韓鐵林-組織管控之流程制度建設(shè)(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上組織管控之流程制度建設(shè)韓鐵林學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：知曉流程優(yōu)化的問題焦點(diǎn)；理清組織管控流程優(yōu)化的思路；了解流程優(yōu)化的常見誤區(qū)；掌握流程與制度的區(qū)別。組織管控之流程制度建設(shè)一、認(rèn)識(shí)流程1.流程的類別關(guān)于流程，業(yè)務(wù)流程再造之父哈默曾說，“流程決定組織結(jié)構(gòu)”；而錢德勒則認(rèn)為，“組織跟隨戰(zhàn)略”，看上去兩者的觀點(diǎn)似乎有矛盾，事實(shí)上，其各自所關(guān)注的流程類型不同。在組織管控中，流程可以劃分為兩大類：高階流程哈默所談到的流程是指高階流程，指當(dāng)一個(gè)組織復(fù)雜到一定程度時(shí)，需要進(jìn)行流程再造或流程重組，即按照何種價(jià)值模型構(gòu)建組織。低階流程與哈默不同，錢德勒針對(duì)的是低階流程。在既定

2、的組織結(jié)構(gòu)中，具體的辦事程序、多數(shù)管理文件，如招聘、考核、設(shè)計(jì)管理等流程都屬于低階流程。2.流程的作用流程作為“河流”，是組織管控體系的重要組成部分。組織是靜態(tài)的責(zé)任結(jié)構(gòu)，而流程是動(dòng)態(tài)的責(zé)任結(jié)構(gòu)，能夠把每一個(gè)角色、每一項(xiàng)工作都進(jìn)行清晰的界定。3.流程的提出低階流程組織構(gòu)架下的流程，是客觀存在于企業(yè)中的，并隨著企業(yè)規(guī)模的逐步增大，一步步被提煉出來。一般來講，流程的提出可以分為三個(gè)階段：第一，對(duì)于個(gè)體戶來說，其流程是隱含的，只需在頭腦中加工即可，無需寫出來。第二，當(dāng)企業(yè)達(dá)到中等規(guī)模時(shí)，就需要運(yùn)用一些流程表達(dá)出工作程序，如發(fā)放薪酬時(shí)，要簽訂工資單子，做好審核、調(diào)整和控制的整個(gè)流程。第三，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模

3、越來越大，組織結(jié)構(gòu)越來越龐雜時(shí)，要想提高組織的效率，突破部門之間的界線，就要梳理并優(yōu)化流程。4.流程的組成總的來說，流程一般由三部分組成：流程說明主要包括流程目的、流程適用范圍、主導(dǎo)部門、參與部門、配合部門、決策部門以及流程關(guān)鍵控制點(diǎn)（主要解決的問題）。流程圖所謂流程圖，是指由圖示和代表不同概念的符號(hào)所組成的圖表，其可通過圖示方式明確各崗位的工作流程。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的說明即關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的操作標(biāo)準(zhǔn)。比如，每個(gè)步驟的時(shí)限要求，責(zé)任崗位負(fù)責(zé)人以及流程環(huán)節(jié)需要的信息、資料、數(shù)據(jù)等。要點(diǎn)提示流程組成的三部分：流程說明；流程圖；關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)。二、流程優(yōu)化的問題焦點(diǎn)企業(yè)實(shí)施流程梳理和流程優(yōu)化后，一定要得出有效的結(jié)

4、論，掌控好問題爭論的焦點(diǎn)。一般來講，流程優(yōu)化的問題焦點(diǎn)主要有兩個(gè)方面：1.流程利益相關(guān)者流程利益相關(guān)者是流程背后的核心問題。企業(yè)在優(yōu)化流程時(shí)，要明確四類人對(duì)流程的訴求：基層員工方便執(zhí)行作為流程的執(zhí)行者，按照流程的具體規(guī)定進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作，對(duì)事務(wù)的操作效率、完善程度具有較大影響，因此希望流程越短、效率越高、執(zhí)行越方便越好。中層管理者部門利益中層管理者（部門經(jīng)理）是流程的細(xì)化實(shí)施者，對(duì)流程的運(yùn)作成本和質(zhì)量具有決定性的作用，流程是否合理、高效、完善基本上取決于經(jīng)理層。因此，其在考慮流程時(shí)主要以本部門的利益為基準(zhǔn)，希望占盡好事，推脫壞事。企業(yè)高管有效控制企業(yè)高管通常從控制角度看流程，可影響企業(yè)運(yùn)行的具

