中級經(jīng)濟(jì)師考試工商管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)提煉版概述

1、2015年中級經(jīng)濟(jì)師考試工商管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)提煉版第一章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策業(yè)戰(zhàn)崎管理的步去52企業(yè)戰(zhàn)暗企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施一企強(qiáng)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)&與經(jīng)營決策D企業(yè)戰(zhàn)睹分析企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)暗管理的方法企業(yè)戰(zhàn)略的制定|(外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析企戲編臺分析D企業(yè)戰(zhàn)略類型與選獐企業(yè)經(jīng)邕決策基本競爭或畸企業(yè)成氏戰(zhàn)略企業(yè)將定戰(zhàn)略企業(yè)籍編戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營決策的窗念和類型企業(yè)控營決策的要素企業(yè)經(jīng)鷺決策的流程口企業(yè)經(jīng)營決策的方法第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述本節(jié)主要內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵 企業(yè)戰(zhàn)略的制定 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 企業(yè)戰(zhàn)略的控制【知識點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵【知識點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管

2、理的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次戰(zhàn)略的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。1.企業(yè)戰(zhàn)略的特征(1)全局性與復(fù)雜性企業(yè)整體；復(fù)雜的系統(tǒng)工程(2)穩(wěn)定性與動態(tài)性長期執(zhí)行；環(huán)境變化時需要進(jìn)行調(diào)整(3)收益性與風(fēng)險性完成目標(biāo)；環(huán)境變化會帶來風(fēng)險2.企業(yè)戰(zhàn)略的層次(掌握)：企業(yè)戰(zhàn)略一般可以劃分為三個層次企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱決定和揭示企業(yè)的使命和目標(biāo)(業(yè)務(wù)組合)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一一競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部各部門和所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃重點(diǎn)是改進(jìn)一個業(yè)務(wù)單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細(xì)分市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)

3、的競爭地位企業(yè)職能戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體實(shí)施戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化總體戰(zhàn)咯某企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略手機(jī)業(yè)務(wù)戰(zhàn)咯工T業(yè)資最略市場戰(zhàn)陷研發(fā)戰(zhàn)略人力資源最略職能戰(zhàn)略跨行業(yè)經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)【知識點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵一一企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵安索夫，1976年提出。定義：企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇以及實(shí)施與控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的步驟分析與制定評價與選擇實(shí)施與控制是一個完整的、相互聯(lián)系的管理過程；站在企業(yè)整體角度；著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略管理的主體企業(yè)戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)：實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)

4、略管理的最高任務(wù)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命企業(yè)戰(zhàn)略管理者的三個層次高層（企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和決策）高層戰(zhàn)略管理者是總體戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是確立企業(yè)的核心價值觀，制定和實(shí)施企業(yè)的使命、目標(biāo)、政策和策略。中層（戰(zhàn)略的實(shí)施和控制）是企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是制定和實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略下的相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略其巨至J1A（戰(zhàn)略的實(shí)施和控制）基層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)職能戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是使各職能部門的功能協(xié)調(diào)配合，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體落實(shí)?！局R點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略的制定評冊和選擇警畬蟀故略萬水戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案確定企業(yè)愿景、使命上戰(zhàn)略目標(biāo)愿景愿景概括了企業(yè)的未來目標(biāo)、使命及核心價值。明確界

5、定了企業(yè)在未來社會范圍里是什么樣子，是企業(yè)長期發(fā)展需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)回答“我是誰”,愿景包括兩部分：（1）核心信仰（核心價值觀和核心使命）；（2）未來前景使命說明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則回答“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”使命的定位：（1）企業(yè)生存目的的定位（滿足顧客某種需求）；（2）企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的定位（企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性的認(rèn)識）；（3）企業(yè)形象的定位目企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果標(biāo)一般分為盈利、服務(wù)、員工和社會責(zé)任四個方面準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案擬定多個備選方案評價和選擇戰(zhàn)略方案選擇適合的方案遵循原則：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則和綜合平衡原則【案例分析】【案例】中國移

6、動通信集團(tuán)公司（一）愿景：“成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者”一一回答“我是誰”（二）使命：“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁”一一回答“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”“創(chuàng)無限通信世界”是中國移動通信追求的理想境界，突出了中國移動通信在無限通信新世界的形成和發(fā)展過程中的主導(dǎo)地位，強(qiáng)調(diào)了中國移動通信作為骨干和支撐力量所要承擔(dān)的責(zé)任和使命；“做信息社會棟梁”體現(xiàn)了中國移動通信在信息化、促進(jìn)社會進(jìn)步中擔(dān)當(dāng)?shù)淖饔煤拓?zé)任。（三）戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)（目標(biāo)體系三年一滾動）創(chuàng)世界一流三年目標(biāo)怵系2002噸004年目株體系【知識點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施【知識點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施一一企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的步驟1 .戰(zhàn)略變化分析：認(rèn)識自己需要進(jìn)

