管理學基礎第五版王鳳彬案例分析題答案.docx

1、管理學基礎（第五版）教材各章案例分析題參考答案第1章案例1-1節(jié)約后的致歉l. D 2.C3.B4.D5.D案例L2忙碌的生產(chǎn)部長l. B2.C3.計劃、領導、非管理工作、組織、控制4. A.上半年獲得利潤0萬元,下半年利潤將增加到900萬元5. A6.D7.B案例1-3倉促上陣的新車間主任（一）l.B 2.C3.C4.C5.B（二）略第2章案例24阿斯旺水壩的災難主要啟示是：現(xiàn)實中的決策往往是多目標決策，人們在作出決策時對于決策結果究竟 要達到什么樣的預定目標，這種認識往往與價值判斷有關；任何決策方案在帶來實現(xiàn)預定 目標所希望的正面效果的同時，往往也可能引起各種負面效果。案例2-2鐘表王國的

2、困惑與再起主要得益于：決策者的企業(yè)家精神與革新意識；決策過程注重對市場和顧客需要的研究；決策內(nèi)容方面，既制定了明確的國際化競爭戰(zhàn)略，又有落實該項戰(zhàn)略的市場營銷 策略及組織結構設計方面的匹配措施。案例23 “擲硬幣”實驗從純理性的角度說，實驗中提供的兩個選擇的答案應該是相同的；但實驗的結果卻 并非如此，實驗一中的參加者傾向于“選擇B”，實驗二中的參加者傾向于“選擇A”，這 種差異反映了人們決策時趨向用呈現(xiàn)給他們的問題框定方式來思考。也就是，人們據(jù)以 做出反應的刺激物是經(jīng)過主觀感受的，實驗一中“肯定”發(fā)生的是500元收益，而實驗二“肯 定''發(fā)生的是500元付出，這種對同一問題的兩

3、種不同的表述方式影響了決策者的心理判 斷，所以導致了其抉擇的差異。具體地，用決策樹方法計算可得：實驗一中的預期收益為1000元（確定值）+500 元（期望值vs.確定值）=1500元；實驗二中的預期收益為2000元（確定值）一 500 元（期望值vs.確定值）=1500元。單純從數(shù)字來看，兩者并無差別。但是，實驗一中 會導致B被選取，是因為它將帶來“無風險”的確定值500元，而不是0與1000元收益機 會各半的期望值500元。實驗二中會導致A被選取，是因為同樣將損失500元，但在0 與-1000元機會各半的風險狀態(tài)下，決策者會偏好此期望值中暗含的0損失的“機會”。由 此可以看出，在不同的思維框

4、架下，實驗參與者會在主觀上做出如下判定：實驗一中的 選擇B有“確定”的收益1000 + 500 = 1500 （元），優(yōu)于選擇A,因為后者“可能”只有1000 + 0 = 1000 （元）的收益；實驗二中的選擇A有“可能”帶來收益2000-0 = 2000 （元）, 優(yōu)于選擇B,因為后者“肯定”只有2000500 = 1500 （元）的收益?？梢?，現(xiàn)實的決策 問題是不能純粹用數(shù)理方法來求解的。案例2-4石油制品開發(fā)決策表12-1企業(yè)在四種不同狀態(tài)下的收益狀態(tài)及方案選擇（單位：百萬元）狀 態(tài)方低價現(xiàn)價高價禁運期望準則假設各狀態(tài)等概率樂觀準則（X ）悲觀準則（Y）折衷準則（aX+pY）1.研究-5

5、00505513.7550-50(a 書)x502.邊研究、邊開發(fā)-150-5010015012.5150-150(a-p)xl503.應急開發(fā)-500-2000500-50500-500(a-p)x500相對收益最大值 及選取的方案13.75第1方案500第3方案-50第1方案a值較大時 第3方案狀 態(tài)方低價(B1)現(xiàn)價(B2)高價(B3)禁運(B4)后悔值最大 后悔值-50-B10-B2100-B3500-B41.研究-500505500504454452.邊研究、邊開發(fā)-150-501001501005003503503.應急開發(fā)-500-20005004502001000450相對收益

6、最大值-500100500最大后悔值中最小值及選取的決策方案350第2方案表 12 1后悔值決策法計算表（單位：百萬元）可以看出，在不確定型決策中，使用不同的決策準則，會帶來不同的方案選擇。采 取期望準則的人，在各種狀態(tài)出現(xiàn)概率相等的情況下，會從期望收益值的考慮中選取“研 究”方案；采取悲觀準則的人也會選取“研究”方案，但這時考慮的是，萬一發(fā)生虧損，損 失的額度較?。徊扇酚^準則的人會選取“應急開發(fā)”方案，因為其可能得到的收益最大; 遵循后悔值決策準則的人，則偏向于選擇“邊研究、邊開發(fā)"的方案。在不確定性面前， 人們的抉擇會如此不同，所以決策分析中不可忽視決策者面對風險時的心理與行為

