供應(yīng)鏈成本管理的典范

1、供應(yīng)鏈成本管理的典范    早在20世紀(jì)20年代，美國以玻璃纖維為主的建筑材料制造業(yè)蓬勃發(fā)展，但大多規(guī)模不大。直到1932年一位從事建筑材料制造的年輕研究員戴爾?克雷斯特突發(fā)奇想，如果把各行各業(yè)中的建筑材料研究人員并合在一起，專門從事建筑材料的研制、制造和營銷鏈，從規(guī)模中獲取更大的效益豈不更佳？這就是今天以生產(chǎn)和營銷玻璃纖維等建筑材料為主業(yè)的美國歐文斯庫寧建筑材料集團(tuán)的由來。自從1938年公司在美國中部的伊利諾伊州正式成立和初見成效以來，歐文斯庫寧建筑材料集團(tuán)以獨(dú)資和合資等形式，在全球6大洲30多個國家經(jīng)營建筑材料生產(chǎn)流水線、倉庫、研究所、在全球各地所擁

2、有的總資產(chǎn)超過50億美元，職工17000名。壓力之下的成本管理2000年，由于面臨來自全球同類產(chǎn)品激烈競爭和不斷上升的供應(yīng)鏈成本的巨大壓力，美國歐文斯庫寧建筑材料集團(tuán)決定深化改革，精簡公司機(jī)構(gòu)，定出年內(nèi)指標(biāo)，大幅度降低供應(yīng)鏈成本，把公司改造成競爭力強(qiáng)、效益高的跨國企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)管理專家們指出，供應(yīng)鏈管理的好壞和成本的高低往往牽涉到公司企業(yè)的生死存亡，因此供應(yīng)鏈管理往往是當(dāng)代企業(yè)改革的重點之一。建筑材料在市場銷售過程中，供應(yīng)鏈管理所產(chǎn)生的成本達(dá)到55%，在有些國家的建筑材料市場銷售價格中的供應(yīng)鏈成本甚至超過60%。由此可見，供應(yīng)鏈成本是建筑材料市場的“瓶頸”，只要大幅度降低供應(yīng)鏈成本，建筑材料的

3、市場銷路將更加寬廣。而對于像歐文斯庫寧如此龐大的跨國建筑材料制造營銷集團(tuán)來講，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理和降低供應(yīng)鏈成本談何容易？僅2002年，歐文斯庫寧跨國集團(tuán)全球銷售的玻璃纖維板、輸水管、涂料、防水材料等建筑用品達(dá)到總銷售額49億美元，其用途已經(jīng)延伸到汽車和船舶制造的建筑材料，生產(chǎn)流水線遍布全球25個國家和地區(qū)，全球各地的歐文斯庫寧建筑材料配送中心達(dá)到167家。在全球500強(qiáng)建筑材料供應(yīng)商中名列前茅的歐文斯庫寧跨國集團(tuán)在制定2004年目標(biāo)非常明確：必須從材料輸送渠道，或者說從供應(yīng)鏈的管理中要效益，全年降低供應(yīng)鏈成本2億5000萬美元，歐文斯庫寧跨國集團(tuán)供應(yīng)鏈主管兼信息部主任戴維?約翰斯在宣布這個決定的

4、時候指出，集團(tuán)高層已經(jīng)把降低經(jīng)營管理成本視作企業(yè)生死存亡之路。歐文斯庫寧跨國集團(tuán)的高層官員認(rèn)為，以降低成本為中心任務(wù)的2004年供應(yīng)鏈管理改革的具體措施不外乎是降低庫存量，進(jìn)一步完善零時供應(yīng)質(zhì)量，降低物流成本等等。2004年歐文斯庫寧的供應(yīng)鏈成本節(jié)約指標(biāo)是：建筑材料銷售過程中發(fā)生的交通運(yùn)輸費(fèi)從原來的占銷售總額的7.3%降低到6.5%。歐文斯庫寧跨國集團(tuán)的產(chǎn)品輸出大多是用汽車運(yùn)輸，而原材料輸入大多是使用火車運(yùn)輸。由于不少建筑材料生產(chǎn)流水線分布在歐洲和亞洲等地區(qū)，因此，歐文斯庫寧跨國集團(tuán)還有不少建筑材料是通過遠(yuǎn)洋運(yùn)輸完成的。即使如此，根據(jù)集團(tuán)總部的降低供應(yīng)鏈成本的統(tǒng)一要求，所有的建筑材料產(chǎn)品和原材

