從技術走向管理培訓課程

1、從技術走向管理從技術走向管理主講：蔣小華主講：蔣小華中層強則企業(yè)強中層是企業(yè)的脊梁，支持企業(yè)大廈的中梁抵柱；企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的中堅；中層既貼近市場、了解客戶，同時直接接觸基層員工，清楚員工士氣的“晴雨表”。第一章 新中層8項修煉從優(yōu)秀到卓越誰是管理者？德魯克說：在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者（knowledge worker）能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質(zhì)的影響該組織的經(jīng)營能力及達成成果，那么他就是一位管理者。包括：知識工作者、經(jīng)理人、專業(yè)人員。一、真正的管理者：我能貢獻什么？才而不財非才也重視重視貢獻貢獻：強調(diào)的是：強調(diào)的是責任責任，講究的是，講究的是結(jié)果結(jié)果！

2、而！而非職權(quán)非職權(quán)！二、注重執(zhí)行：用結(jié)果說話完成差事：領導要辦的辦了對程序負責例行公事：該走程序走過了對形式負責應付了事：差不多就行對苦勞不對功勞負責結(jié) 論：完成任務執(zhí)行執(zhí)行是有結(jié)果的行動你被購買（雇傭）因為什么？競爭力-具有專業(yè)的優(yōu)勢和特殊的才能； 做出客觀的價值-用結(jié)果說話； 你是正直的-擁有高尚的職業(yè)人格。三、擁抱責任：責任勝于能力責任是一種“壓力”，責任是一種“約束”責任是一種“負擔”，責任是一種“累贅”組織危機的癥結(jié)在于責任缺失！責任缺失的根源是員工趨利避害的人性未能得到合理引導。人們?yōu)槭裁磳ω熑尉炊h之？有人說，許三多是“傻子”，許三多真傻嗎？許三多的 “ 傻”，是一種大智若愚，是

3、對己、對人、對企業(yè)負責的精神。對許三多而言，當兵就要有個兵樣子，這是對自我價值的高度認同。大智若愚的 “傻”是一種境界，更是一種智慧。四、知行合一：說到就做到執(zhí)行24字原則五、絕對到位：到位力度=發(fā)展速度在別人應付時，以最負責的態(tài)度去工作；在別人淺嘗輒止時，將工作做深做透；在別人敷衍形式“做了”時，把“做好”才叫“做了”在別人“差不多”就夠時，總是精益求精，并取得最佳效果；在別人讓領導滿意難以做到時，要好到出乎上級意料六、團隊智慧：利他就是利已Click to add Title1 1Click to add Title2 2Click to add Title1 3Click to add

4、Title2 4你希望別人怎樣待你們，你們也就怎么待別人！ 圣經(jīng)幫助別人就是強大自己，讓別人贏自己往往會獲得更多。七、有效決策：u孫子兵法重視決策：孫子兵法重視決策：u地生度、度生量、量生數(shù)、數(shù)生稱、稱生勝u夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也;u未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也。u多算勝少算，而況于無算乎？u孫子兵法決策邏輯：孫子兵法決策邏輯：u道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也；u天者，陰陽、寒暑、時制也；u地者，遠近、險易、廣狹、死生也； u將者，智、信、仁、勇、嚴也；u法者，曲制、官道、主用也。u主孰有道？將孰有能？天地孰得？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。決策是邏輯推理，

5、而非少數(shù)服從多數(shù)表決。有效的決策通過決策前反饋，考慮每一種可能的方案決策絕對不是尋求意見的一致，而是以互相沖突的意見為基礎決策不是從收集事實開始的，而是從個人見解開始的在鼓勵大家提出見解的同時，也會要求大家深思他的見解1234我們是不是需要這樣一個決策？有時候不做任何新決策，可能是最好的決策運用反面意見 唯有反面意見才能保護決策者不致淪為組織的俘虜 反面意見本身是正式?jīng)Q策所需的“另一方案 反面意見可以激發(fā)想象力如果利益遠大于成本及風險，就該行動行動，或不行動；切忌只做一半或折中八、思維創(chuàng)新創(chuàng)新的本質(zhì)是突破，即突破舊的思維定勢，創(chuàng)新的本質(zhì)是突破，即突破舊的思維定勢，舊的常規(guī)戒律。它追求的是新異、

