年里，我國(guó)人均GDP成倍增加。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，將進(jìn)一步推動(dòng)中國(guó)軟飲料行業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。軟飲料行業(yè)需求不斷提高，產(chǎn)能不斷擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步提升和優(yōu)化。在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大的同時(shí)，飲品不斷推陳出新，將衍生出更加廣闊的細(xì)分市場(chǎng)空間。中國(guó)飲料產(chǎn)品的消費(fèi)市場(chǎng)之大，是任何國(guó)家不能比擬的。但隨著農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格的上升，居民消費(fèi)價(jià)格總水平持續(xù)上漲。對(duì)于廣大的投資者來(lái)說(shuō)，原料成本的增加將在一定程度上影響食品飲料行業(yè)的發(fā)展。成本上升，商品加價(jià)在所難免，但對(duì)于消費(fèi)者而言，商品價(jià)格上漲

6、必然或多或少影響其消費(fèi)量，這將影響飲料的銷(xiāo)量，對(duì)飲料業(yè)而言是個(gè)不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。3、技術(shù)環(huán)境隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)的技術(shù)水平也得到了前所未有的提高。飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術(shù)不斷升級(jí)。PET無(wú)菌冷灌裝包裝、HDPE（中間有阻隔層）奶類(lèi)包裝，以及無(wú)菌紙盒包裝在飲料行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，方便、綠色的包裝不僅保證了飲料存放的安全質(zhì)量問(wèn)題，而且也為同質(zhì)化的飲料產(chǎn)品帶來(lái)了差異化，帶動(dòng)了飲料業(yè)的發(fā)展。 各大飲料廠商都致力于推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力。促進(jìn)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，以品牌創(chuàng)建展現(xiàn)科技含量，以品牌建設(shè)帶動(dòng)行業(yè)發(fā)展。推進(jìn)食品工業(yè)發(fā)展與信息化的融合，加快采用信息化技術(shù)提升食品工業(yè)的技術(shù)結(jié)

7、構(gòu)水平，加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改造。4、社會(huì)物質(zhì)文化環(huán)境最近的幾十年以來(lái),中國(guó)的社會(huì)文化環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。人們的生活方式也發(fā)生了變化，人們更加注重“自然、健康”的生活方式，這使飲料市場(chǎng)不斷細(xì)分，飲料企業(yè)推陳出新，果蔬飲料和茶飲料貼近消費(fèi)者生活理念，滿(mǎn)足消費(fèi)者的口味。消費(fèi)者追求更健康、更天然、更好喝的飲品使飲料行業(yè)仍有很大的發(fā)展空間。（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析潛在進(jìn)入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者賣(mài)方買(mǎi)方替代品供方議價(jià)能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買(mǎi)方議價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅1、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析中國(guó)飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭(zhēng)的時(shí)代，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一等國(guó)際企業(yè)，還有娃哈哈、匯源、達(dá)利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國(guó)

8、內(nèi)企業(yè)各分一杯羹。整個(gè)飲料市場(chǎng)正孕育著激烈的品牌競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)瓜分?？鐕?guó)公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國(guó)外市場(chǎng)拓展的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢(shì)，使我國(guó)本土飲料企業(yè)陷入“四面楚歌”的尷尬境地。飲料行業(yè)的資本投入低，產(chǎn)品差異化程度低，所以目前這行的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)比較激烈。娃哈哈始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。飲料產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)專(zhuān)業(yè)性較低，成本轉(zhuǎn)移容易，一旦企業(yè)要退出市場(chǎng)，會(huì)面臨較低的退出障礙和退出成本。2、潛在進(jìn)入者目前我國(guó)飲料行業(yè)的賣(mài)方集中度很高，企業(yè)兼并力度加大，行業(yè)壟斷進(jìn)程加速，但由于飲料產(chǎn)品差異化程度不大，行業(yè)資本投入量要求較少，轉(zhuǎn)移成本低，沒(méi)有政策和技術(shù)壁壘，所以其退出