7、行怎樣的調(diào)整才能成功實(shí)施戰(zhàn)略2 .戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施：從時間和空間兩個方面進(jìn)行分解3 .戰(zhàn)略實(shí)施的考核和激勵【知識點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施一一企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式（掌握）1.指揮型企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行2.變革型該模式十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。增加了三種組織行為科學(xué)的方法：利用組織機(jī)構(gòu)和參謀人員明確傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補(bǔ)償?shù)仁侄?，以便支持?shí)施戰(zhàn)略的行政管理系統(tǒng)運(yùn)用文化調(diào)節(jié)的方法促進(jìn)整個系統(tǒng)發(fā)生變化缺點(diǎn)：過分強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性該模

8、式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)3.合作型該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性缺點(diǎn)：戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結(jié)果，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性這種模式比較適合于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)4.文化型該模式是把合作型的參與成分?jǐn)U大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略5.增長型企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生對管理者的要求較高，需要正確評判下層的各種建議，淘汰不適當(dāng)?shù)姆桨浮局R點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制，是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動方案，對戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。【知識點(diǎn)】企

9、業(yè)戰(zhàn)略的控制一一戰(zhàn)略控制的原則（熟悉） 確保目標(biāo)原則：達(dá)成企業(yè)目標(biāo) 適度控制原則：嚴(yán)格但不乏彈性 適時控制原則：選擇適當(dāng)時機(jī) 適應(yīng)性原則：適應(yīng)不同情況【知識點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略的控制一一戰(zhàn)略控制的流程戰(zhàn)略控制的目標(biāo)就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際實(shí)施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)?！局R點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略的控制一一戰(zhàn)略控制的方法1 .杜邦分析法：（該財務(wù)控制系統(tǒng)特別適用于產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè)）杜邦分析法中的幾種主要的財務(wù)指標(biāo)關(guān)系為：凈資產(chǎn)收益率=凈收益/總權(quán)益公式1公式1分子分母同時乘以總資產(chǎn)得到：凈資產(chǎn)收益率=（凈收益/總權(quán)益）X（總資產(chǎn)/總資產(chǎn)）=（凈收益/總資產(chǎn)）x（總資產(chǎn)/總權(quán)益）公式2=資產(chǎn)凈利率X權(quán)益乘數(shù)公式2

10、分子分母同時乘以銷售收入得到：凈資產(chǎn)收益率=（凈收益/銷售收入）X（銷售收入/總資產(chǎn)）X（總資產(chǎn)/總權(quán)益）=銷售凈利率X資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率X權(quán)益乘數(shù)=（銷售凈利率X資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）X1+（1-資產(chǎn)負(fù)債率）2 .平衡計分卡平衡計分卡的設(shè)計從四個角度展開：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長角度。這四個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面財務(wù)角曖營業(yè)收入、贄本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等學(xué)習(xí)與成長角度 員工滿意度、 員工保持率、員工培訓(xùn)成本等顧客角度顧客

11、滿意度，顧客保持率、 顧客獲得率，顧客盈利率、 市場份額等內(nèi)部流程角度3 .利潤計劃輪盤由哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)教授羅伯特西蒙斯（RobertSimons）1998年在利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式。利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。第一層次是利潤輪盤。利潤計劃概括了某個未來的會計期間內(nèi)預(yù)期的收入流入和費(fèi)用流出，利潤輪盤是利潤計劃輪盤的基礎(chǔ)。第二層次是現(xiàn)金輪盤。在利潤計劃被認(rèn)可之前，管理者必須預(yù)測是否有足夠的現(xiàn)金支持營運(yùn)，如果不能滿足這些約束條件，則必須重新調(diào)整利潤計劃。第三層次是凈資產(chǎn)收益率輪盤。如果凈資產(chǎn)收益率預(yù)測值不能滿足投資者的預(yù)期要求

12、，管理者就要重新考慮利潤計劃，增加利潤或提高資產(chǎn)的使用效率?！镜湫屠}】【例題單選題】（2011年）某日化生產(chǎn)企業(yè)為了提高牙膏產(chǎn)品在市場中的競爭地位，加大兒童牙膏的投資和研發(fā)力度，不斷開拓兒童牙膏市場，從企業(yè)戰(zhàn)略層次分析，該企業(yè)的此項(xiàng)戰(zhàn)略屬于（）。A.企業(yè)總體戰(zhàn)略B.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略C.企業(yè)營銷戰(zhàn)略D.企業(yè)職能戰(zhàn)略正確答案B答案解析企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個層。該企業(yè)針對的是兒童牙膏業(yè)務(wù)的競爭策略，因此屬于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。【例題單選題】（2013年）某汽車生產(chǎn)企業(yè)為了提高產(chǎn)品的市場影響力，積極實(shí)施市場營銷戰(zhàn)略，增加廣告資金投入，加大市場宣傳力度，提升品牌聲譽(yù)。從企業(yè)戰(zhàn)略

13、層次分析，該企業(yè)的此項(xiàng)戰(zhàn)略屬于（）。A.企業(yè)總體戰(zhàn)略B.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略C.企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略D.企業(yè)職能戰(zhàn)略【正確答案】D【答案解析】本題考查企業(yè)戰(zhàn)略的層次。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略。其中企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略而對企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動作出的統(tǒng)籌安排，是為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)制定的實(shí)施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略，財務(wù)管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。本題中積極實(shí)施市場營銷戰(zhàn)略屬于企業(yè)職能戰(zhàn)略。所以答案選D【例題單選題】（2013年）關(guān)于企業(yè)管理的說法，錯誤的是（A.企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是