5、體組織架構(gòu)、資源分配，因此希望流程不失控，不被鉆漏洞。企業(yè)股東長期利益作為企業(yè)股東，希望流程制度規(guī)范越好，能夠支撐公司的長期和組織化發(fā)展?？偟膩碚f，企業(yè)的基層、中層和高層，對(duì)流程的不同訴求和理解可以歸納為兩方面：第一，流程要有一個(gè)維度，使做事的速度最快、效率最高、環(huán)節(jié)最少。比如，在買筆的流程中，為了完成購買動(dòng)作，加入打申請(qǐng)、借款買筆、到供應(yīng)商取貨、買完筆交庫房驗(yàn)收、領(lǐng)用等管控要素，來審核買筆的合理性。第二，針對(duì)企業(yè)內(nèi)的不同訴求，領(lǐng)導(dǎo)（中高層）加強(qiáng)控制，希望占盡好事，壞事往外推。2.業(yè)務(wù)效率和管控成本的平衡由于流程不同環(huán)節(jié)的價(jià)值判斷不同，存在利益和資源的再分配，所以流程建設(shè)和優(yōu)化是一個(gè)很艱難的“

6、斗爭”過程，其核心在于直向效率與縱向管控之間的平衡點(diǎn)，而“斗爭”的結(jié)果就是堆積成本，最后將流程爭論的核心歸結(jié)到業(yè)務(wù)效率和管控成本的平衡上。想要有效平衡業(yè)務(wù)效率和管控成本，優(yōu)化流程，企業(yè)需要做到量體裁衣，并使流程具有思想和靈魂。量體裁衣在實(shí)際的工作中，對(duì)于“流程優(yōu)化應(yīng)該向誰妥協(xié)”往往具有不同的解釋，因此同樣的企業(yè)流程也會(huì)有所不同。企業(yè)之所以要對(duì)流程實(shí)行量體裁衣，主要?dú)w根于兩個(gè)原因：第一，不同企業(yè)流程管控思維存在差異性，所以畫出的流程圖也不同，企業(yè)想要使業(yè)務(wù)和成本達(dá)到平衡，就不能單純地把競爭對(duì)手或標(biāo)桿企業(yè)的流程照搬下來。第二，不同企業(yè)的業(yè)務(wù)效率沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，即使參考行業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐，也并不一定是

7、最適合自己企業(yè)的。因此，流程優(yōu)化和流程梳理必須針對(duì)企業(yè)量體裁衣，在借鑒標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，一定要將其進(jìn)行內(nèi)化并不斷完善，這樣才會(huì)避免在實(shí)踐中出現(xiàn)問題。具備思想和靈魂企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，一定要具備思想和靈魂，不能使其成為空洞的圖表。其中，流程的靈魂主要來自兩方面：一是業(yè)務(wù)的最佳實(shí)踐程度；二是管控的思想和原則。一個(gè)好的流程應(yīng)該是在他人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過深入思考，依據(jù)一定的理念使其與自己公司相互匹配，能夠深入地體現(xiàn)公司的管控思路和原則。沒有思想靈魂的流程，即使設(shè)計(jì)得再合理，也只是一個(gè)空殼。三、流程優(yōu)化思路一般來說，企業(yè)的流程在兩種情況下一定要進(jìn)行優(yōu)化：第一，企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整；第二，企業(yè)組織相對(duì)穩(wěn)定，

8、但流程原本不夠合理。在這兩種情況下，流程只有做出相應(yīng)地調(diào)整，才能使其與企業(yè)構(gòu)架完全匹配。企業(yè)要想做好流程優(yōu)化，必須遵循以下步驟：1.關(guān)鍵流程識(shí)別企業(yè)具有眾多流程，想要畫出所有流程圖是很難實(shí)現(xiàn)的，因此一定要先抓住決定企業(yè)運(yùn)行效率的最關(guān)鍵流程，再逐步找出次級(jí)流程、三級(jí)流程。公司的戰(zhàn)略走向決定市場競爭力，而關(guān)鍵流程是公司最重要的骨架。具體而言，識(shí)別企業(yè)的關(guān)鍵流程的方法有以下幾個(gè)：基于戰(zhàn)略即了解企業(yè)的生產(chǎn)之道和成功線路，找到戰(zhàn)略執(zhí)行重點(diǎn)；當(dāng)其他流程與之產(chǎn)生矛盾時(shí)，要讓位于戰(zhàn)略重點(diǎn)，不惜一切代價(jià)保持其暢通。如服務(wù)行業(yè)，最重要的流程就是向客戶提供服務(wù)。基于運(yùn)營沖突企業(yè)的日常的運(yùn)營（供、研、產(chǎn)、銷）中經(jīng)常會(huì)