9、和進(jìn)入壁壘低。經(jīng)過(guò)10多年的運(yùn)作，飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場(chǎng)化的行業(yè)，娃哈哈在碳酸飲料方面可向“國(guó)際兩樂(lè)”學(xué)習(xí)，茶飲料可向“統(tǒng)一、康師傅”借鑒。最近幾年果蔬飲料、花茶飲料以及功能飲料不斷興起，對(duì)于這個(gè)廣闊的市場(chǎng)空間，潛在進(jìn)入者都想分一杯羹以牟取利益，這是需要娃哈哈警惕的地方3、供應(yīng)商分析目前，國(guó)內(nèi)食糖供不應(yīng)求，再加上以前年度全國(guó)結(jié)存食糖較少，導(dǎo)致了食糖市場(chǎng)出現(xiàn)了階段性的供應(yīng)緊張局面。食糖價(jià)格上漲幅度達(dá)46%。糖價(jià)的上漲使食品飲料業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本快速增加。對(duì)于食品飲料企業(yè)來(lái)說(shuō)，糖價(jià)上漲給企業(yè)帶來(lái)了不小的壓力。很多大型企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始逐步調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)，由于糖價(jià)持續(xù)上漲，許多企業(yè)已經(jīng)預(yù)計(jì)到了高糖價(jià)情況

10、的出現(xiàn)，所以大多提前有了消化成本的措施，企業(yè)成本仍控制在合理范圍之內(nèi)，屬于“合理成本”，企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)部消化的方式來(lái)解決。4、買(mǎi)方分析消費(fèi)者消費(fèi)口味的多元性，消費(fèi)方式的多樣性，給軟飲料行業(yè)提供了充足的市場(chǎng)空間。雖然不同飲料之間存在一定的替代性，但由于消費(fèi)者口味偏好的千差萬(wàn)別，使得不同飲料品類(lèi)之間并不能絕對(duì)被替代，即不可能所有的消費(fèi)者都僅僅喜歡某一種飲料。況且同一種消費(fèi)者在不同場(chǎng)合、不同生活方式下對(duì)飲料需求也有所不同，這樣就使得飲料企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展空間多姿多彩。中國(guó)飲料市場(chǎng)空間之大，是任何國(guó)家都無(wú)法比擬的。娃哈哈必須關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)向，關(guān)注消費(fèi)者的心理和需求，這樣才能保持其地位并在潛在的市場(chǎng)空間中立足。5

11、、替代產(chǎn)品分析目前中國(guó)的軟飲料行業(yè)是高成長(zhǎng)性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長(zhǎng)很快，成熟飲品增長(zhǎng)穩(wěn)定，新的熱點(diǎn)和增長(zhǎng)點(diǎn)不斷出現(xiàn)。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開(kāi)始借道搶占果汁市場(chǎng)。各大超市的啤酒貨架上諸如“啤酒飲料”、“果汁啤酒”、“無(wú)醉啤酒”等啤酒產(chǎn)品開(kāi)始以低度、健康、含果汁的形象大舉搶奪清涼飲料的市場(chǎng)。果汁啤酒是目前啤酒產(chǎn)品中種類(lèi)最多、最受女性消費(fèi)者青睞的品種。就市場(chǎng)價(jià)格而言, 果汁啤酒的價(jià)格普遍低于普通啤酒, 按企業(yè)的說(shuō)法低度產(chǎn)品的推出更多是為了滿(mǎn)足年輕人追求時(shí)尚健康的需求。但對(duì)于飲料產(chǎn)業(yè)而言，增加了它們生存發(fā)展的壓力。四、 內(nèi)部環(huán)境分析（一

12、）資源1、人力資源 多年來(lái)娃哈哈形成了一套超級(jí)扁平而又絕對(duì)集權(quán)的管理構(gòu)架：不設(shè)置副總，總裁之下直接就是“中層干部”，即銷(xiāo)售公司、市場(chǎng)拓展部、策劃部、企管辦、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部等各部部長(zhǎng)。這個(gè)涉及萬(wàn)人的龐大系統(tǒng)的指揮中樞，是宗慶后在市場(chǎng)中頻繁跑動(dòng)所形成的、平均天一份的、包含著對(duì)各部門(mén)工作指示的“銷(xiāo)售通報(bào)”。這種“頭小尾大”管理體系的關(guān)鍵，一是“頭”的市場(chǎng)把握力和管理控制力，二是“尾”的執(zhí)行力。娃哈哈集團(tuán)在員工激勵(lì)方面，認(rèn)為“四種關(guān)系”是企業(yè)構(gòu)造“和諧”的根本。 在此基礎(chǔ)上，娃哈哈集團(tuán)提出了一個(gè)“家文化”的理念，即“凝聚小家、發(fā)展大家、報(bào)效國(guó)家”。 遵循這個(gè)理念，集團(tuán)對(duì)職工生活上給予關(guān)心、工作上給予幫

