企業(yè)管理診斷報(bào)告樣例

1、企業(yè)管理診斷報(bào)告樣例主要診斷的方式有：人員訪談：接受訪談的人數(shù)為51人;問(wèn)據(jù)調(diào)查：共回收有效調(diào)查問(wèn)卷67份;工作現(xiàn)場(chǎng)診斷：生產(chǎn)系統(tǒng)各部門;現(xiàn)有文件、資料審核：人事資料、薪酬資料、公司相關(guān)制度、ISO文件；現(xiàn)將初步診斷結(jié)論及其支持性的證據(jù)匯編如下，請(qǐng)*公司董事長(zhǎng)及全體干部、員工審核并提出意見(jiàn)和建議！二、*公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析行業(yè)特點(diǎn)描述與外部環(huán)境進(jìn)行：*公司所在的塑膠制品行業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的成熟行業(yè)，成個(gè)行業(yè)的員工素質(zhì)普遍偏低，工作時(shí)間普遍偏長(zhǎng)，工資水平方法也普遍相對(duì)較低，員工流動(dòng)性大，員流失率高。塑膠制品行業(yè)中有自有品牌生產(chǎn)和OEM生產(chǎn)兩種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，能夠以O(shè)EM方式加入國(guó)際經(jīng)濟(jì)大循環(huán)往往是穩(wěn)定

2、訂單的可靠保證，*公司屬于后者。因此，對(duì)于*公司而言如何有效穩(wěn)定老員工、吸引新員工、通過(guò)理順公司管理架構(gòu)、提高公司高層、中層、基層干部的管理能力來(lái)有效組織生產(chǎn)，穩(wěn)定提高產(chǎn)量和保證質(zhì)量是工廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵成功要素。*公司機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)分析：在*加工以及*生產(chǎn)方面有多年的穩(wěn)定的貿(mào)易合作伙伴，有穩(wěn)定的銷售渠道，這是公司最大的優(yōu)勢(shì)；*公司生產(chǎn)門類較齊全，在行業(yè)內(nèi)有較高的知名度，尤其則硬件條件方面：廠房設(shè)備、員工生活設(shè)施等方面有較好的條件。具備規(guī)模生產(chǎn)能力，為今后進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)！所面臨的威脅與機(jī)會(huì)：*公司內(nèi)部在9月份剛完成企業(yè)股東變更以及由此引發(fā)了部分人員的流失，再加上由于公司相關(guān)政策內(nèi)容之偏頗以及內(nèi)

3、部管理程序的缺失，造成了公司員工對(duì)公司的管理不滿意，出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的人員流失和以及人員士氣低落的現(xiàn)象，公司內(nèi)部管理較混亂，沒(méi)有形成系統(tǒng)化的管理體系，干部管理能力普遍偏弱，對(duì)質(zhì)量、成本、交期的控制缺乏力度。與公司目前的生產(chǎn)規(guī)模不相適應(yīng)，由于公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率低，以各種人為錯(cuò)誤導(dǎo)致的浪費(fèi)嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)成本偏高，嚴(yán)重影響了公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。公司未來(lái)一年的主要戰(zhàn)略措施：a)明確*產(chǎn)品為公司未來(lái)主要利潤(rùn)中心，加大對(duì)#機(jī)的投入；b)停止#莫、化工等微利產(chǎn)品的生產(chǎn)，以降低成本；c) 穩(wěn)定#、#、#車間的一線生產(chǎn)員工、輔助生產(chǎn)員工以及基層管理人員隊(duì)伍，保障產(chǎn)量的提高和質(zhì)量穩(wěn)定；d) 理順公司各職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)、權(quán)限范圍

4、以及關(guān)鍵的管理流程，通過(guò)在崗培訓(xùn)方式，提高管理人員的管理能力，以減少因管理不當(dāng)而造成的企業(yè)內(nèi)耗，提高效率，提升盈利水平；三、公司目前所存在的主要問(wèn)題描述部分公司基本政策的內(nèi)容和方向出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致如下后果：a) 企業(yè)員工有相當(dāng)一部分不信任公司，并將此種想法傳播到社會(huì)上，導(dǎo)致公司招工困難，使得新入職員工在短時(shí)間內(nèi)離職，已在崗的老員工紛紛要求或者自動(dòng)離職，使得公司出現(xiàn)“員工荒”的局面；目前員工流失率很高：#部7月份有300多人，10月份只有110人了；其中大部分是自動(dòng)離職，半年以來(lái)該部門共換了7個(gè)主管；品質(zhì)管理部共23人，9月份就離職7人；我們?cè)谲囬g中看到，員工中有很多都是男員工或者年紀(jì)較大的女員工