9、產(chǎn)生各種矛盾，因此，要覆蓋住產(chǎn)生的問題?；谑Э攸c(diǎn)在梳理新流程時(shí)，企業(yè)要及時(shí)修補(bǔ)找到的漏洞?？绮块T協(xié)作跨部門協(xié)作屬于工作流，是與組織架構(gòu)相匹配運(yùn)行的，也應(yīng)進(jìn)行梳理。而對(duì)于部門內(nèi)部的細(xì)致流程，只需要在實(shí)踐工作中找準(zhǔn)規(guī)律，不需要進(jìn)行梳理。此外，企業(yè)中一些點(diǎn)狀的規(guī)定，如獎(jiǎng)懲制度等，不屬于流程，因此不需要梳理。2.流程調(diào)研診斷關(guān)鍵流程確定后，就需要用一個(gè)邏輯圖將流程畫出來，并進(jìn)行調(diào)研，診斷公司流程的運(yùn)行方式。注意，企業(yè)實(shí)行流程調(diào)研診斷的前提是一定要有是非標(biāo)準(zhǔn)，而不能隨機(jī)地、沒有標(biāo)準(zhǔn)性地隨意診斷。一般來說，流程調(diào)研診斷的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：第一，最佳實(shí)踐。指以其他企業(yè)計(jì)劃最專業(yè)的管理流程為基準(zhǔn)。第二，管控理

10、念。企業(yè)要把握一定的管理理念，使運(yùn)行的步驟與指導(dǎo)思想相貫通。3.流程優(yōu)化梳理企業(yè)實(shí)施流程優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，要利用最佳實(shí)踐和管控思想兩個(gè)標(biāo)尺去審視每個(gè)流程，分析是否需要作出調(diào)整。如哪些環(huán)節(jié)可以清除，哪些環(huán)節(jié)可以簡化，哪些環(huán)節(jié)可以填補(bǔ)，哪些環(huán)節(jié)可以合并整合，哪些環(huán)節(jié)可以自動(dòng)化（通過技術(shù)手段）等。4.流程模擬檢驗(yàn)企業(yè)畫出的運(yùn)作流程如果在實(shí)踐中出現(xiàn)問題，就需要做流程的“穿越診斷”，使各部門按照流程的角色一起進(jìn)行流程模擬。在流程模擬中，流程啟動(dòng)后，需要向下一部門提供表格，下一部門填好后傳給下一個(gè)部門，下一個(gè)部門按照流程的角色再轉(zhuǎn)到下一個(gè)角色，以此類推。為了節(jié)省時(shí)間，也可以把所有流程進(jìn)行會(huì)診，對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行組合

11、分析，檢視各流程的交叉點(diǎn)，把不一致的地方調(diào)整好，保障各流程的配合與連貫性。5.流程導(dǎo)入修正模擬檢驗(yàn)之后就進(jìn)入了流程的導(dǎo)入和修正，這是流程優(yōu)化的最后一步?？偟膩碚f，企業(yè)在進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)，需要注意兩方面：第一，關(guān)鍵流程識(shí)別是流程優(yōu)化步驟中的最重要環(huán)節(jié)。只有理解自己企業(yè)的關(guān)鍵流程，才有助于畫出相應(yīng)的流程圖。第二，最佳實(shí)踐和管控理念是流程的本質(zhì)。流程評(píng)判、診斷和優(yōu)化的指導(dǎo)思想，是企業(yè)的管理理念和對(duì)最佳實(shí)踐的把握。不同的人有不同的管控思想，因此企業(yè)在內(nèi)部探討管理問題時(shí)，要統(tǒng)一思想。四、流程優(yōu)化常見誤區(qū)企業(yè)在進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)，通常會(huì)陷入以下誤區(qū)：1.避重就輕避重就輕，屬于戰(zhàn)略導(dǎo)向問題，是指企業(yè)重視末端的流程