6、獨特、舊的常規(guī)戒律。它追求的是新異、獨特、最佳、強勢，并必須有益于人類的幸福、最佳、強勢，并必須有益于人類的幸福、社會的進步。社會的進步。只有站得高，才能看得遠！只有打破常規(guī)，只有站得高，才能看得遠！只有打破常規(guī)，才能出奇制勝！才能出奇制勝！傳統(tǒng)就是前人的經(jīng)驗；前人當時只能那樣傳統(tǒng)就是前人的經(jīng)驗；前人當時只能那樣做；我們現(xiàn)在不必那樣做。做；我們現(xiàn)在不必那樣做。【創(chuàng)意思維的四個基因創(chuàng)意思維的四個基因】1、好奇（為什么呢）；2、質(zhì)疑（非這樣嗎）；3、償試（試試看吧）；4、敢想（有可能的）。管理與角色認知從管理到領導管理認知在設立了明確而清晰的目標的基礎上，組織一群人員一起積極而努力地工作。-Min

7、tzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”l讓別人去做事情-Mary Parker Follett（瑪麗帕克芙麗特）糟糕中層的八大“罪狀”中層領導應該做些什么？ 中層的三重境界：群眾領袖民意代表自然人認為自己更具權(quán)威和威信做同情者做同情者站在下屬的立場上意氣用事把自己當普通員工代表個人代表個人意見意見角色錯位判斷下列各現(xiàn)象屬于何種錯位：1、小張遲到5分鐘扣了30元，走進上司的辦公室，便埋怨考勤制度 太嚴格，上司竟回答：是啊，我也有這個感覺？2、信息中心李經(jīng)理在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)了一個帖子，嚴禁其他員工議論 中心內(nèi)部事務，并明確規(guī)定本中心員工凡事必須向他回

8、報。3、五金車間孔主任在一次會議上說：我們的生產(chǎn)部經(jīng)理太差，我認 真檢查了近期的工作記錄，他根本未給我們提供多少工作指導？4、市場部王經(jīng)理以市場人員很辛苦為理由，一再要求食堂要為營銷 人員開小灶，并要求提供酒水、延時服務等。作為下屬的管理者（下級） 作為上司的管理者（上級） 角色定位：領導領導者、決策者和培訓師授權(quán)者、控制者和監(jiān)督者游戲規(guī)則的制定者和維護者 常見的角色錯位 錯位一：業(yè)務員、具體執(zhí)行者 錯位二：高人一等的“官” 勞動模范“官”任何事都親自動手，忽視自己的管理職能居高臨下，發(fā)號施令過分看重自己的級別角色錯位 “領主”將部門和人完全置于自己的“勢力范圍”看成自己的“獨立王國”經(jīng)理人角

9、色的大變化在內(nèi)容上，從做業(yè)務到管理；在實現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型；在工作方式上，從個性化到組織化；在關系上，從感情關系到事業(yè)關系；在目標上，從個人目標到團隊目標；在工作力度上，從守成到變革；在管理方式上，從指揮到授權(quán) 。業(yè)務員型精英型官僚型墮落型管理能力業(yè)務能力角色類型的其它特征從技術走向管理，從管理走向領導管理與領導Manager VS Leader 執(zhí) 行Execution關注事Attention matter依靠控制Dependence control接受現(xiàn)狀Accepts the present situation把事做對Makes rightly the matter創(chuàng) 新Inno

10、vation關注人Pays attention to the person促成信任Facilitates the trust推動變革Impetus transformation做對的事Does to matter新中層做重要不緊急的時間管理為什么人們總說“很忙”？欠缺計劃-有計劃不忙、有原則不亂；欠缺學習-磨刀不誤砍柴功；欠缺溝通-良好的溝通事半功倍；欠缺優(yōu)先-懂得分清輕重緩急；欠缺分工-不是凡事要親力親為；欠缺行動-拖延是時間的大敵；欠缺拒絕-不是什么事都需要接受；欠缺條理-學會5S管理。研究案例研究案例小組討論小組討論學員發(fā)表學員發(fā)表我們的時間用到什么地方去了？序號工作內(nèi)容占比多大1和客戶

11、交流三分之一2安排任務三分之一3參加內(nèi)部會議三分之一姓名：u時間租不到、借不到、也買不到時間租不到、借不到、也買不到u時間的供給沒有彈性時間的供給沒有彈性u時間沒有替代品時間沒有替代品如何管理時間？找出費時活動找出費時活動記錄時間記錄時間消除費時的活動消除費時的活動統(tǒng)一安排時間統(tǒng)一安排時間1234 記錄時間耗用的實際情況 每月定期分析和檢討 必須堅持 首先找出什么事情根本不必做 其次哪些事情可以由別人代為處理 自己是不是在浪費別人的時間 找出缺乏制度或遠見而產(chǎn)生時間浪費的因素，如一而再，再而三出現(xiàn)同樣的“危機” 人員過多，組織不健全，表現(xiàn)在會議過多 信息功能不全 統(tǒng)一安排可以自由支配的時間，