5、，正常情況下，應(yīng)該是以年輕的女員工居多；b) 部分已在崗的人員，無(wú)心提高產(chǎn)量、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，在崗位上混時(shí)間，工作效率低。c)鑒于目前缺少員工，公司招收員工難，也無(wú)法進(jìn)行擇優(yōu)選擇；同時(shí)公司很少能夠主動(dòng)開除不合格的員工。d)具體問(wèn)題點(diǎn)如下：政策方面之主要問(wèn)題是：a)員工離職政策：?jiǎn)T工辭工很難；而且辭工后工資無(wú)法一次性結(jié)清；如果要一次性結(jié)清，財(cái)務(wù)要扣減三百元；制約員工離職政策改變的因素：如果選擇立即完全改變職工辭職政策將會(huì)引起大量人員離職，將嚴(yán)重影響生產(chǎn)；b)福利政策：?jiǎn)T工沒(méi)有正常的休假，長(zhǎng)期超時(shí)勞動(dòng)，導(dǎo)致不滿意升高。工人工作期間沒(méi)有安排短暫的休息時(shí)間，容易疲勞，降低了工作效率；員工伙食質(zhì)量以前一直

6、不好，只是近半個(gè)月才有所改善；員工說(shuō)不知道能夠維持多久；公司對(duì)待員工只有處罰，缺乏獎(jiǎng)勵(lì)措施；員工請(qǐng)假難，有時(shí)連生病都請(qǐng)不到假；吃飯與否都要扣錢?特殊崗位的津貼?c) 公司工價(jià)政策：工價(jià)變化太頻繁；可能由于初始工價(jià)制定得不合理，當(dāng)員工產(chǎn)量達(dá)到較高水平時(shí)，又去調(diào)低單價(jià)；這樣打擊了員工的生產(chǎn)積極性；d) 管理人員住宿政策：每間要扣200元，不論房間住人多少；導(dǎo)致大多數(shù)管理干部寧愿住到公司外面；e) 薪酬政策方面：公司沒(méi)有建立明確的系統(tǒng)的薪酬體系，沒(méi)有通過(guò)系統(tǒng)評(píng)價(jià)各個(gè)崗位的實(shí)際價(jià)值，來(lái)制定崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)成薪酬方面的內(nèi)部相對(duì)公平和對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力。導(dǎo)致了部分崗位產(chǎn)生不公平感，工資調(diào)整隨意性大，整個(gè)公司

7、的人力資源等缺乏預(yù)算，缺乏事前的控制。員工薪酬計(jì)算以工作時(shí)間為基準(zhǔn)，不利于激發(fā)員工個(gè)人努力工作提高產(chǎn)量。新員工壓工資70天，時(shí)間太長(zhǎng)，不利于吸引和留住新員工。辭職人員工資不能一次性結(jié)清，也不利于吸引和留住新員工。目前員工的薪資水平有可能偏低(仍需要進(jìn)一步核實(shí)：是普遍偏低還是個(gè)別車間偏低？)，不利于穩(wěn)定和吸引新員工。干部的總體工資水平并不低；但是，薪酬調(diào)整沒(méi)有規(guī)律，調(diào)整的方式、調(diào)整的時(shí)間與調(diào)整的幅度都沒(méi)有明確的規(guī)定；薪酬調(diào)整前缺乏系統(tǒng)的評(píng)估；各部門的薪酬調(diào)整不同步，有些部門在調(diào)整，有些部門又沒(méi)有調(diào)整；導(dǎo)致各個(gè)部門每時(shí)刻都在要求加工資；員工的精力不是放在工作上，而是放在要求加工資上；同工種的薪酬，

8、有較大的差距，需要進(jìn)行平衡處理。例如：#部的機(jī)手有的可拿到1800元/月，#部的機(jī)手有的只拿到600元/月；導(dǎo)致員工心理不平衡；薪酬體系中，沒(méi)有考慮工齡的因素，導(dǎo)致老員工心理不平衡，不利于留住老員工；制約薪酬問(wèn)題解決的因素：薪酬的提高，將會(huì)增大公司經(jīng)營(yíng)成本；僅僅增加薪酬，而沒(méi)有有效的管理作支撐，也無(wú)法達(dá)到提高工作效率的目的；f) 供應(yīng)商結(jié)算政策：與供應(yīng)商結(jié)算不夠及時(shí)，影響了供貨的速度和供貨的質(zhì)量。g) 公司政策制定的程序不夠嚴(yán)謹(jǐn)，政策內(nèi)容沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分的研究，導(dǎo)致政策無(wú)法有效執(zhí)行的因素之一。導(dǎo)致已經(jīng)頒布的政策、規(guī)定經(jīng)常需要調(diào)整變化：例如：許多干部對(duì)10月份出臺(tái)的關(guān)于在職人員請(qǐng)假/辭職的規(guī)定的一部