7、因素。 案例2.5聯(lián)想手機業(yè)務的“賣”與“買”（略）Anli 2-6魏明的選擇（略）案例3-1每天看總數(shù)，看不見損失；每小時分開算，暴露了損失1. 徐航的做法體現(xiàn)了科學管理思想。2. 該系統(tǒng)模型中要刻畫出“投入一轉換一產(chǎn)出一反饋”的關系。其中，“轉換”的過程 包括有若干環(huán)節(jié)或步驟，而“產(chǎn)出”、“反饋”中都涉及作為精密塑膠事業(yè)部“顧客"的洗衣 機事業(yè)部，因此，這是一種開放系統(tǒng)模型。將轉換過程各環(huán)節(jié)仔細劃分后，可以對比出 改變前后的流程變化。3. 站在精密塑膠事業(yè)部的角度看，為“顧客”供貨的周期縮短了，是該業(yè)務單位改進 了顧客滿意度方面的效果指標。案例3-2節(jié)拍提升后的“沖擊波”由縮短一

8、個瓶頸工位的節(jié)拍到整條生產(chǎn)線效率的提升，再到一系列“沖擊波”的產(chǎn)生， 這些表明了在各部分相互依存的系統(tǒng)中，管理者首先要學會系統(tǒng)思考，在整個體系中抓 關鍵環(huán)節(jié)，并處理好各環(huán)節(jié)間的平衡與協(xié)調(diào)。案例33管理理論真能解決實際問題嗎？（略）案例3-4 一家大型制造廠中的控制力之爭1. 該解雇事件所引起的一系列問題，源自于該企業(yè)管理者沒有認識到的非正式網(wǎng)絡 或非正式組織的影響。群體層面的組織行為理論，是一個合適的理論解釋角度。2. 體現(xiàn)某種關系狀態(tài)的組織，既是對身處其中的行動者的一種約束，又是行動者（作 為許多人中的一員）的行為塑造的結果。行動與結構是相互依賴的；組織不僅體現(xiàn)為一種 靜態(tài)的結構，也是一種動

9、態(tài)的過程；在動態(tài)的過程中，行動者的能動作用可以使組織的結 構發(fā)生改變或演變。在這方面，演化經(jīng)濟學、復雜系統(tǒng)理論中的自組織理論，以及社會學 領域中的行動者一網(wǎng)絡理論等，可以為管理學的研究提供新視角。第4章案例4-1業(yè)務擴展中的化妝品公司l.B 2.A 3.D4.B5.C6.A案例4-2新業(yè)務拓展的計劃：B案例4-3從“編計劃”到“做預測”l.C 2.A3.D4.B案例4-4網(wǎng)絡廣告業(yè)者怎么籌劃未來的發(fā)展（略）案例4-5喬森家具公司的五年目標（略）案例4-6海爾集團在全員中推進“個人事業(yè)承諾”（略）第5章案例5-1繪制組織圖（略）案例5-2重組中的木材公司1.D2.D3.A4.B5.C6.A7.C

10、案例5-3某項目融資的決策過程工程技術人員卜>|總工程師|->|總經(jīng)理|->|E血/個別董事|->|董事會I>|財務人員I>|財務主 H抉擇前的信息收集與方案設計抉擇決策方案的細化與執(zhí)行案例5-4 一對“攣生”企業(yè)的不同組織模式圍繞環(huán)境不確定性以及結構與戰(zhàn)略之間的關系進行討論，對比“揚長補短”和“避短揚 長，兩種不同經(jīng)營思路下企業(yè)如何能夠保持長久的生存和發(fā)展。案例55泰康公司營銷系統(tǒng)的組織l.D 2.C3.D4.D5.B案例5-6學生會的機構變革（略）第6章案例6-1 “迷你”企業(yè)A、B小組實際采取的是兩種不同的領導模式。A小組注重成員之間的相互溝通，采取

11、的是民主式的領導方式，與以自上而下溝通（實際主要是命令、指示）和專權式領導為特 征的B小組相比，A小組解決問題的效率明顯低許多。兩個小組所處的工作環(huán)境都是：任 務目標實際上是明確的，即找出大家都持有的某種共同的圖案，而且要在最短的時間內(nèi)完 成任務。根據(jù)這些對比點，我們可概括出B小組優(yōu)勝的原因為：（1 ）迅速明確了小組的 任務目標；（2）主要采取縱向溝通的方式，使成員澄清了原先不明確的任務目標，并將 上級的意見和指示迅速下達；（3）高層領導者深度介入到問題解決方法的思考和探索中, 并及時果斷地作出決定，使小組按照其設計的方案很快按部就班地完成了任務。與A小組 相比，B小組的董事長在解決問題和作出