12、將自行支配的零碎時間集中使用危機緊急的問題有期限的任務準備事項準備事項、計劃預防工作價值觀的澄清關系的建立充電授能自主管理干擾，一些電話一些信件、報告許多緊急事件許多湊熱鬧的活動細瑣忙碌的工作一些電話“逃避性”活動無關緊要的信件看太多的電視緊急緊急不緊急不緊急重重要要不不重重要要時間守恒：時間在哪，效率就在哪緊急緊急重重 要要不緊急不緊急不重要不重要213445%35%5%15%不良時間分配：哪里起火往哪里跑12重要重要&不緊急不緊急重要重要&緊急緊急最佳時間分配：永遠做重要不緊急的以結(jié)果導向時間管理策略 優(yōu)先工作法優(yōu)先工作法第1步驟：作好工作記錄；第2步驟：根據(jù)輕重緩急列出優(yōu)

13、先順序第3步驟：優(yōu)先做又緊急又重要的事；第4步驟：大部分時間做重要不緊急的事。 檢討工作法檢討工作法記錄自己的時間用在哪，發(fā)現(xiàn)問題； 現(xiàn)金工作法現(xiàn)金工作法昨天是作廢的支票、明天是未現(xiàn)的支票、今天才是唯一現(xiàn)金； 說不工作法說不工作法認真處理好手頭工作，再處理新的事情； 界線工作制界線工作制工作時不談家事、家中不談工作 。案例討論新中層說對話辦對事從有效溝通到團隊合力人間有四難相愛容易相處難！相處容易理解難！理解容易溝通難！溝通容易開口難！n美國著名學府普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術”和“經(jīng)驗”只占成功因素的25 ，其余75決定于良好的人際溝通；n哈佛大學就業(yè)

14、指導小組1995年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82。管理就是溝通：“兩個70”之說企業(yè)管理者70的時間用在溝通上；企業(yè)中70的問題是由于溝通障礙引起的；影響組織溝通的因素溝通漏斗原理溝通與協(xié)作的五大思維溝通目標：達成共識，鼓舞他人行動自我檢討：自我檢討：是否感到備受鼓舞。開始采取行動，努力干好每件事情。是否將你的信息傳達給其它人?？梢杂米约旱脑捗枋瞿愕钠谕Ｊ欠裰朗裁醋钪匾?。明白設定的優(yōu)先級，知道哪些事必須先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。將你的信息印在心里和腦子里。鼓舞，不要“逆耳忠言”編碼編碼解碼解碼信息信息解碼解碼編碼編碼反饋反饋特定特

15、定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干擾干擾信息發(fā)送者信息發(fā)送者信息接收者信息接收者技巧、態(tài)度、知識、文化背景技巧、態(tài)度、知識、文化背景扭曲扭曲溝通的過程：編碼、解碼、反饋溝通底線：說對方想聽的、聽對方想說的弄清楚聽者想聽什么；認同贊美、詢問需求以對方感興趣的方式表達；幽默熱情、親和友善在適當?shù)臋C會和場所中。依據(jù)需求、變化場所積極探詢說者想說什么；設身處地、不要打斷； 用對方樂意的方式傾聽積極回應、鼓勵表達； 控制情緒適時回應與反饋確認理解、聽完澄清；溝通策略：不戰(zhàn)而屈人之兵（親和力）u微笑：將欲取之，必先予之；將欲取之，必先予之；u贊美：面子給你，里子給我；面子給你，里子給我；u推銷：轉(zhuǎn)換

16、詞匯，銷售指令。轉(zhuǎn)換詞匯，銷售指令。溝通策略：運疇惟幄，志在必得 （同理心）同理心同理心：站在當事人的角度和位置上，客觀地理解當事人的內(nèi)心感受及內(nèi)心世界，且把這種理解傳達給當事人的一種溝通交流方式。同理心兩個區(qū)別同理心兩個區(qū)別換位思考：僅做辨識，但沒有明確反饋。1.同情心：不僅辨識、反饋，且同意對方的觀點。打油詩上級絕對不會有錯；如果發(fā)現(xiàn)上級有錯、一定是我看錯；如果我沒有看錯，那是因為我的錯才害上級出錯；如果是上級自己的錯，只要他不認錯，就是我的錯；如果上級不認錯，我還堅持他錯，那就是我的錯；總之，“上級不會錯”，這句話絕對不會錯。如何與上司溝通？如何與下屬溝通？與問題型員工溝通：u留意“地下