14、實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)B.企業(yè)戰(zhàn)略管理的最高任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命C.企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)全體員工D.企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程正確答案C答案解析本題考查企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關(guān)內(nèi)容。選項(xiàng)AB考查的是基本任務(wù)和最高任務(wù)，表述都是正確的。選項(xiàng)C,企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)管理者，所以選項(xiàng)C錯誤。選項(xiàng)D,企業(yè)戰(zhàn)略管理是動態(tài)的過程，而不是靜止的狀態(tài)，其動態(tài)性通過目標(biāo)和路徑的不斷演化及質(zhì)疑、探索、求解循環(huán)體現(xiàn)出來?！纠}單選題】（2012年）企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生，并加以推進(jìn)和實(shí)施。這種戰(zhàn)略實(shí)施的是（）模式。A.指揮型B.轉(zhuǎn)化型C.增長型D.合作型正確答案C答案解析企業(yè)的戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生

15、屬于增長型模式?！纠}單選題】（2009年）企業(yè)通常運(yùn)用各種現(xiàn)代化的控制方法進(jìn)行戰(zhàn)略控制。運(yùn)用杜邦分析法旨在進(jìn)行（）。A. 質(zhì)量控制B. 進(jìn)度控制C.財務(wù)控制D.工藝控制正確答案C答案解析運(yùn)用杜邦分析法，企業(yè)通過設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部，并設(shè)立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施狀況進(jìn)行財務(wù)控制?！纠}多選題】（2011年修改）平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，平衡計分卡的設(shè)計包括（）等內(nèi)容。A. 財務(wù)角度B. 顧客角度C.生產(chǎn)角度D.內(nèi)部流程角度E.學(xué)習(xí)與成長角度正確答案ABDE答案解析平衡計分卡的四個方面分別為財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長角度?！纠}單選題】（2012

16、年）利潤計劃輪盤是羅伯特西蒙斯提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式，其構(gòu)成為利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和（）。A. 資產(chǎn)輪盤B. 負(fù)債輪盤C.銷售利潤率輪盤D.凈資產(chǎn)收益率輪盤正確答案D答案解析利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析本節(jié)主要內(nèi)容 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 綜合分析【知識點(diǎn)】外部環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析 行業(yè)環(huán)境分析 外部因素評價矩陣（一）宏觀環(huán)境分析（PESTE份析）政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會（Social）、科技（Technological）、生態(tài)（Environmental）和法律因素（Legal）。1.政治

17、環(huán)境分斤指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運(yùn)行所形成的環(huán)境系統(tǒng)具體包括政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境分斤宏觀經(jīng)濟(jì)：一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度微觀經(jīng)濟(jì)：企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素（直接影響企業(yè)市場大?。?.社會環(huán)境分析包括一個國家或地區(qū)的社會性質(zhì)、人們共享的價值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰4.科學(xué)技術(shù)環(huán)卜分析企業(yè)所在的地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)的能力以及技術(shù)發(fā)展動向等5.生態(tài)環(huán)境分生態(tài)環(huán)境是

18、指影響企業(yè)生存與發(fā)展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合6.法律環(huán)境分k法律環(huán)境是指與企業(yè)相關(guān)的社會法制系統(tǒng)及其運(yùn)行狀態(tài)，主要包括國家和地方的法律法規(guī)、國家司法、行政執(zhí)法機(jī)關(guān)等因素（二）行業(yè)環(huán)境分析主要內(nèi)容包括： 行業(yè)生命周期分析 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 戰(zhàn)略群體分析1.行業(yè)生命周期分析（掌握）產(chǎn)量“形成期成長期成熟期蓑退期時間價特征對策形形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段，企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品和技術(shù)不成熟，研究開發(fā)和工程技術(shù)是這個階段的重此時競爭壓力小要職能，在營銷上則著重廣告宣傳進(jìn)入成長期，產(chǎn)品逐漸完善，市場迅速擴(kuò)大，企業(yè)的銷售額和利潤迅速市場營銷和生產(chǎn)管理成為關(guān)鍵性職能增長，競爭對手?jǐn)?shù)

19、量增多，競爭日趨激烈，不成功的企業(yè)已經(jīng)開始退出期卜一方面行業(yè)的市場已趨于飽和；另一方面行業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈，行業(yè)集中度增加產(chǎn)品成本控制和市場營銷有效性成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素期市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，競爭對手?jǐn)?shù)量減少。這一階段的行業(yè)就是所謂的“夕陽行業(yè)”2.行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析五種競爭力量(掌握)新進(jìn)入者的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 替代品的威脅購買者的談判能力供應(yīng)者的談判能力供應(yīng)商境判能力供應(yīng)者T(新進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅購買商談判能力行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭購買者4熱替代品的威脅替代品(1)新進(jìn)入者的威脅威脅：分割市場和資源威脅的大?。哼M(jìn)入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度(2)行業(yè)中現(xiàn)有企

