跨國并購與企業(yè)文化整合

1、跨國并購與企業(yè)文化整合企業(yè)并購是企業(yè)兼并與收購的總稱，是實現(xiàn)企業(yè)快速擴(kuò)張的外延式成長路徑。在過去的一百年中，全球已經(jīng)經(jīng)歷了五次大的并購浪潮。隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)全球化的日益高漲，近年來我國企業(yè)的跨國并購行為也愈發(fā)活躍。然而，無論是在國際還是國內(nèi)，并購的整體結(jié)果并不樂觀。根據(jù)麥肯錫咨詢公司 2003 年的一項調(diào)查表明：從全球范圍看，61%的并購以失敗告終，只有 23%的并購是成功的，其余還屬成敗難定。大量的失敗案例引發(fā)了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的深入研究。盡管對失敗全部原因的認(rèn)識并不一致，但可以肯定的是，并購后的文化沖突是失敗的關(guān)鍵誘因！那么，企業(yè)做出并購決策前需要考慮哪些因素？哪些舉措有利

2、于并購后文化的順利整合？我國企業(yè)跨國并購有何經(jīng)驗教訓(xùn)？這些都是企業(yè)家們需要思考和明確的重大命題。通過對近二十年來國內(nèi)外并購領(lǐng)域經(jīng)典理論和典型案例的系統(tǒng)研究，本文嘗試從并購決策影響因素、文化整合重要性和并購后如何進(jìn)行文化整合這三方面歸納出一些共識，并對我國企業(yè)跨國并購的典型案例進(jìn)行簡要分析，當(dāng)然，在某種意義上，本文分析的關(guān)鍵因素和舉措多數(shù)時候同樣也適用于非跨國背景下的并購。一、跨國并購決策的主要影響因素一個企業(yè)決定進(jìn)入外國市場時，一般要在目標(biāo)國家市場設(shè)立公司，這時首先要決定的是對這家分支公司的持股比例：全資、控股還是參股？如果決定全資或者控股，就要在并購和創(chuàng)建投資之間做出選擇。荷蘭蒂爾堡大學(xué)組織

3、與戰(zhàn)略管理系的 Hennart 和 Park 教授認(rèn)為，企業(yè)在做出跨國并購決策時必須同時考慮交易成本、體制和文化等因素。（一）交易成本交易成本是指由外國市場和組織結(jié)構(gòu)變化引發(fā)效率變化所導(dǎo)致的成本。企業(yè)在決定并購前都會對此進(jìn)行周密分析，以求并購達(dá)到雙贏效果。值得注意的是，這種交易成本分析并非是單純的財務(wù)分析，它也受到“企業(yè)是否多元化”、“企業(yè)不確定性規(guī)避程度”、“企業(yè)經(jīng)營理念”等軟性因素的影響。（二）體制傳統(tǒng)的并購理論基于交易成本理論，只考慮對并購雙方現(xiàn)有經(jīng)營能力的開發(fā)。增加體制層面的因素后，還會考慮到雙方能力在長期的提升和發(fā)展。體制層面包括企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。有形資產(chǎn)一般以“相對投資規(guī)模

4、”來衡量，即新的投資規(guī)模相對現(xiàn)有公司的規(guī)模，相對投資規(guī)模越小，企業(yè)就越傾向創(chuàng)建投資。無形資產(chǎn)主要以技術(shù)強(qiáng)度和跨國運(yùn)營經(jīng)驗來衡量，其中技術(shù)強(qiáng)度指研發(fā)成本與銷售額的比例。研究表明，技術(shù)強(qiáng)度大的公司更偏好創(chuàng)建投資，這不僅可降低散播企業(yè)特殊優(yōu)勢的可能，還有利于向新公司灌輸基于組織的技術(shù)。類似的，跨國運(yùn)營經(jīng)驗強(qiáng)的公司也更傾向于創(chuàng)建投資，而非跨國并購。（三）文化Dunning 博士是國際直接投資與跨國企業(yè)文化領(lǐng)域的泰斗，現(xiàn)任美國新澤西州 Rutgers 大學(xué)國際企業(yè)榮譽(yù)教授，他認(rèn)為在跨國并購中，對目標(biāo)國文化的研究至關(guān)重要。文化背景包括特定的國家經(jīng)濟(jì)條件和跨文化思維模式?？缥幕芯康臋?quán)威理論是霍夫斯泰德的國

