企業(yè)全景管理教材

1、企業(yè)全景管理企業(yè)全景管理2 2盲人摸象的故事對我們的啟示盲人摸象的故事對我們的啟示目目 錄錄q 企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義q 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇q 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)q 企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)組織模式的選擇和整合q 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化q 運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制q 企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑4 4公司是營利性組織公司是營利性組織q組織的含義組織的含義q公司是企業(yè)法人，是營利性組織公司是企業(yè)法人，是營利性組織組織必須有一個組織必須有一

2、個共同的目標(biāo)共同的目標(biāo) 組織包括不同層次的組織包括不同層次的分工與合作分工與合作組織功能在于協(xié)調(diào)人的組織功能在于協(xié)調(diào)人的活動，去實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)活動，去實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)組織要有不同層次的組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度權(quán)力和責(zé)任制度組織組織5 5現(xiàn)代企業(yè)制度對公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度對公司形式的選擇q現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征q公司的基本形式公司的基本形式股份有限公司有限責(zé)任公司國有獨(dú)資公司無限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化融資方式的多樣化融資方式的多樣化所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離6 6企業(yè)的目的和意義企業(yè)的目的和意義q馬克思在馬克思在資本論資本論中關(guān)于的企業(yè)資

3、本運(yùn)動過程范式中關(guān)于的企業(yè)資本運(yùn)動過程范式 GGW WG G q現(xiàn)代市場機(jī)制下企業(yè)的資本運(yùn)動過程范式現(xiàn)代市場機(jī)制下企業(yè)的資本運(yùn)動過程范式 GGO OGGq系統(tǒng)效率是競爭的本質(zhì)系統(tǒng)效率是競爭的本質(zhì)7 7企業(yè)運(yùn)營的完整框架企業(yè)運(yùn)營的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /綜合計(jì)劃綜合計(jì)劃 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理/ /人力資源管理人力資源管理/ /質(zhì)量管理質(zhì)量管理ITIT系統(tǒng)支撐系統(tǒng)支撐客客戶戶供供應(yīng)應(yīng)商商生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃編制編制原料采購原料采購采購接收采購接收生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥庫存調(diào)撥銷售發(fā)運(yùn)銷售發(fā)運(yùn)物料內(nèi)部物料內(nèi)部配送配送潛在客戶與潛在客戶與銷售機(jī)會管理銷售機(jī)會管理銷售簽定與銷售簽定與銜接銜接市場分析與市

4、場分析與銷售預(yù)測銷售預(yù)測售后服務(wù)售后服務(wù)品牌品牌規(guī)劃規(guī)劃市場市場調(diào)研調(diào)研構(gòu)思構(gòu)思處理處理試銷試銷上市上市推廣推廣評估評估調(diào)整調(diào)整概念概念論證論證試制調(diào)整試制調(diào)整營銷策劃營銷策劃技術(shù)技術(shù)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略與信息管理戰(zhàn)略與信息管理工程設(shè)備工程設(shè)備/ /基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)科研科研目目 錄錄q 企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義q 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇q 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)q 企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)組織模式的選擇和整合q 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化q 運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制運(yùn)營管理

5、的監(jiān)控和約束機(jī)制q 企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑9 9價(jià)值鏈分析與經(jīng)營重點(diǎn)價(jià)值鏈分析與經(jīng)營重點(diǎn)q價(jià)值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源價(jià)值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源 q價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容 q價(jià)值鏈分析的應(yīng)用價(jià)值鏈分析的應(yīng)用q經(jīng)營重點(diǎn)經(jīng)營重點(diǎn) 1010經(jīng)營重點(diǎn)和盈利模式經(jīng)營重點(diǎn)和盈利模式q經(jīng)營重點(diǎn)是盈利的核心，是組織企業(yè)活動的基準(zhǔn)點(diǎn)經(jīng)營重點(diǎn)是盈利的核心，是組織企業(yè)活動的基準(zhǔn)點(diǎn)q盈利模式盈利模式把經(jīng)營重點(diǎn)擴(kuò)展為體系就是經(jīng)營模式把經(jīng)營重點(diǎn)擴(kuò)展為體系就是經(jīng)營模式經(jīng)營模式的關(guān)鍵在于盈利方式和管理效率經(jīng)營模式的關(guān)鍵在于盈利方式和管理效率-即你能為客即你能為客戶提供什么

6、價(jià)值；如何保障價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)過程的效率。戶提供什么價(jià)值；如何保障價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)過程的效率。1111牛肉加工廠的價(jià)值鏈重構(gòu)牛肉加工廠的價(jià)值鏈重構(gòu)-示例示例傳統(tǒng)價(jià)值鏈傳統(tǒng)價(jià)值鏈農(nóng)場養(yǎng)牛鐵路運(yùn)輸屠宰廠零售商消費(fèi)者農(nóng)場養(yǎng)牛配送屠宰廠分切零售商消費(fèi)者整合后價(jià)值鏈整合后價(jià)值鏈1212盈利模式的選擇盈利模式的選擇-示例示例q價(jià)值分析與盈利模式的定位價(jià)值分析與盈利模式的定位計(jì)算機(jī)行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領(lǐng)域。計(jì)算機(jī)行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領(lǐng)域?；ば袠I(yè)，利潤集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域?；ば袠I(yè)，利潤集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域。在汽車行業(yè)，利潤集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)。在汽車行業(yè)，

7、利潤集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)。q破壞性技術(shù)盈利模式對我們的啟示破壞性技術(shù)盈利模式對我們的啟示價(jià)值鏈定位模型目目 錄錄q 企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義q 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇q 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)q 企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)組織模式的選擇和整合q 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化q 運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制q 企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑1414企業(yè)是人造的企業(yè)是人造的“生命生命”體，其成長面臨很多挑戰(zhàn)體，其成長面臨很多挑戰(zhàn)小小 大大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危