13、助、管理上以人為本，處處體現(xiàn)人性關(guān)懷。2、無(wú)形資源品牌文化方面：同為民族企業(yè)，娃哈哈與匯源相比，品牌歷史文化不相上下。但是相對(duì)于百事可樂(lè)，可口可樂(lè)，雀巢等國(guó)外企業(yè)，娃哈哈企業(yè)及品牌的歷史文化內(nèi)涵缺乏。品牌運(yùn)作方面： 相對(duì)與兩樂(lè)的百年品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，娃哈哈的品牌管理處于初級(jí)階段，娃哈哈品牌只有知名度，談不上美譽(yù)度和忠誠(chéng)度?！安灰浯笃放频臒o(wú)形價(jià)值，品牌是依附在產(chǎn)品上的”在娃哈哈實(shí)用主義品牌觀中，品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有上升到戰(zhàn)略的高度，僅僅是為產(chǎn)品服務(wù)的策略而已。先出產(chǎn)品，后定品牌，品牌為產(chǎn)品服務(wù)。（二）能力1營(yíng)銷(xiāo)能力銷(xiāo)售渠道銷(xiāo)售網(wǎng)覆蓋面廣；忽略現(xiàn)代KA渠道對(duì)渠道的控制力相對(duì)薄弱娃哈哈聯(lián)銷(xiāo)體的網(wǎng)絡(luò)體系既是優(yōu)

14、勢(shì)又是劣勢(shì)。娃哈哈忽視現(xiàn)代KA渠道，堅(jiān)持走經(jīng)銷(xiāo)商渠道，使得企業(yè)對(duì)渠道的控制力特別是終端控制相對(duì)薄弱。廣告投入度強(qiáng)勢(shì)的廣告投入：密度大，范圍廣娃哈哈通過(guò)強(qiáng)勢(shì)的廣告投入，耗巨資請(qǐng)媒體打造品牌的知名度，然后再通過(guò)品牌效應(yīng)來(lái)啟動(dòng)市場(chǎng)，其廣告密度大，覆蓋范圍廣經(jīng)營(yíng)成本堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，節(jié)約成本娃哈哈20年來(lái)，始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，無(wú)論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等）到輔助性?xún)r(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷(xiāo)售（營(yíng)銷(xiāo)）費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺(jué)中貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

15、市場(chǎng)滲透率能深入農(nóng)村，大城市的市場(chǎng)滲透力弱相對(duì)于兩樂(lè)，雀巢，統(tǒng)一等國(guó)外企業(yè)，盡管娃哈哈能深入農(nóng)村市場(chǎng)，但其在大城市的市場(chǎng)滲透能力弱，品牌認(rèn)可度遜于國(guó)外品牌。2財(cái)務(wù)能力 娃哈哈財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施企業(yè)管理上層次，財(cái)務(wù)管理首當(dāng)其沖。財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)營(yíng)運(yùn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)原材料的采購(gòu)成本、材料的庫(kù)存成本、生產(chǎn)環(huán)節(jié)材料、人工、耗費(fèi)成本、銷(xiāo)售費(fèi)用及管理費(fèi)用等一系列的預(yù)算和核算，全面掌握企業(yè)運(yùn)作狀況。五、 企業(yè)戰(zhàn)略分析總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為整個(gè)企業(yè)確定的長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展的方向?？傮w戰(zhàn)略一般有四種類(lèi)型：維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、衰退型戰(zhàn)略和退出型戰(zhàn)略。繁榮時(shí)代，不斷發(fā)展的戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進(jìn)取企業(yè)