9、分內(nèi)容的合理性表示懷疑；按件計(jì)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，就經(jīng)常變化，今年已經(jīng)變過(guò)3次；公司的其他相關(guān)規(guī)定也經(jīng)常隨意改變；組織體系方面：從組織架構(gòu)圖上看，有部分組織層次是不必要的：主管下面設(shè)副主管，主管通過(guò)副主管來(lái)管理各個(gè)下屬；可設(shè)副主管，但是主管與副主管之間要進(jìn)行明確的工作分工，而不是簡(jiǎn)單的上下級(jí)關(guān)系；有部分部門的職責(zé)不清，或者界定不合理?：例如：生產(chǎn)計(jì)劃的統(tǒng)一安排權(quán)在生產(chǎn)管理部，但是物料控制權(quán)在PMC?;他們都不同屬于一個(gè)部門，由于缺乏溝通無(wú)法有效組織生產(chǎn)，導(dǎo)致生產(chǎn)組織體系混亂；責(zé)任也無(wú)法歸咎于哪一個(gè)部門；崗位權(quán)限不清或者權(quán)限分配不足或者濫用權(quán)力：上級(jí)對(duì)下屬?zèng)]有實(shí)際的考核權(quán)，下屬的收入與其工作表現(xiàn)不相關(guān)

10、，導(dǎo)致工作控制失效；品質(zhì)管理部對(duì)生產(chǎn)的不合格品沒(méi)有要求停止生產(chǎn)權(quán)，導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量無(wú)法進(jìn)行有效控制；與此同時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)部分干部濫用職權(quán)，導(dǎo)致下屬不滿意上級(jí)工作方法的事時(shí)有發(fā)生；例如：對(duì)同一事件的處罰有幾種不同的處罰額度，難以服眾；e） 崗位編制（人員配置）方面：管理干部和和輔助人員與工人的比例失調(diào):1:3部分崗位力量薄弱、人員配置不足：比如：工程部師傅數(shù)量偏少，只有3個(gè)，無(wú)法有效完成目前的工作量，導(dǎo)致模具維修、調(diào)試等工作受阻；以下為各個(gè)車間的人員比例統(tǒng)計(jì)結(jié)果（按人事部提供的花名冊(cè)計(jì)算）：?jiǎn)T工數(shù)：班（組長(zhǎng)）：QC（統(tǒng)計(jì)）# #部：20：1：3# #部：11.5：1：2.2# #部：23.5：1：

11、?# #部：38：1：7# #部：2：1：?以下為整個(gè)公司的人員占比狀況:員工：（文員統(tǒng)計(jì)采購(gòu)工程船務(wù)貨倉(cāng)化工）：（財(cái)務(wù)人事后勤）=10.5：2.6：1f） 部分崗位工作目標(biāo)不明確，工作時(shí)間無(wú)所事事：寫字樓人員每月工作28天，每天工作10小時(shí)，有部分崗位工作任務(wù)不飽滿，有時(shí)無(wú)事可做，通過(guò)閑聊、閑逛來(lái)打發(fā)時(shí)間，工作效率低，浪費(fèi)辦公資源。g） 目標(biāo)設(shè)定與控制能力弱，已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題未能及時(shí)、系統(tǒng)解決：例如：指示燈的供應(yīng)商目前只有一家，影響了生產(chǎn)，目前尚為進(jìn)一步開發(fā)新的供應(yīng)商；工程部與生產(chǎn)部、PMC部之間缺乏有效的配合，已經(jīng)嚴(yán)重影響了生產(chǎn)，目前尚未擬定有效的程序來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題；工作流程方面：流程是保證