20、業(yè)'司的競爭徼烈程度取決于市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、 固定費(fèi)用和存儲費(fèi)用的高低、 產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用、退出壁壘等(3)替代品的威脅主要表現(xiàn)為替代品對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制(4)購買者的談判能 p影響：壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)【較強(qiáng)的談判能力】購買賣方的大部分產(chǎn)品或服務(wù)；具有自己生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力；有許多可供替代的賣方；轉(zhuǎn)向 其他賣方的成本很低(5)供應(yīng)者的談判能影響：提價、降低產(chǎn)品以及服務(wù)的質(zhì)量【處于有利地位】供應(yīng)者的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而購買方卻很多；沒有替代品；供應(yīng)者能夠進(jìn)行深加工而與買方競爭；買方只購買供應(yīng)者產(chǎn)品的一小部分3.戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體是指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)

21、行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)?！緫?zhàn)略群體】5Adidas； Nike戰(zhàn)略群體分組的方法：聚類分析(大樣本)；分類分析(小樣本)。(1)戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭。(2)戰(zhàn)略群體間的競爭。各戰(zhàn)略群體經(jīng)濟(jì)效益的差別，實(shí)際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結(jié)果。一般來說，戰(zhàn)略群體間的市場相互牽連程度、戰(zhàn)略群體數(shù)量以及它們的相對規(guī)模、戰(zhàn)略群體之間的產(chǎn)品差異化、戰(zhàn)略群體采用戰(zhàn)略的差異四個方面的因素決定著一個行業(yè)中戰(zhàn)略群體之間競爭的激烈程度。(三)外部因素評價矩陣(了解)(EFE矩陣)是對企業(yè)的關(guān)鍵外部因素進(jìn)行分析和評價的常用方法。其做法是從機(jī)會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影

22、響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，最后計算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。五個步驟：(1)列出關(guān)鍵因素。關(guān)鍵因素分為機(jī)會和威脅兩大類。(2)賦予每個因素以權(quán)重。(3)按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度，為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。分值范圍為14。其中4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)超過平均水平，2代表反應(yīng)為平均水平，1代表反應(yīng)很差。(4)計算每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。(5)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0,平均分為2.5?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)低于2.5的對外部影響因素的反應(yīng)程度相對較差，企業(yè)需要改進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略以適應(yīng)外部宏

23、觀環(huán)境的變化；高于2.5則說明企業(yè)對外部影響因素能做出較好地反應(yīng)，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是積極、有效的?！局R點(diǎn)】企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,核心競爭力分析 價值鏈分析 波士頓矩陣分析 內(nèi)部因素評價矩陣(一)企業(yè)核心競爭力分析核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗(yàn)的、具有延展性的,并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。1 .核心競爭力的體現(xiàn)關(guān)系競爭力;資源競爭力;能力競爭力。2 .核心競爭力的特征價值性必須特別有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的核心價值異質(zhì)性任何企業(yè)的核心競爭力都是具有一定差異性的延展性能夠滿足客戶的當(dāng)前及潛在需求，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛

24、在途徑,爭都有促進(jìn)作用作為利潤源泉的持久程度戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)移的程度性容易轉(zhuǎn)移的：原材料、機(jī)器設(shè)備、產(chǎn)品、保留技術(shù)、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業(yè)的部分股權(quán)不容易轉(zhuǎn)移的：扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨(dú)特且領(lǐng)先的技術(shù)和良好的公眾形象等隹以復(fù)制生復(fù)制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復(fù)制的可能性（二）價值鏈分析1 .價值鏈波特教授認(rèn)為價值鏈?zhǔn)莿?chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。2 .價值鏈要素（掌握）企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成。主體活動是企業(yè)基本的價值增值主體活動分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運(yùn)

25、、市場營銷和售后服務(wù)五種活動?；顒樱址Q基本活動。輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)職能管理。原料供應(yīng)生產(chǎn)加工成品儲運(yùn)市場營銷售后服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)職能管理人力資源管理一技術(shù)開發(fā)一采購主體活動3 .價值鏈分析運(yùn)用價值鏈分析方法對企業(yè)內(nèi)部能力進(jìn)行分析,般包括兩個方面:一是單項(xiàng)能力分析；二是綜合能力分析（價值增值活動之間的聯(lián)系）。（三）波士頓矩陣分析高)至務(wù)增長率(低)幼童（1）產(chǎn)生的現(xiàn)金余額很少， 不能滿足因業(yè)務(wù)高速增長帶 來的資金需求（2）采用擴(kuò)張戰(zhàn)略，使其成 長為明星；或者采用放棄戰(zhàn)Z（1）既產(chǎn)生也需要較大的 現(xiàn)金余額；代表著最優(yōu)的利 潤增長率和最佳的投資機(jī)會（2）最佳戰(zhàn)略：進(jìn)行必