5、家文化模型?；羰险J(rèn)為：文化是一個環(huán)境中的人們共同的心理程序，是由相關(guān)的教育和生活經(jīng)驗所決定的。這種程序在不同的群體、區(qū)域或國家間存在差異。下述四種文化指標(biāo)的差異對管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織機(jī)構(gòu)和激勵內(nèi)容，會產(chǎn)生巨大的影響。1、 權(quán)力距離(power distance)指在一個組織中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨裁程度?？缥幕瘻y量發(fā)現(xiàn)，相對于中國，美國的權(quán)利距離則比較小，企業(yè)中管理層與員工地位更為平等、關(guān)系更為融洽。2、不確定性規(guī)避(uncertainty avoidance index)指在某一社會中，人們對于未知情況和不確定性感到威脅的程度，以及避免該威脅的方式。不確定性規(guī)避程度低的社會，人們普遍具

6、有安全感，傾向于放松生活、大膽冒險，如美國；反之，不確定性規(guī)避程度高的社會，人們普遍具有緊迫感，非常努力地工作，如日本。3、個人主義與集體主義(individualism versus collectivism)個人主義是指一種松散的社會組織，個人重視自身價值與需要，依靠個人努力來謀利，如美國；集體主義則是指一種緊密的社會組織，人們往往期望得到“群體內(nèi)”的照顧，同時也對該群體保持絕對的忠誠，比如中國和日本。4、男性度與女性度(masculine versus feminality )該維度是指社會上居于統(tǒng)治地位的價值標(biāo)準(zhǔn)。男性氣概居于統(tǒng)治地位的男性社會崇尚自信武斷、進(jìn)取好勝、坦然追求金錢，如美

7、國；而女性社會則相反，如中國，更為注重和諧融洽和道德倫理，崇尚積極入世的精神。二、跨國并購中文化整合的重要性導(dǎo)致并購失敗的原因是方方面面的，主要包括行業(yè)局限、并購計劃不當(dāng)、缺乏經(jīng)驗、文化沖突等等。其中文化整合是至關(guān)重要的。（一）什么是文化整合企業(yè)文化是指一個企業(yè)的主流觀念（理念或價值觀）以及主流行為方式。其中，“行為方式”可以分為個人行為和企業(yè)行為。個人行為主要是個人做事的習(xí)慣，企業(yè)行為主要是企業(yè)制度?？鐕髽I(yè)的并購中，涉及到不同國家、不同民族、不同企業(yè)原有文化的碰撞，初期的沖突是無法避免的。這些文化沖突會體現(xiàn)為物質(zhì)文化沖突、行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突。相應(yīng)于四個層次的文化沖突，

8、文化整合也包括了以下四個層次：1、 物質(zhì)文化整合物質(zhì)文化包括員工服飾、企業(yè)標(biāo)志、工作環(huán)境等。物質(zhì)文化相當(dāng)直觀，但能幫助員工加深對企業(yè)文化內(nèi)涵的理解，幫助員工形成團(tuán)隊意識，并對并購后新企業(yè)有認(rèn)同感。2、 行為文化整合行為文化能積極引導(dǎo)員工盡快熟悉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式和學(xué)習(xí)娛樂方式，營造和諧的人際交往關(guān)系，有助于員工具有新企業(yè)的精神面貌和價值理念。是企業(yè)精神文化和制度文化的外在反應(yīng)。3、 制度文化整合新企業(yè)的制度變動涉及個人和團(tuán)體利益的調(diào)整，因此要以謹(jǐn)慎的態(tài)度推進(jìn)制度調(diào)整，并考慮到各方合理的利益需求。4、 精神文化整合精神文化包括企業(yè)精神、企業(yè)道德、領(lǐng)導(dǎo)觀念和思維方式等。是并購后企業(yè)文化整合的核心部

9、分。（二）文化整合的重要性科爾尼咨詢公司的一項研究表明：在并購失敗的決定因素中，文化差異居于首位。美國經(jīng)濟(jì)咨商會（Conference Board）對財富 500 強(qiáng)企業(yè)中的 147 位CEO 和負(fù)責(zé)并購的副總的調(diào)查顯示：90%的被調(diào)查者認(rèn)為，文化因素對實現(xiàn)企業(yè)并購后的成功至關(guān)重要！美國學(xué)者克普爾和萊布朗德（Cooper & Lybrand）曾就并購的成功貢獻(xiàn)因素和失敗決定因素對全球 100 家知名公司 CEO 進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果如下表：（括號中數(shù)字表明選擇該項的人數(shù)占被訪總數(shù)百分比）Cooper & Lybrand 并購的成功貢獻(xiàn)因素和失敗決定因素調(diào)查結(jié)果從結(jié)果可以顯見，企業(yè)文化