12、工作秩序、部門之間有效配合，達(dá)成工作目標(biāo)的最有效的工具。工作上面的混亂往往是由于沒(méi)有流程制約或者是流程不合理、流程沒(méi)有得到有效執(zhí)行而引起的；b)部分工作缺乏流程的控制：#車間物料房的多余物料已經(jīng)存放數(shù)年，尚未退回倉(cāng)庫(kù)，而且也沒(méi)有明細(xì)賬；倉(cāng)庫(kù)中有部分物料已經(jīng)呆滯數(shù)年，也一直沒(méi)有作出處理，CP10有2000多箱，其中不合格有10%以上；工程部、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制以及統(tǒng)計(jì)之間如何進(jìn)行信息交換，缺乏明確的流程規(guī)定，部門之間無(wú)法有效地銜接配合；公司沒(méi)有明確的會(huì)議流程，沒(méi)有流程來(lái)控制會(huì)議的進(jìn)程以及對(duì)會(huì)議決議追蹤；工程部與生產(chǎn)部之間的矛盾，往往要提交給上級(jí)部門的處理，沒(méi)有一套有效的機(jī)制和組織程序，使問(wèn)題在部

13、門之間解決試模時(shí)間安排方面，工程部與生產(chǎn)部之間配合不好，沒(méi)有專門的流程從時(shí)間上予以規(guī)定在修模之后，產(chǎn)品的實(shí)際重量有變化，但是，材料的定額標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致超耗發(fā)生，工程部與生產(chǎn)之間沒(méi)有就此開協(xié)調(diào)會(huì)定額標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn),影響到對(duì)外報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確性?c) 流程缺乏有效性：生產(chǎn)模具保養(yǎng)不好，生銹、碰壞的現(xiàn)象較為普遍.。制定生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃，沒(méi)有流程規(guī)定生產(chǎn)和物控進(jìn)行細(xì)致溝通。人員調(diào)動(dòng)程序有效性？比如，保安員調(diào)入倉(cāng)庫(kù)作文員的合理性？d) 部分已有的流程執(zhí)行不到位：模具調(diào)整時(shí)，本來(lái)應(yīng)該由師傅來(lái)調(diào)整，往往是由雜工來(lái)調(diào)，容易導(dǎo)致模具損壞；試模時(shí)，工程部應(yīng)該參與，但事實(shí)上，有時(shí)沒(méi)有做到；這也是導(dǎo)致模具試驗(yàn)次數(shù)偏

14、多的原因之一；人事規(guī)定，員工試用期為3個(gè)月，但是，有的過(guò)了試用期后，仍未按規(guī)定轉(zhuǎn)正、調(diào)薪；e) 部分工作缺乏標(biāo)準(zhǔn)：試模用的表格標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)化程度不夠；財(cái)務(wù)部對(duì)供應(yīng)商結(jié)數(shù)時(shí)間安排要更加細(xì)化；各級(jí)干部每日工作內(nèi)容，工作流程不夠清晰，他們每天的活動(dòng)是否能夠充分反應(yīng)職責(zé)要求，需要重新檢討4、信息體系建設(shè)：系統(tǒng)的、完整的信息是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、進(jìn)行有效決策的基礎(chǔ)，公司缺乏完整、準(zhǔn)確的信息，就象人少了眼睛一樣的。人事方面：人事資料中，缺乏學(xué)歷、年齡等信息資料；沒(méi)有員工離職原因、流失率等關(guān)鍵信息記錄；計(jì)劃與物流控制、倉(cāng)儲(chǔ)方面：生產(chǎn)、物控對(duì)各個(gè)車間在制品的信息掌握不及時(shí)，缺乏充分的信息；車間補(bǔ)料的情況特別多，

15、沒(méi)有進(jìn)行原因分析和有效的控制；倉(cāng)庫(kù)中的物料沒(méi)有標(biāo)注進(jìn)庫(kù)時(shí)間，過(guò)期、臨期，沒(méi)有區(qū)隔開；無(wú)法準(zhǔn)確判是否違背了先進(jìn)先出的原則；倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)，目前為自盤，財(cái)務(wù)沒(méi)有參與；財(cái)務(wù)與工程核價(jià)方面：財(cái)務(wù)沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的公司年度預(yù)算、決算工作；財(cái)務(wù)也沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的單項(xiàng)產(chǎn)品的成本核算；據(jù)說(shuō)有產(chǎn)品核價(jià)報(bào)價(jià)為2元多,實(shí)際生產(chǎn)成本到了5元多的事情發(fā)生;生產(chǎn)方面：各個(gè)車間沒(méi)有公布或沒(méi)有如實(shí)統(tǒng)計(jì)每位員工的生產(chǎn)產(chǎn)量，讓有上進(jìn)心的員工感到失望；5、工作績(jī)效評(píng)估方面：績(jī)效管理是規(guī)劃工作、輔導(dǎo)下屬、激發(fā)下屬工作熱情、對(duì)下屬的行為進(jìn)行有效管理的最有效的工作方法a)主管缺乏對(duì)直接下屬的考核權(quán)：班組長(zhǎng)是固定工資各個(gè)主管也是固定工資b)個(gè)人收入沒(méi)