5、料的運(yùn)輸必須統(tǒng)一調(diào)度，集中配送、定購和發(fā)放。預(yù)計到2004年底，歐文斯庫寧跨國集團(tuán)僅僅從產(chǎn)品和原材料的供應(yīng)鏈中可以節(jié)約1億6500萬美元。由于供應(yīng)鏈管理的強(qiáng)化，富有競爭機(jī)制的供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵作用已經(jīng)獲得企業(yè)各個層面的認(rèn)可，促進(jìn)集團(tuán)全球經(jīng)營管理成本的全面性的大幅度減少，集團(tuán)一年實際節(jié)約成本可能接近4億美元。歐文斯庫寧集團(tuán)屬下的各家公司的總經(jīng)理非常重視供應(yīng)鏈管理，把降低物流費(fèi)用看作是提高競爭力的首選戰(zhàn)略措施。供應(yīng)鏈的設(shè)計首先著眼于降低成本，尤其是降低庫存成本。集成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是提高生產(chǎn)力的關(guān)鍵歐文斯庫寧跨國集團(tuán)的執(zhí)行官們明白，僅僅依靠制訂新的物流計劃，減少運(yùn)輸費(fèi)用，處心積慮削減供應(yīng)鏈成本，盡管搞得轟

6、轟烈烈，結(jié)果往往收效不大。而是要采用集成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，即把預(yù)測、需求規(guī)劃、原材料供應(yīng)、加工制造和運(yùn)輸全面有機(jī)地結(jié)合起來。例如歐文斯庫寧跨國集團(tuán)下屬公司確實長期存在自我配套的機(jī)制，無論規(guī)模大小，都有各自一套的商務(wù)、銷售、供應(yīng)鏈管理和附帶設(shè)施。日常經(jīng)營管理人浮于事，機(jī)構(gòu)重疊，互相推諉，各自為政，數(shù)據(jù)信息各搞一套，缺乏整體觀念，成本舉高不下，預(yù)測機(jī)制難以到位，規(guī)劃不準(zhǔn)，客戶服務(wù)質(zhì)量低下，結(jié)果是企業(yè)效率無法提高。直到20世紀(jì)90年代中葉，歐文斯庫寧集團(tuán)下決心取消500家下屬公司各自的軟件系統(tǒng)，用單一化的集團(tuán)電子信息軟件平臺予以替代，原來企業(yè)內(nèi)部各自為政的現(xiàn)象迅速改變。到2000年，歐文斯庫寧決定把企業(yè)內(nèi)

7、部原來的17個財務(wù)管理電子信息系統(tǒng)全部取消，代之而起的是集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的電子商務(wù)系統(tǒng)。歐文斯庫寧跨國集團(tuán)非常痛心地發(fā)現(xiàn)，被稱為企業(yè)“原罪”的企業(yè)內(nèi)部貨運(yùn)的額外成本，即所謂內(nèi)部消耗，在相當(dāng)長時期內(nèi)拖累公司的發(fā)展，問題的關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展不平衡，有的公司的經(jīng)營管理機(jī)制太差，與其它先進(jìn)公司無法匹配。美國邁阿密物流網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心一針見血地指出，美國的供應(yīng)鏈管理中，有的非常先進(jìn)，但是還有一些物流經(jīng)營人盡管也在高喊“供應(yīng)鏈一體化集成管理”，迄今仍然停留在設(shè)想和規(guī)劃的水平上，具體操作不過是儲運(yùn)公司的一套，連一個像樣的供應(yīng)鏈聯(lián)盟也沒有，也就是說還沒有摸到供應(yīng)鏈集成管理的門檻。為此，歐文斯庫寧跨國集團(tuán)加大投資，提