10、的整合對并購成功有很大貢獻(xiàn)；相反，管理風(fēng)格和文化的差異所引發(fā)的沖突將是致命的。許多企業(yè)過分看重兼并過程中資本、財務(wù)、市場、項目控制等指標(biāo)，卻忽略了最本質(zhì)最核心的要素原有雙方員工是否心悅誠服地認(rèn)同新的統(tǒng)一的價值觀和企業(yè)文化。企業(yè)并購是企業(yè)兼并與收購的總稱，是實現(xiàn)企業(yè)快速擴(kuò)張的外延式成長路徑。在過去的一百年中，全球已經(jīng)經(jīng)歷了五次大的并購浪潮。隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)全球化的日益高漲，近年來我國企業(yè)的跨國并購行為也愈發(fā)活躍。然而，無論是在國際還是國內(nèi)，并購的整體結(jié)果并不樂觀。根據(jù)麥肯錫咨詢公司 2003 年的一項調(diào)查表明：從全球范圍看，61%的并購以失敗告終，只有 23%的并購是成功的，其

11、余還屬成敗難定。大量的失敗案例引發(fā)了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的深入研究。盡管對失敗全部原因的認(rèn)識并不一致，但可以肯定的是，并購后的文化沖突是失敗的關(guān)鍵誘因！那么，企業(yè)做出并購決策前需要考慮哪些因素？哪些舉措有利于并購后文化的順利整合？我國企業(yè)跨國并購有何經(jīng)驗教訓(xùn)？這些都是企業(yè)家們需要思考和明確的重大命題。通過對近二十年來國內(nèi)外并購領(lǐng)域經(jīng)典理論和典型案例的系統(tǒng)研究，本文嘗試從并購決策影響因素、文化整合重要性和并購后如何進(jìn)行文化整合這三方面歸納出一些共識，并對我國企業(yè)跨國并購的典型案例進(jìn)行簡要分析，當(dāng)然，在某種意義上，本文分析的關(guān)鍵因素和舉措多數(shù)時候同樣也適用于非跨國背景下的并購。一、跨國并購決策的主要影響

12、因素一個企業(yè)決定進(jìn)入外國市場時，一般要在目標(biāo)國家市場設(shè)立公司，這時首先要決定的是對這家分支公司的持股比例：全資、控股還是參股？如果決定全資或者控股，就要在并購和創(chuàng)建投資之間做出選擇。荷蘭蒂爾堡大學(xué)組織與戰(zhàn)略管理系的 Hennart 和 Park 教授認(rèn)為，企業(yè)在做出跨國并購決策時必須同時考慮交易成本、體制和文化等因素。（一）交易成本交易成本是指由外國市場和組織結(jié)構(gòu)變化引發(fā)效率變化所導(dǎo)致的成本。企業(yè)在決定并購前都會對此進(jìn)行周密分析，以求并購達(dá)到雙贏效果。值得注意的是，這種交易成本分析并非是單純的財務(wù)分析，它也受到“企業(yè)是否多元化”、“企業(yè)不確定性規(guī)避程度”、“企業(yè)經(jīng)營理念”等軟性因素的影響。（二

13、）體制傳統(tǒng)的并購理論基于交易成本理論，只考慮對并購雙方現(xiàn)有經(jīng)營能力的開發(fā)。增加體制層面的因素后，還會考慮到雙方能力在長期的提升和發(fā)展。體制層面包括企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。有形資產(chǎn)一般以“相對投資規(guī)?！眮砗饬?，即新的投資規(guī)模相對現(xiàn)有公司的規(guī)模，相對投資規(guī)模越小，企業(yè)就越傾向創(chuàng)建投資。無形資產(chǎn)主要以技術(shù)強(qiáng)度和跨國運(yùn)營經(jīng)驗來衡量，其中技術(shù)強(qiáng)度指研發(fā)成本與銷售額的比例。研究表明，技術(shù)強(qiáng)度大的公司更偏好創(chuàng)建投資，這不僅可降低散播企業(yè)特殊優(yōu)勢的可能，還有利于向新公司灌輸基于組織的技術(shù)。類似的，跨國運(yùn)營經(jīng)驗強(qiáng)的公司也更傾向于創(chuàng)建投資，而非跨國并購。（三）文化Dunning 博士是國際直接投資與跨國企業(yè)文化