16、有與工作結(jié)果直接掛鉤：例如：車間的工人是按照集體按件計(jì)時(shí)的，缺乏對(duì)員工個(gè)體的直接激勵(lì)；員工個(gè)人的工作積極性無(wú)法有效調(diào)動(dòng)，出現(xiàn)生產(chǎn)線上的員工在混時(shí)間的現(xiàn)象；例如：工程部試?？傄?、八次，沒(méi)有進(jìn)行有效評(píng)估，維修人員沒(méi)有壓力；顧問(wèn)備注：在可能的情況下，員工工資都應(yīng)該計(jì)件；有一位生產(chǎn)線組長(zhǎng)講的，所謂“計(jì)件的不要命，記時(shí)的不要臉”，就很能夠說(shuō)明只有計(jì)件，并且有合理的單價(jià)，就能夠有效調(diào)動(dòng)員工的積極性；設(shè)備的稼動(dòng)率要納入對(duì)工程部及其它相關(guān)部門的考核!c) 任務(wù)分配與工作追蹤體系沒(méi)有得到有效的建立，考核體系沒(méi)有建立的基礎(chǔ)：各個(gè)部門的主管沒(méi)有對(duì)直接下屬進(jìn)行正式的月度評(píng)估，也沒(méi)有正式的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；d) 崗位責(zé)任沒(méi)

17、有確定，考核對(duì)象不明確：各個(gè)崗位的職責(zé)沒(méi)有統(tǒng)一明確，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)，上下一致達(dá)成職務(wù)認(rèn)知上的一致；所以工作上出了問(wèn)題往往是互相推委；公司很少主動(dòng)處罰干部，沒(méi)有追究失職干部的工作責(zé)任；6、干部工作能力和工作方法方面：各主要部門的主管缺乏系統(tǒng)管理培訓(xùn)，缺乏系統(tǒng)、有效的工作方法；主管的工作方法決定了該部門工作的效率與效果；a) 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與分析問(wèn)題的能力弱：(視而不見(jiàn)!)b) 系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)和管理目標(biāo)的能力弱：公司整體工作的計(jì)劃性不強(qiáng)；解決問(wèn)題的能力較弱；部門之間、人員之間配合默契度不夠好；c) 缺乏對(duì)工作結(jié)果的追蹤：d) 缺乏對(duì)下屬的工作輔導(dǎo)：上級(jí)對(duì)下級(jí)的關(guān)注度、工作細(xì)化輔導(dǎo)不夠，支持的程度也不夠！往往只

18、關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注過(guò)程。部門主管與下屬交流的確頻次和交流的內(nèi)容不固定，導(dǎo)致下屬士氣低落；e) 決策過(guò)程缺乏控制：決策質(zhì)量不高做好決策過(guò)程缺乏有效控制，有很多管理規(guī)定內(nèi)容不合理；f)缺乏正確的思考方法，處理事情時(shí)容易情緒化：部屬對(duì)上級(jí)處理問(wèn)題或回復(fù)問(wèn)題的態(tài)度不滿意；7、干部對(duì)本部門及本崗位的職責(zé)認(rèn)識(shí)不完整或有偏差：a) 到底應(yīng)該干什么？缺乏認(rèn)識(shí)!b)應(yīng)該怎么去干好它？缺乏認(rèn)識(shí)！8、公司各部門工作現(xiàn)場(chǎng)診斷主要問(wèn)題點(diǎn)：a)#部：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)較為雜亂，人員走動(dòng)過(guò)多；現(xiàn)場(chǎng)5s做得不到位人員操作有不符合安全標(biāo)準(zhǔn)的情況出現(xiàn)b) #部：人員工作效率低下，注意力不集中；物料脫節(jié)，人員有待料情況出現(xiàn)；生產(chǎn)線上的生產(chǎn)指標(biāo)