8、高生產(chǎn)力較差的公司制造能力，擁有穩(wěn)定、可靠和持續(xù)的企業(yè)物流，同時改善規(guī)劃，加強(qiáng)材料管理，優(yōu)化生產(chǎn)周期，按時交貨，緊縮成本。歐文斯庫寧集團(tuán)的經(jīng)驗是，只要供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)正常，就不會出現(xiàn)庫存超標(biāo)或者脫銷等現(xiàn)象的出現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營管理成本必然下降。另外，充分利用企業(yè)內(nèi)部的銷售機(jī)構(gòu)職工的積極性，鼓勵他們經(jīng)常與客戶深入討論企業(yè)的經(jīng)營管理方面的業(yè)務(wù)，從而可以提高企業(yè)制訂長期生產(chǎn)經(jīng)營管理和規(guī)劃的質(zhì)量。信息技術(shù)是供應(yīng)鏈成本管理的平臺美國物流專家米希爾?波特不久前進(jìn)一步指出，盡管發(fā)展不平衡，但是從功能性交叉梯隊聯(lián)合基礎(chǔ)上發(fā)展起來并且經(jīng)過20多年變革的供應(yīng)鏈管理，已經(jīng)從整體上講進(jìn)入供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)互相聯(lián)合的成熟階段。歐文

9、斯庫寧集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理基本概念是：“如何通過供應(yīng)鏈的集成管理和各個環(huán)節(jié)之間的密切配合找到為公司企業(yè)提供最佳物流服務(wù)的途徑?！被ハ嘁蕾嚭拖嗷ブС忠呀?jīng)成為歐文斯庫寧集團(tuán)不斷提高供應(yīng)鏈集成管理的強(qiáng)大推動力，而供應(yīng)鏈集成管理通過是電子信息軟件等技術(shù)力量的功能達(dá)到供應(yīng)鏈管理所必須具備的物流活動和決策操作的高度透明。歐文斯庫寧集團(tuán)的電子信息網(wǎng)站在整合建筑材料供應(yīng)鏈的成本控制方面發(fā)揮了巨大的作用，他們原來的正規(guī)連鎖（或稱直營連鎖）店耗資很大，成本高，相比之下用電子信息網(wǎng)絡(luò)連接起來的專賣店就要靈活得多，成本也低得多。建筑材料商品在采購上和配送等方面分為首批采購和日常采購，避免死庫存的產(chǎn)生增加成本，同時也加強(qiáng)了

10、專賣店訂單的智能化管理。在配發(fā)貨方面分為代銷產(chǎn)品、配貨產(chǎn)品和訂貨產(chǎn)品三塊分而治之，做到密切吻合專賣店的要求，從約定數(shù)量、訂貨單管理和控制庫風(fēng)險各個方面保證質(zhì)量。在歐文斯庫寧集團(tuán)建筑材料廠商直供方面采用由廠商直接供貨和結(jié)算由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)的途徑，提高了工作效率和速度的同時降低了成本費(fèi)用，減少資金占用，降低供應(yīng)鏈成本。事實證明電子信息網(wǎng)站的確是歐文斯庫寧集團(tuán)全球建筑材料制造商獲得成功的新法寶。歐文斯庫寧集團(tuán)就是把電子信息技術(shù)不斷更新，趕上供應(yīng)鏈發(fā)展的步伐，通過電子信息技術(shù)與供應(yīng)方、承運(yùn)人、客戶達(dá)到網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)信息共享。每天產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息不斷地通過交換器輸送到規(guī)劃預(yù)測網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)站，讓企業(yè)內(nèi)部各個部門、客戶和托運(yùn)人分享。由于信息技術(shù)的支持，作為制造商的歐文斯庫寧集團(tuán)的經(jīng)營管理部門可以通過網(wǎng)站，與客戶商談定購、發(fā)貨、貨運(yùn)、倉儲和結(jié)賬等業(yè)務(wù)，承運(yùn)人可以通過網(wǎng)站確認(rèn)運(yùn)價、對帳。通過網(wǎng)絡(luò)對話，歐文斯庫寧集團(tuán)可以隨時與客戶做好每一筆交易，物流服務(wù)的