14、領(lǐng)域的泰斗，現(xiàn)任美國新澤西州 Rutgers 大學(xué)國際企業(yè)榮譽(yù)教授，他認(rèn)為在跨國并購中，對目標(biāo)國文化的研究至關(guān)重要。文化背景包括特定的國家經(jīng)濟(jì)條件和跨文化思維模式。跨文化研究的權(quán)威理論是霍夫斯泰德的國家文化模型?；羰险J(rèn)為：文化是一個環(huán)境中的人們共同的心理程序，是由相關(guān)的教育和生活經(jīng)驗所決定的。這種程序在不同的群體、區(qū)域或國家間存在差異。下述四種文化指標(biāo)的差異對管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織機(jī)構(gòu)和激勵內(nèi)容，會產(chǎn)生巨大的影響。1、 權(quán)力距離(power distance)指在一個組織中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨裁程度?？缥幕瘻y量發(fā)現(xiàn)，相對于中國，美國的權(quán)利距離則比較小，企業(yè)中管理層與員工地位更為平等、關(guān)系

15、更為融洽。2、不確定性規(guī)避(uncertainty avoidance index)指在某一社會中，人們對于未知情況和不確定性感到威脅的程度，以及避免該威脅的方式。不確定性規(guī)避程度低的社會，人們普遍具有安全感，傾向于放松生活、大膽冒險，如美國；反之，不確定性規(guī)避程度高的社會，人們普遍具有緊迫感，非常努力地工作，如日本。3、個人主義與集體主義(individualism versus collectivism)個人主義是指一種松散的社會組織，個人重視自身價值與需要，依靠個人努力來謀利，如美國；集體主義則是指一種緊密的社會組織，人們往往期望得到“群體內(nèi)”的照顧，同時也對該群體保持絕對的忠誠，比如中

16、國和日本。4、男性度與女性度(masculine versus feminality )該維度是指社會上居于統(tǒng)治地位的價值標(biāo)準(zhǔn)。男性氣概居于統(tǒng)治地位的男性社會崇尚自信武斷、進(jìn)取好勝、坦然追求金錢，如美國；而女性社會則相反，如中國，更為注重和諧融洽和道德倫理，崇尚積極入世的精神。二、跨國并購中文化整合的重要性導(dǎo)致并購失敗的原因是方方面面的，主要包括行業(yè)局限、并購計劃不當(dāng)、缺乏經(jīng)驗、文化沖突等等。其中文化整合是至關(guān)重要的。（一）什么是文化整合企業(yè)文化是指一個企業(yè)的主流觀念（理念或價值觀）以及主流行為方式。其中，“行為方式”可以分為個人行為和企業(yè)行為。個人行為主要是個人做事的習(xí)慣，企業(yè)行為主要是企業(yè)

17、制度。跨國企業(yè)的并購中，涉及到不同國家、不同民族、不同企業(yè)原有文化的碰撞，初期的沖突是無法避免的。這些文化沖突會體現(xiàn)為物質(zhì)文化沖突、行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突。相應(yīng)于四個層次的文化沖突，文化整合也包括了以下四個層次：1、 物質(zhì)文化整合物質(zhì)文化包括員工服飾、企業(yè)標(biāo)志、工作環(huán)境等。物質(zhì)文化相當(dāng)直觀，但能幫助員工加深對企業(yè)文化內(nèi)涵的理解，幫助員工形成團(tuán)隊意識，并對并購后新企業(yè)有認(rèn)同感。2、 行為文化整合行為文化能積極引導(dǎo)員工盡快熟悉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式和學(xué)習(xí)娛樂方式，營造和諧的人際交往關(guān)系，有助于員工具有新企業(yè)的精神面貌和價值理念。是企業(yè)精神文化和制度文化的外在反應(yīng)。3、 制度文化整合新企業(yè)的制度變動涉及個人和團(tuán)體利益的調(diào)整，因此要以謹(jǐn)慎的態(tài)度推進(jìn)制度調(diào)整，并考慮到各方合理的利益需求。4、 精神文化整合精神文化包括企業(yè)精神、企業(yè)道德、領(lǐng)導(dǎo)觀念和思維方式等。是并購后企業(yè)文化整合的核心部分。（二）文化整合的重要性科爾尼咨詢公司的一項研究表明：在并購失敗的決定因素中，文化差異居于首位。美國經(jīng)濟(jì)咨商會（Conference Board）對財富 500 強(qiáng)企業(yè)中的 147 位CEO 和負(fù)責(zé)并購的副總的調(diào)查顯示：90%的被調(diào)查者認(rèn)為，文化因素對實現(xiàn)企業(yè)