19、標(biāo)識(shí)不全；生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表記錄的內(nèi)容含糊，有些必需的數(shù)據(jù)沒(méi)有記錄；物料房有很多的往年的多余的物料，且沒(méi)有帳務(wù)記錄；c)#部：人員工作士氣低迷，其余同上d) 貨倉(cāng)部：未對(duì)原物料進(jìn)行層必要的管理電腦聯(lián)網(wǎng)不良，PMC5法及時(shí)看到貨倉(cāng)信息，需要手工將報(bào)表再次錄入，浪費(fèi)時(shí)間;部分物料擺放散亂，5S要加強(qiáng)；應(yīng)該劃分不良品區(qū)e) 采購(gòu)部：供應(yīng)商評(píng)定沒(méi)有品質(zhì)管理部參與；f) 飯?zhí)茫猴埡写娣艆^(qū)沒(méi)有防蚊設(shè)施，也沒(méi)有消毒設(shè)施；g) 人事：沒(méi)有系統(tǒng)的人員培訓(xùn)規(guī)劃；基本的人事信息不全；四、各個(gè)問(wèn)題點(diǎn)之間的相互關(guān)系以及解決問(wèn)題基本思路：(再研究)基本政策內(nèi)容不合理導(dǎo)致員工和干部“無(wú)心情做事”崗位體系、信息體系、工作流程等組織體

20、系方面的缺失導(dǎo)致員工和干部“無(wú)可能做成事”薪酬管理體系、績(jī)效管理的缺失導(dǎo)致員工和干部“無(wú)動(dòng)力做事”干部管理能力方面的不足導(dǎo)致部門“無(wú)效率、無(wú)效果的做事”強(qiáng)化車間生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理?要徹底解決*公司管理上存在的問(wèn)題，要從以上4個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)的改革！但是，任何改革，由于都涉及到相關(guān)人員思想、觀念和習(xí)慣的改變，所以都有一定的風(fēng)險(xiǎn)和較大的實(shí)施難度，需要顧問(wèn)組與企業(yè)推進(jìn)小組共同來(lái)細(xì)致策劃、有耐心地分步驟穩(wěn)步推進(jìn)，以達(dá)致在穩(wěn)定中進(jìn)行變革的效果！變革成功與否，取決與企業(yè)高層管理人員和顧問(wèn)組是否具有“三心”“信心”“rr-Lr、力“耐心”“細(xì)心”具體變革項(xiàng)目與基本進(jìn)程見(jiàn)*公司管理改善項(xiàng)目建議書五、附件：高層、中層、

21、基層問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)論及其點(diǎn)評(píng)1. 高層問(wèn)卷調(diào)查結(jié)論中得分50分以下的項(xiàng)目：人際關(guān)系差（22分）；工作程序混亂（22分）工作上受到的激勵(lì)程度不足（36分）職責(zé)分配不清（40分）團(tuán)隊(duì)合作的有效性差（42）崗位授權(quán)不足（45分）；缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力（45分）2. 中層問(wèn)卷調(diào)查結(jié)論中得分70分以下的項(xiàng)目：工作程序混亂（58分）人際關(guān)系差（60分）工作上受到的激勵(lì)程度不足（60分）公司目標(biāo)設(shè)定能力弱（60分）公司培訓(xùn)能力弱（60分）崗位授權(quán)不足（65分）職責(zé)分配不清（68分）3. 基層管理干部及員工問(wèn)卷調(diào)查得分60分以下的項(xiàng)目公司目標(biāo)設(shè)定能力弱（40分）職責(zé)分配不清（40分）人際關(guān)系差（50分）工作上受到的激

22、勵(lì)程度不足（50分）崗位授權(quán)不足（53分）缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力（58分）每個(gè)層面的受訪人員的共同不滿意項(xiàng)目為：人際關(guān)系方面工作程序方面工作上受到的激勵(lì)程度方面公司目標(biāo)設(shè)定能力方面職責(zé)分配方面高層、中層干部希望得到外部管理專家的幫助：高層為（98分為第二高分，董事長(zhǎng)的支持力度為第一高分）中層為（68分為第一高分）基層問(wèn)卷調(diào)查所反映的部分較嚴(yán)重的問(wèn)題羅列及其點(diǎn)評(píng)具體見(jiàn)附表！可以作為未來(lái)管理改善的指引！基層管理人員與員工開放式問(wèn)卷調(diào)查結(jié)論羅列問(wèn)題部分（按照提及次數(shù)占比由多到少排列）1. 工資低，計(jì)算方法不合理，福利差；2. 辭工難，辭工后拿不到工資；3. 伙食差，員工吃不吃均扣生活費(fèi)；4. 管理人員水平、方法不足；5. 上班時(shí)間長(zhǎng)，加班