12、決策方面起著更積極主動的和更關鍵的作用。 案例6-2逐漸鞏固了領導地位的首席執(zhí)行官l.C 2.B3.A4.A5.C6.C7.C8.D9.C10.D11.A12.C案例6-3微軟公司的蓋茨和鮑爾默（略）案例6-4李英的困惑1. 馬斯洛的需要層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)這五方面 的需要是依次發(fā)展的，此可用來分析鄭拓新在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個人需要 的滿足情況和目前面臨的困惑心境。鄭拓新的心理需要已經(jīng)上升到了自我實現(xiàn)這一高層 次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗到該類需要的滿足，這是他“思變"的主要原因。2. 要吸引和激勵處于這種需要狀態(tài)的員工，管理者必須在工作環(huán)

13、境條件即“保健因 素”方面使他得到相當于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時，將激勵的重點放在與工作 內(nèi)容密切相關的真正的“激勵因素”上，使他在發(fā)揮自己才能的同時為組織作出貢獻。比 如，可設法在組織結構設計和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵力。案例6-5AC航班墜落事件1.C2.A3.D4.C5.D6.D第7章案例7-1工位上的“笑臉”也有“你”的一半1.C2.A3.C4.C5.D案例7-2雪橇公司加強對發(fā)家業(yè)務的控制1.C2.C3.D4.C5.B6.C案例7.3查克停車公司的兩項業(yè)務這是兩類不同的控制問題。對鄉(xiāng)村俱樂部業(yè)務宜采取反饋控制的方式進行控制，而 對私人晚會停車業(yè)務的控制則主要是前饋控制

14、。案例7-4戴爾公司與電腦顯示屏供應商戴爾公司對電腦顯示屏供應商的控制實際上是從基于產(chǎn)品質量事后檢驗的反饋控制轉變?yōu)槭孪阮A防和確保產(chǎn)品質量的前饋控制，控制的形式發(fā)生了變化，但這并不意味著 就取消或放棄了控制。案例7-5邯鄲鋼鐵廠的“模擬市場核算，實行成本否決”制從形式上看，這是一種成本責任中心體制，但其中包含了利潤責任中心體制的內(nèi)容。將確保目標利潤的責任轉化到目標成本中加以落實，應注意目標挑戰(zhàn)性與可達性的平衡, 以及責任的可控性問題。成本責任中心體制可以在組織的較低層次中實行，但融入了利潤指標的成本責任考評似更適合于組織具有較大的內(nèi)部挖掘潛力（如由粗放式經(jīng)營剛轉入集約式經(jīng)營）的時 候，或者對經(jīng)

15、營利潤負有直接責任的組織層次與單位。案例7-6 一位華裔教授的經(jīng)歷與感慨圍繞制度訂立背后的真正目的是什么，是否存在目的與手段置換問題討論：是將制 度看作控制的標準，還是亦作為控制的對象？制度是一種常用計劃，在其執(zhí)行的過程中 應當達到怎樣的精準度，尤其是當手段與其目的相背時，執(zhí)行者可否靈活處理，而不教 條化？制度訂立中原本就需要遵循“手段一目的鏈”關系的原則，當執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)所訂立的 制度對某些特殊的情況不適合，或者情況變化使之不再適合時，毫不走樣地執(zhí)行制度便 成了一種“為制度而制度”的行為，其合理性如何值得深思。制度執(zhí)行者應該樹立正確的 控制工作的理念，避免出現(xiàn)將手段作為目的的行為扭曲。案例7.7

16、 問題奶粉事件與乳品新國標（略） 案例7.8產(chǎn)品開發(fā)中出了質量問題，該怎么辦?1.事業(yè)部部長，是綜合管理者，他雖然對確保產(chǎn)品質量負有最終的責任，但質量管理作為一項專業(yè)（職能）管理活動，秦廣林自己大包大攬，既不符合授權的原則，也不 利于落實全面質量管理。通過質量體系的建設來確保產(chǎn)品質量，從管理措施本身來講并 沒有錯，它體現(xiàn)了對產(chǎn)品質量的“間接控制"。但問題是，應該由誰抓質量體系，出了質量問題，應該誰負有反饋控制責任？秦廣林沒有明確質量管控工作中的控制主體，忽視 了“直接控制”。2. 在“市場鏈”流程關系中，下游環(huán)節(jié)（作為集團內(nèi)部的顧客）可以向上游環(huán)節(jié)“索 賠”。按照這一規(guī)則，身兼兩職的李海應該以海外市場部部長的身份（角色）向開發(fā)部提 出索賠。因為橫向兼職，下游環(huán)節(jié)索賠上游環(huán)節(jié)，變成了“下游角色索賠上游角色”。李 海應該把“自己”分成兩部分，這樣才能明確上、下游角色關系。橫向兼職的體