26、要 的投資I （3）采用擴(kuò)張戰(zhàn)略（1）資金的陷阱（2）最理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采t取轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略.金牛（1）產(chǎn)生較大的現(xiàn)金余額, 成為企業(yè)的主要基礎(chǔ)（2）采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略（高）市場占有率（四）內(nèi)部因素評價矩陣（了解）（IFE矩陣）是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。五個步驟：（1）列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。（2）賦予每個因素以權(quán)重。（3）按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度，為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。1分代

27、表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。（4）計算每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0,平均分為2.5?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分?jǐn)?shù)高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢?！局R點(diǎn)】企業(yè)綜合分析一一swom析法（一）分析環(huán)境因素：包括外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會和威脅，屬于客觀因素；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢和劣勢，屬主動因素。（二）構(gòu)造SWOT巨陣（三）戰(zhàn)略選擇（重點(diǎn)）優(yōu)勢劣勢M會I（SQ戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，利用機(jī)會（WO戰(zhàn)略：利用機(jī)會，克服劣勢,

28、脅（ST）戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，避免威脅（WT戰(zhàn)略：使劣勢最小化，避免威脅【典型例題】【例題多選題】按照波特的價值鏈理論，企業(yè)的下列各項(xiàng)活動中，屬于輔助活動的有（）。A.新華書店提供網(wǎng)絡(luò)在線銷售服務(wù)B.家電生產(chǎn)企業(yè)利用外包倉庫儲存其產(chǎn)成品C.快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務(wù)能力D.制鞋企業(yè)設(shè)立特定研究中心專門從事人體工程學(xué)和產(chǎn)品生產(chǎn)和研究E.某紡織廠向某服裝廠提供布料正確答案CD答案解析選項(xiàng)A屬于基本活動的市場營銷；選項(xiàng)B屬于基本活動中的成品儲運(yùn)；選項(xiàng)C屬于輔助活動中的人力資源管理；選項(xiàng)D屬于輔助活動中的技術(shù)開發(fā)；選項(xiàng)E屬于基本活動中的原料供應(yīng)?！纠}單選題】在波士頓矩陣中，幼童區(qū)的產(chǎn)品特

29、征是（）。A.業(yè)務(wù)增長率比較低，市場占有率比較高B.業(yè)務(wù)增長率比較低，市場占有率比較低C.業(yè)務(wù)增長率比較高，市場占有率比較低D.業(yè)務(wù)增長率比較高，市場占有率比較高正確答案C答案解析波士頓矩陣分析工具中，幼童區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高，但市場占有率低。【例題單選題】企業(yè)在制定未來發(fā)展戰(zhàn)略時，可選擇的外部宏觀環(huán)境分析方法是（）。A.價值鏈分析法B.PESTEL分析法C.杜邦分析法D.波士頓矩陣分析法正確答案B答案解析本題考查企業(yè)外部環(huán)境分析的方法。企業(yè)外部環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析，其中通常采用PESTEL分析方法對企業(yè)外部的宏觀環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略分析。而行業(yè)環(huán)境分析的方法主要有行業(yè)生命周期分

30、析、行業(yè)競爭結(jié)卞分析、戰(zhàn)略群體分析。選項(xiàng)A價值鏈分析和選項(xiàng)D波士頓矩陣分析屬于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法。選項(xiàng)C杜邦分析法屬于戰(zhàn)略控制方法。所以本題選B?！纠}單選題】某行業(yè)的市場趨于飽和，內(nèi)部競爭異常激烈，許多小企業(yè)逐步被淘汰，行業(yè)由分散走向集中，按照行業(yè)生命周期理論，該行業(yè)處于()。A.形成期B.成長期C.成熟期D.衰退期正確答案C答案解析本題考查行業(yè)生命周期的四階段。進(jìn)入成熟期后，一方面行業(yè)的市場已趨于飽和，另一方面行業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈，合并、兼并大量出現(xiàn)，許多小企業(yè)退出，于是行業(yè)由分散走向集中。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型本節(jié)主要內(nèi)容： 基本競爭戰(zhàn)略,企業(yè)成長戰(zhàn)略 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略 企業(yè)緊縮戰(zhàn)略 國際化經(jīng)

31、營戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：密集型、多元化、一體化、戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定戰(zhàn)略：無變化、維持利潤、暫停、謹(jǐn)慎實(shí)施緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)向、放棄、清算業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略)基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略【知識點(diǎn)】基本競爭戰(zhàn)略美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及集中戰(zhàn)略。(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(低成本戰(zhàn)略)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，獲得競爭優(yōu)勢。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用范圍(1)該戰(zhàn)略適用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。(2)有較高的市場占有率，嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價和初始虧損。(3)有能力使用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。(4)能夠嚴(yán)格控制一

32、切費(fèi)用開支，全力以赴地降低成本。2.實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑(1)規(guī)模效應(yīng)；(2)技術(shù)優(yōu)勢；(3)企業(yè)資源整合；(4)經(jīng)營地點(diǎn)選擇優(yōu)勢：靠近市場或原材料產(chǎn)地；(5)與價值鏈的聯(lián)系；(6)跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系。(多元化)(二)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。1 .差異化戰(zhàn)略的適用范圍(1)企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力。例如APPLE(2)企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有領(lǐng)先的聲望，具有很高的知名度和美譽(yù)度。例如INTEL,VOLVO(3)企業(yè)要有很強(qiáng)的市場營銷能力。2 .實(shí)施差異化戰(zhàn)略的途徑(1)產(chǎn)品質(zhì)量的不同；(2)提高產(chǎn)品的可靠性；(3)產(chǎn)品創(chuàng)新；(4)產(chǎn)品特性差別；(5)產(chǎn)品名稱的