16、的唯一選擇，更何況娃哈哈現(xiàn)在的業(yè)績(jī)蒸蒸日上，想要實(shí)現(xiàn)35年內(nèi)營(yíng)業(yè)規(guī)模達(dá)200億元，510年內(nèi)達(dá)1000億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，采取發(fā)展型戰(zhàn)略無(wú)疑是娃哈哈集團(tuán)的明智選擇。（一）集中戰(zhàn)略食品飲料業(yè)的集中化發(fā)展娃哈哈從保健食品兒童營(yíng)養(yǎng)液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)尤其在飲料業(yè)專(zhuān)注發(fā)展了10余年，從兒童飲料到成人飲料，從果奶、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料到復(fù)合飲料（營(yíng)養(yǎng)快線/奶咖）等，正是10年如一日的專(zhuān)注，成就了娃哈哈在飲料業(yè)的輝煌。 2001年，宗慶后提出實(shí)施“三全戰(zhàn)略”，即“全面開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、全面開(kāi)發(fā)品種、全面啟動(dòng)市場(chǎng)”，繼續(xù)鞏固并提

17、升娃哈哈在飲料業(yè)的“霸主”地位，成為“全方位飲料公司”。 飲料是娃哈哈的主業(yè)，但“全方位飲料公司”的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有穩(wěn)固。與兩樂(lè)，統(tǒng)一，康師傅四大巨頭相比，除了企業(yè)家和成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)外，娃哈哈幾乎不擁有什么特別的比較優(yōu)勢(shì)。企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，不進(jìn)則退。未來(lái)數(shù)年，娃哈哈的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)只有專(zhuān)注于飲料業(yè)，集中發(fā)展食品飲料業(yè)，才有可能不落后于對(duì)手。1、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略過(guò)去幾年，娃哈哈采取的聯(lián)銷(xiāo)體模式主攻的是二、三級(jí)市場(chǎng)，但我國(guó)的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后、消費(fèi)能力有限，在加之兩樂(lè)，統(tǒng)一，康師傅等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也想進(jìn)軍農(nóng)村市場(chǎng)，未來(lái)的局勢(shì)將更加嚴(yán)峻。所以娃哈哈集團(tuán)應(yīng)該按照宗慶后提出的“三全戰(zhàn)略”，全面開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，不僅要立足農(nóng)村，更要有

18、“攻打”城市的戰(zhàn)略決心。 2005年開(kāi)始， “營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪、非?？Х瓤蓸?lè)”等城市型產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)上市，娃哈哈集團(tuán)吹響了“農(nóng)村包圍城市，攻占大城市，解放全中國(guó)”的戰(zhàn)斗號(hào)角。未來(lái)數(shù)年，娃哈哈應(yīng)該投入更多的人力和物力，搶占一級(jí)市場(chǎng)。10余年來(lái)，娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來(lái)了成本上的優(yōu)勢(shì)，但聯(lián)銷(xiāo)體系畢竟不是娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，與可口可樂(lè)直接指揮的“直營(yíng)隊(duì)伍”比，娃哈哈對(duì)終端的控制力弱。面對(duì)可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一的直營(yíng)，面對(duì)大賣(mài)場(chǎng)的迅速發(fā)展，便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流，娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體模式不能在大中城市發(fā)揮作用。所以，未來(lái)娃哈哈應(yīng)開(kāi)發(fā)更多的銷(xiāo)售渠道，采取兩條路線：在二、三級(jí)市場(chǎng)，堅(jiān)定不移的走聯(lián)銷(xiāo)體渠道，在大城市可以走普通的經(jīng)銷(xiāo)制，在有能力的情況下，建立銷(xiāo)售公司，開(kāi)展終端直營(yíng)。2、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略無(wú)論主流的還是非主流的品類(lèi)，無(wú)論傳統(tǒng)的還是時(shí)尚的，無(wú)論是解渴的還是保健的，只要是飲料品類(lèi)，娃哈哈都應(yīng)全面的開(kāi)發(fā)，積累娃哈哈的產(chǎn)品線優(yōu)勢(shì)。充分利用娃哈哈商標(biāo)的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。（二）多元化戰(zhàn)略2002年，被外界認(rèn)為是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式實(shí)施多元化戰(zhàn)略第一步的一年。這一年，娃哈哈在堅(jiān)持以飲料業(yè)為主的同時(shí)，開(kāi)始進(jìn)軍童裝產(chǎn)業(yè)。起初，宗慶后雄心勃勃，預(yù)計(jì)年銷(xiāo)售額很快能達(dá)10億元，并希望借勢(shì)進(jìn)入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域。但他卻低估