12、，忽視支撐戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程。比如，公司事無巨細(xì)地畫很多無關(guān)緊要的流程，看似非常嚴(yán)謹(jǐn)，深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)在市場管理和財(cái)務(wù)流程上卻漏洞百出。2.現(xiàn)狀白描現(xiàn)狀白描，是指流程主管部門挨個(gè)部門征求意見，并按照不同人的意見來回放流程，最后做出流程。事實(shí)上，每個(gè)人的訴求不一樣，通常都會(huì)按照自己的想法改變流程，因此在這種不同利益訴求、缺失統(tǒng)一的原則下形成的流程，會(huì)完全喪失流程的規(guī)則。3.跑冒滴漏跑冒滴漏，是指流程本身環(huán)節(jié)缺失，如最重要的控制環(huán)節(jié)失控、制衡環(huán)節(jié)沒有撐開、監(jiān)督機(jī)制沒有設(shè)置好等，這些都會(huì)導(dǎo)致漏洞。4.信息失真信息失真也是流程優(yōu)化中比較常見的誤區(qū)。信息是流程中最重要的部分之一，如果信息格式及傳遞出現(xiàn)問題，通常

13、會(huì)使企業(yè)運(yùn)行艱難。如很多企業(yè)的財(cái)務(wù)受總部管控，看似嚴(yán)謹(jǐn)，但在實(shí)際審批中，主動(dòng)權(quán)卻經(jīng)常掌控在子公司中，導(dǎo)致總部流程中信息沒有及時(shí)跟上，缺乏判斷依據(jù)。五、流程與制度的關(guān)系1.流程與制度的聯(lián)系與區(qū)別流程與制度經(jīng)常被混在一起，二者既有區(qū)別，又有聯(lián)系。流程與制度的區(qū)別：流程是“河道”，側(cè)重于做事的順序，規(guī)定企業(yè)的運(yùn)行規(guī)范；制度是“堤壩”，傾向于規(guī)定獎(jiǎng)懲等規(guī)則以及超出標(biāo)準(zhǔn)流程之外的懲罰界定。流程與制度的聯(lián)系：第一，流程是制度的靈魂；制度是流程得以執(zhí)行的保證。第二，流程界定以外的部分，需要用制度補(bǔ)充。需要注意的是，在招聘管理制度中，多數(shù)內(nèi)容是招聘流程的描述，獎(jiǎng)懲制度是流程和制度的非交叉事項(xiàng)。2.制度建設(shè)的思

14、路制度的分層制度是分層的，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但邏輯是一致的，不能被打亂。具體來說，制度從高到低可以分為五個(gè)層次：第一，管理制度。其是企業(yè)管理系統(tǒng)的基本框架，是保證生產(chǎn)經(jīng)營管理秩序的根本性的制度。第二，管理規(guī)定。指對(duì)某專項(xiàng)涉及全企業(yè)或某一個(gè)專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的工作，所做出的具體要求。第三，管理辦法。指對(duì)于一項(xiàng)具體工作、操作步驟或具體項(xiàng)目管理所做出的要求。第四，實(shí)施細(xì)則。指對(duì)于企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)，某一管理制度的具體實(shí)施步驟所做出的具體規(guī)定。第五，作業(yè)指導(dǎo)。指對(duì)企業(yè)內(nèi)局部性或階段性的工作所做出的系列化規(guī)定。制度建設(shè)的步驟【案例】張瑞敏的“十三條“制度建設(shè)思路1984年12月26日，張瑞敏先生剛到海爾時(shí)，面對(duì)著員工素

15、質(zhì)低下，甚至在車間里大小便的問題，提出從嚴(yán)治廠。一聽說要整頓，廠里有人搬出過去定的一人高的規(guī)章制度，而張瑞敏認(rèn)為沒有最基本的，其它更是空的，于是就從當(dāng)時(shí)現(xiàn)場存在的問題出發(fā)，廢掉了原來的制度，只定了十三條制度。在這十三條制度中，最主要的一條就是：不準(zhǔn)在車間隨地大小便。其他規(guī)定還有“不準(zhǔn)遲到早退”、“不準(zhǔn)在工作時(shí)間喝酒”、“車間內(nèi)不準(zhǔn)吸煙，違者一個(gè)煙頭罰500元”以及“不準(zhǔn)哄搶工廠物資”等。制度頒布后起到了一定效果，但還是有人拿公家物品。于是張瑞敏公布了違規(guī)后的處理辦法，并讓經(jīng)理把大門敞開。發(fā)現(xiàn)拿公物的員工后，立刻發(fā)布開除的通知，自此再也沒有員工拿公物了。可以說，正是這對(duì)海爾具有里程碑意義的十三條，奠定了海爾騰飛的基礎(chǔ)。由上述案例可知，想要真正解決制度建設(shè)問題，單憑管理手冊(cè)通常無法取得效果，而應(yīng)要將制度落實(shí)到實(shí)際工作中，對(duì)此，可以遵循兩個(gè)思路：第一，制度必須來自問題，解決當(dāng)前問題，過時(shí)