33、不同；(6)提供不同的服務(wù)。(三)集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。1 .集中戰(zhàn)略的適用范圍(1)在市場中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。(2)沒有其他競爭對手試圖在目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略。(3)企業(yè)經(jīng)營實(shí)力較弱，不足以追求廣泛的市場目標(biāo)。(4)企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力。2 .實(shí)施集中戰(zhàn)略的途徑1 1)選擇產(chǎn)品系列；2 2)通過細(xì)分市場選擇重點(diǎn)客戶；3 3)通過市場細(xì)分選擇重點(diǎn)地區(qū)；4 4)發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營。(適合中小企業(yè))【知識點(diǎn)

34、】企業(yè)成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略，也稱擴(kuò)張戰(zhàn)略，是在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟。(一)密集型成長戰(zhàn)略企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。產(chǎn)品市場滲透新產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化現(xiàn)有的新的現(xiàn)有的市場新的5 .市場滲透戰(zhàn)略-現(xiàn)有產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場(1)適用條件當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前的市場中還未達(dá)到飽和時，企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力；當(dāng)現(xiàn)有消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時，企業(yè)可以通過營銷手段進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場占有率；在整個行業(yè)的銷售額增長時，競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降趨勢，企業(yè)就可通過市場份額的增

35、加獲得收益；企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售呈上升趨勢，且二者的相關(guān)度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性；企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模的增長，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。(2)實(shí)施途徑增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，主要通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方式實(shí)現(xiàn)；增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實(shí)現(xiàn)；增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實(shí)現(xiàn)；增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的使用價值。6 .市場開發(fā)戰(zhàn)略-現(xiàn)有產(chǎn)品面向新市場(1)適

36、用條件在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域；企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源；企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力；企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)。（2）實(shí)施途徑在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場；在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目；開拓區(qū)域外部或國外市場等。7 .新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略一一新產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場（1）適用條件企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度，過去的產(chǎn)品或服務(wù)的成功，可以吸引顧客對新產(chǎn)品的使用；企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè)，在產(chǎn)品方面進(jìn)行的各種改進(jìn)和創(chuàng)新都是有價值的；企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)

37、品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢；反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定,則進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔(dān)較大的風(fēng)險；企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好地滿足顧客的需求；企業(yè)具備很高的研究和開發(fā)能力，不斷進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新；擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。（2）實(shí)施途徑產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。（二）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營。相關(guān)多元化+非相關(guān)多元化分類含義條件（1）相關(guān)多元化戰(zhàn)略（教材例子要看到）又稱為關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)共人與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模張的戰(zhàn)略水平多元化（同

38、一專業(yè)范圍）垂直多元化（產(chǎn)業(yè)鏈上下游）同心型多元化（同一市場或技術(shù)）企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起企業(yè)在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)企業(yè)能夠創(chuàng)建有競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價值鏈活動【實(shí)現(xiàn)方法】：產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)條件、原材料、品牌等（2）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)共入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰行業(yè)企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才企業(yè)有機(jī)會收購一個有良好投資機(jī)會的企業(yè)【實(shí)現(xiàn)方法】：現(xiàn)金充裕發(fā)展機(jī)會小

39、的企業(yè)收購機(jī)會多但缺之資金的企業(yè)；季節(jié)性企業(yè)投向非季節(jié)性的領(lǐng)域；債務(wù)重的企業(yè)尋求債務(wù)輕的企業(yè)；購買任意行業(yè)的任意企業(yè)，要求達(dá)到期望值（三）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場的優(yōu)勢，擴(kuò)大經(jīng)營的深度和廣度的一種戰(zhàn)略。具體包括縱向一體化和橫向一體化?？v向一體實(shí)質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)后向一體通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的化戰(zhàn)略的經(jīng)營范圍化戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。將企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料和零部件等，由外部供應(yīng)改為自己生產(chǎn)前問一體化戰(zhàn)略通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)

40、組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)對自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品作進(jìn)一步深加工，或建立自己的銷售組織來銷售本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略(1)橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合(2)方式：合并與收購A4s店。(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險和成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采用協(xié)作行動，從而取得雙贏或多贏的目的。授權(quán)式戰(zhàn)咯聯(lián)盟(1)合資企業(yè)兩家或兩冢以上企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益叩建立的企業(yè)(2)相互持

41、股合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份契約式戰(zhàn)咯聯(lián)盟(1)技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺少的技術(shù)，以減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險(2)產(chǎn)品聯(lián)盟兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實(shí)力，通過聯(lián)合生產(chǎn)、貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價值(3)營銷聯(lián)盟通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式包括特許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費(fèi)，一般多見于高新技術(shù)企業(yè)【知識點(diǎn)】企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是