17、”對話，通常你是最后知道真話的；u停止當時的談話內(nèi)容，轉(zhuǎn)而討論相關流程；u發(fā)現(xiàn)真正的問題：將問題與表象區(qū)分開；u肯定對方的感受，爭論是沒有贏家的；u解決問題而不要歸咎他人；如何提出你的批評良藥不苦口、忠言不逆耳悅耳式批評贊美高聲廣播、批評電話進行 案例討論：u對上級的工作有不同的意見，你應該怎么辦？u上級對你的報告有反對意見，你怎么辦？u如何處理下級越級向你匯報？u如何處理部屬的過失行為？u如何處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況？u如何面對有能力但不聽話的部屬？目標制定與執(zhí)行從承上啟下到保障執(zhí)行制定目標關鍵步驟1： 目標管理共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務

18、、上級予以支持共同控制檢查任務完成情況、進入下一個周期上級下級目標管理：三個共同目標管理：三個共同實現(xiàn)明確操作性衡量時間目標設定的SMART原則目標就是在一個特定的時間和特定的成本之下，所要實現(xiàn)的一個特定的、可衡量的成果。1.明確性（Specific）2.衡量性（Measurable）3.相關性（Action）4.操作性（Realistic)5.時限性（Time）根據(jù)SMART原則對工作目標進行評價：u小王，你這個月的目標就是要把公司的車輛管好。u今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。u今年將行政費用降低20%。u質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。u

19、為了適應公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。目標設定的小竅門目標設定的小竅門目標制定個基本方法1主管向下屬說明團體和自身的工作目標2下屬草擬自己的工作目標4確定工作目標協(xié)議5明確目標考核標準3主管與下屬一起討論工作目標目標分解的方法目標分解的方法鎖定責任關鍵步驟2：干部要100%地落實責任，即“見數(shù)也見人”的原則，每個1%的問題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責任、100%的責任。 海爾張瑞敏思 考：為什么員工總有很多“道理”，讓你覺得他事情沒做好是有原因的？為什么開車的司機要非常專一與用心，

20、而乘客可以任意地欣賞沿途的風景？責任是一只猴子責任是一只猴子責任陷阱1：請示或討教（下屬）&幫助或解決（上級）管理者竟然成了“首席拖延官”；上級總是沒有時間，下屬卻沒有工作；心中感嘆“蜀中無大將”；別讓猴子跳回你的背上布置Layout猴子只有一個主人，寧愿殺死也不要餓死把猴子給下屬并讓之妥善處理，不能出現(xiàn)無人照看的或二個主人以上的猴子。鎖定Lock引導Lead引導與啟發(fā)下屬懂得照顧猴子的方法不要直接告訴屬下養(yǎng)猴子的方法，否則，養(yǎng)猴子的責任會轉(zhuǎn)移到上級的身上。猴子始終在下屬肩上，別替屬下養(yǎng)猴子無論屬于什么問題，下屬才是解決問題的執(zhí)行者。即下一步應該做的人是下屬而不是管理者。心理學家曾經(jīng)做

21、過一個研究，他們讓一個人在大街上，模擬癲癇病發(fā)作，如果只有一個旁觀者在場時，病人得到幫助的概率是85%，而有五個旁觀者時，他得到幫助的概率卻會降低到31%。在另外一次實驗中，他們讓一座建筑屋的門底冒煙，如果只有一個人的時候，這個人會有75%概率報警。然而同樣的冒煙事件中，如果看見冒煙的人是三個人，報警的概率就會降到38%。千萬別讓人進入組織，否則責任下降千萬別讓人進入組織，否則責任下降責任陷阱2強調(diào)我們：接受或報告（下屬）&安排或追責（上級）苦惱：為什么我們的員工沒有責任心？頭痛：為什么一出現(xiàn)問題就相互推脫？迷惑：為什么給員工培訓卻效果不佳？鎖定責任基本方法責任鎖定：僵化優(yōu)化固化商定計

22、劃關鍵步驟3：計劃工作性質(zhì)：PLAN計劃 5W2H5W5W：1)Why：為什么要做這件工作？2)What：內(nèi)容是什么？3)Where：在哪兒做？4)When：什么時候來做？5)Who：由誰來做？2H2H：1)How：怎么做？2)How much：要花多少時間或其他資源？類型5W2H 說明 對策 主題 做什么（what） 要做的是什么？該項任務能取消嗎？ 取消不必要的任務 目的 為什么（why） 為什么這項任務是必須的？澄清目的 位置 在何處做（where） 在哪兒做這項工作？必須在那兒做嗎？ 順序 何時（when） 什么時間是做這項工作的最佳時間？必須在那個時間做嗎？ 改變順序或組合 人員 誰來做（who） 誰來做這項工作？應該讓別人做嗎？為什么是我做這項工作？ 方法 怎么做（how） 如何做這項工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？ 簡化任務 成本 花費多少（how much）現(xiàn)在的花費是多少？改進后將花費多少？ 選擇一種改進方法 PLA