42、指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。具體包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略名稱戰(zhàn)略描述適用條件j變化戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持小艾采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患維持利潤戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關(guān)一般在經(jīng)濟(jì)形勢不景氣時米用暫停戰(zhàn)略在一段時期內(nèi)降低企業(yè)發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)施管理整合，為今后更快發(fā)展打下基礎(chǔ)當(dāng)企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后，有

43、可能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采用暫停戰(zhàn)略謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略降低相應(yīng)戰(zhàn)略方案的實(shí)施進(jìn)度,根據(jù)情況的變化實(shí)施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預(yù)測時【知識點(diǎn)】企業(yè)緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略主要包括：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略戶企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮小；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略卜案具體措施：調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、降低成本和投資、減少資產(chǎn)和加速收回企業(yè)資產(chǎn)等2.放棄戰(zhàn)略卜

44、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買卜3.清算戰(zhàn)略清算是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運(yùn)行而終止一個企業(yè)的存在【知識點(diǎn)】國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（一）鉆石模型邁克爾波特教授提出的鉆石模型用于分析一個國家某種產(chǎn)業(yè)為什么會在國際上具有較強(qiáng)的競爭力。波特教授認(rèn)為，決定一個國家某種產(chǎn)業(yè)競爭力的要素有四個，即生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭。四種要素解釋說明"產(chǎn)要素生產(chǎn)要素分類：初級生產(chǎn)要素：指企業(yè)所處國家和地區(qū)的地理位置、自然資源、人口、氣候以及非技術(shù)工人等，通過被動繼承或簡單投資即可獲得。高級生產(chǎn)要素：包括訓(xùn)練有素的中高級人

45、才、教育科研體系、現(xiàn)代通訊的基礎(chǔ)設(shè)施等，需要先期在人力和資本上大量投資才能獲得。需求條件國內(nèi)市場對某個行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求性質(zhì)j目關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)國內(nèi)是否存在具有國際競爭力的供應(yīng)商和關(guān)聯(lián)輔助行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和司行競爭企業(yè)恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略、國家合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)良性的同業(yè)競爭，能夠提高本國企業(yè)的競爭優(yōu)勢除了四個基本要素，在鉆石模型中還有兩個變量，機(jī)會和政府。機(jī)會是可遇而不可求的，機(jī)會可以影響四大要素發(fā)生變化。波特指出，從事產(chǎn)業(yè)競爭的是企業(yè)，而非政府，但政府對企業(yè)的國際化經(jīng)營起到一定的影響作用。政府能提供給企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。（二）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型戰(zhàn)略類型解釋適合情況"

46、;球化戰(zhàn)各全球化戰(zhàn)略是指向世界市場推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的東道國集中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，獲得高額利潤。當(dāng)企業(yè)面臨的降低成本的壓力高，快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅膲毫Φ蜁r國際化戰(zhàn)咯國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外市場，從而創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。在大多數(shù)的國際化企業(yè)中，企業(yè)總部一般嚴(yán)格地控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權(quán)。當(dāng)企業(yè)面臨的降低成本的壓力低，快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅膲毫σ驳蜁r靖國化戰(zhàn)即考慮降彳氐成本形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，同時注意當(dāng)當(dāng)企業(yè)面臨的降低成本的壓咯地市場的需要，注重產(chǎn)品的差異化和本土化的經(jīng)營戰(zhàn)略。跨國化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)尋求全球化的高效率和本

47、土化的快速響應(yīng)的統(tǒng)一力和快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅膲毫邥r“國化戰(zhàn)各多國化戰(zhàn)略是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)面臨的降低成本的壓力低，快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅膲毫Ω邥r四種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的比較戰(zhàn)略類型優(yōu)勢局限卜球化戰(zhàn)略獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌瞿芰Σ畋就粱降蛧H化戰(zhàn)略具有向國外市場轉(zhuǎn)移獨(dú)特競爭優(yōu)勢、轉(zhuǎn)讓技能或產(chǎn)品來創(chuàng)造價值的能力難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效益響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌瞿芰Σ頗國化戰(zhàn)略獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益改善當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)獲得全球?qū)W習(xí)的利益由于組織問題而實(shí)施難度大卜國化戰(zhàn)略能

48、夠使產(chǎn)品和服務(wù)適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌瞿軌蛟诩榷ㄊ袌錾习l(fā)現(xiàn)潛在的、有新引力的市場空位難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效益難以向國外輸出獨(dú)特競爭力企業(yè)進(jìn)入國際市場的模式：出口進(jìn)入模式、契約進(jìn)入模式和投資進(jìn)入模式P口進(jìn)入模式出口進(jìn)入模式是指企業(yè)的產(chǎn)品在國內(nèi)生產(chǎn)，然后通過適當(dāng)渠道銷往國際市場的方式通常包括直接出口和間接出口兩種方式。，約進(jìn)入模式契約進(jìn)入模式是指企業(yè)通過與目標(biāo)市場國家的企業(yè)之間訂立長期的、非投資性的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同或契約而進(jìn)入目標(biāo)國家市場，包括許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、合作生產(chǎn)、管理合同等多種形式。與出口進(jìn)入模式的不同在于契約進(jìn)入模式下企業(yè)輸出的是技術(shù)、技能和工藝等無形資產(chǎn)，而不僅僅是有形的產(chǎn)

49、品。與投資進(jìn)入模式的區(qū)別則在于沒有投資，因而不涉及股權(quán)安排。，資進(jìn)入模式投資進(jìn)入模式是指企業(yè)在國際目標(biāo)市場投資建立或擴(kuò)充一個永久性企業(yè)，并對其經(jīng)營管理擁有一定程度的控制權(quán)的市場進(jìn)入模式。投資模式包括合資進(jìn)入和獨(dú)資進(jìn)入兩種形式。【典型例題】【例題單選題】在造船業(yè)不景氣的情況下，某造船廠除仍承接遠(yuǎn)洋石油運(yùn)輸船的生產(chǎn)業(yè)務(wù)外，開始承接建筑工程和石油勘探設(shè)備的鋼結(jié)構(gòu)加工業(yè)務(wù)。這一做法表明該造船廠實(shí)施的是（）戰(zhàn)略。A.水平多元化B.垂直多元化C.同心型多元化D.非相關(guān)多元化正確答案C答案解析本題考查相關(guān)多元化戰(zhàn)略下的同心型多元化。同心型多元化是指以市場或技術(shù)為核心的多元化，如造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承

50、接海洋工程、鋼結(jié)構(gòu)加工等?！纠}單選題】某服裝生產(chǎn)企業(yè)通過特許經(jīng)營形式與多家服裝零售企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，該戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于（）。A.研發(fā)聯(lián)盟B.產(chǎn)品聯(lián)盟C.營銷聯(lián)盟D.產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟正確答案C答案解析本題考查契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式有技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟、產(chǎn)品聯(lián)盟、營銷聯(lián)盟和產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟。其中營銷聯(lián)盟可以通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式包括特許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。本題企業(yè)是通過特許經(jīng)營建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟，所以屬于營銷聯(lián)盟，所以選Co第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策本節(jié)主要內(nèi)容： 企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型 企業(yè)經(jīng)營決策的要素 企

51、業(yè)經(jīng)營決策的流程 企業(yè)經(jīng)營決策的方法（重點(diǎn)內(nèi)容）【知識點(diǎn)】企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型（一）企業(yè)經(jīng)營決策的概念企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運(yùn)用科學(xué)的方法選擇合理方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的整個過程。包含以下內(nèi)容：決策要有明確的目標(biāo)；決策要有多個可行方案供選擇；決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎(chǔ)上的。（二）企業(yè)經(jīng)營決策的類型從決策影響的時間進(jìn)行分類長期決策短期決策從決策的重要性分類企業(yè)總體層經(jīng)營決策業(yè)務(wù)層經(jīng)營決策職能層經(jīng)營決策從環(huán)境因素的可控程度分類確定型決策風(fēng)險型決策不確定型決策決策目標(biāo)的層次性分類單目標(biāo)決策多目標(biāo)決策【知識點(diǎn)】企業(yè)經(jīng)營決策的要素企業(yè)經(jīng)

52、營決策的要素包括：決策者決策目標(biāo)決策備選方案決策條件決策結(jié)果1 .決策者決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最基本的要素。決策者是系統(tǒng)中積極、能動也是最為關(guān)鍵的因素?，F(xiàn)代組織中個人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團(tuán)隊(duì)決策成為現(xiàn)代決策的主體。2 .決策目標(biāo)：決策目標(biāo)的確立是科學(xué)決策的起點(diǎn)。為決策指明了方向、為選擇行動方案提供了衡量標(biāo)準(zhǔn)、為決策實(shí)施的控制提供依據(jù)。3 .決策備選方案：備選方案的存在是決策的前提。4 .決策條件：決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境（內(nèi)外部）。5 .決策結(jié)果：決策實(shí)施后產(chǎn)生的效果和影響?！局R點(diǎn)】企業(yè)經(jīng)營決策的流程科學(xué)的決策流程，大致可以包括五個階段：確定目標(biāo)階段、

53、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實(shí)施和監(jiān)督階段、評價階段。1 .確定目標(biāo)階段：確定目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營決策的前提。2 .擬訂方案階段：是決策的基礎(chǔ)。3 .選定方案階段：是決策最關(guān)鍵的一步。在這個階段中要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。4 .方案實(shí)施和監(jiān)督階段5 .評價階段【知識點(diǎn)】企業(yè)經(jīng)營決策的方法科學(xué)經(jīng)營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。（一）定性決策方法定性決策方法，也稱主觀決策法。這種方法是直接利用人們的知識、智慧和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)已掌握的有關(guān)資料對決策的內(nèi)容進(jìn)行分析和研究，對決策的方案進(jìn)行評價和選優(yōu)。定性決策方法主要有：頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、名義小組技術(shù)、哥頓法。（掌握）1 .頭腦風(fēng)暴法（掌握）一一思維共振法在典型的頭腦風(fēng)暴法會議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。