8、機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo) 提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰 退提高效率，小公司思維階段階段1 1創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)階段階段2 2督導(dǎo)督導(dǎo)階段階段3 3授權(quán)授權(quán)階段階段4 4協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)規(guī)規(guī) 模?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重階段階段5 5合作合作1515公司的存在要有明確的使命公司的存在要有明確的使命 企業(yè)的使命企業(yè)的使命企業(yè)存在的價(jià)值和理由，使命明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中位置并確立自身存在的價(jià)值；回答的問題是：企業(yè)是什么企業(yè)是什么 核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀企業(yè)對利益相關(guān)者（所有者、管理者、員工、客戶、社會）關(guān)系的基本原則與是非標(biāo)準(zhǔn)，不

9、以外部的影響而變化，它回答的問題是：企業(yè)的存在代表什企業(yè)的存在代表什么么 企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)未來目標(biāo)是企業(yè)對于5或10年的大膽計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，它回答的問題是：企業(yè)渴望取得的目企業(yè)渴望取得的目標(biāo)是什么標(biāo)是什么企業(yè)的愿景企業(yè)的愿景企業(yè)渴求的狀態(tài)，面對未來愿望的具體表述，它回答的問題是：企業(yè)將成為什么樣企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)的企業(yè)企業(yè)的使命企業(yè)的使命核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀企業(yè)的愿景企業(yè)的愿景企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)1616公司的使命公司的使命-示例示例qHPHP公司公司 19921992年前年前: :設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集

10、、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個人和企業(yè)的效能。人和企業(yè)的效能。 19921992年后年后: :創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便在加速人類知識的進(jìn)步并且人本質(zhì)上改創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便在加速人類知識的進(jìn)步并且人本質(zhì)上改變個人及組織的效能。變個人及組織的效能。q索尼公司 以技術(shù)為本位以技術(shù)為本位 體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用和創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用和創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂； 提升日本文化與國家地位；提升日本文化與國家地位； 做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事情；做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事

11、情； 尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。q松下公司 信奉的服務(wù)消費(fèi)者的信念信奉的服務(wù)消費(fèi)者的信念 “通過生產(chǎn)和再生產(chǎn)使那些即使很有價(jià)值的物質(zhì)資源變得像自來水一通過生產(chǎn)和再生產(chǎn)使那些即使很有價(jià)值的物質(zhì)資源變得像自來水一樣豐富廉價(jià)、無窮無盡地提供給社會，消除貧窮，使人間變成樂園。樣豐富廉價(jià)、無窮無盡地提供給社會，消除貧窮，使人間變成樂園?！?717愿景的作用愿景的作用推動性推動性: : 良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推動組織勇敢面對挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)動組織勇敢面對挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)實(shí)實(shí)激勵性激勵性: : 良好的愿景描述應(yīng)當(dāng)清良好的愿景描述應(yīng)當(dāng)清晰表達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于未來

12、的觀晰表達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于未來的觀點(diǎn)并用來激勵員工點(diǎn)并用來激勵員工方向性方向性: : 愿景應(yīng)當(dāng)能夠指引內(nèi)部愿景應(yīng)當(dāng)能夠指引內(nèi)部和外部組織的未來努力方向和外部組織的未來努力方向 協(xié)同性協(xié)同性: : 愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)的內(nèi)部的各個部分向一致的方向的內(nèi)部的各個部分向一致的方向努力努力企企業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀狀未未來來愿愿景景變革壓力變革壓力/ /需求需求解決方解決方案案企業(yè)愿景的作用企業(yè)愿景的作用愿景的特點(diǎn)愿景的特點(diǎn)變更過程變更過程1818使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系q使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)運(yùn)作之間是層層使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)運(yùn)作之間是層層緊扣的

13、關(guān)系。緊扣的關(guān)系。 使命使命(mission)-(mission)-愿景（愿景（vision)-vision)-目標(biāo)目標(biāo)(goal)-(goal)-具體目標(biāo)具體目標(biāo)(objective) -(objective) -行為行為/ /任務(wù)（任務(wù)（action/tasksaction/tasks）-控制（控制（controlcontrol）-獎勵（獎勵（rewardsrewards）q表達(dá)目標(biāo)的方式：表達(dá)目標(biāo)的方式： 內(nèi)容內(nèi)容-要實(shí)現(xiàn)什么要實(shí)現(xiàn)什么? ? 程度程度-要實(shí)現(xiàn)多少？要實(shí)現(xiàn)多少？ 時限時限-何時要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)何時要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)VisionVision愿景愿景Business PlanBusines

14、s Plan業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃OperationOperation業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)運(yùn)作Strategic StatementStrategic Statement戰(zhàn)略陳述戰(zhàn)略陳述1919目標(biāo)確定目標(biāo)確定競爭力分析競爭力分析目標(biāo)體系目標(biāo)體系需求分析需求分析產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)服務(wù)市場容量增長市場容量增長市場結(jié)構(gòu)細(xì)分市場結(jié)構(gòu)細(xì)分客戶結(jié)構(gòu)需求客戶結(jié)構(gòu)需求技術(shù)政策環(huán)境技術(shù)政策環(huán)境 目標(biāo)客戶群目標(biāo)客戶群和價(jià)值定位和價(jià)值定位 結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOTSWOT分析了解差距分析了解差距召開會議部門現(xiàn)狀召開會議部門現(xiàn)狀, ,明確差距明確差距 財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場目標(biāo)市場目標(biāo)關(guān)鍵能力目標(biāo)關(guān)鍵能力目標(biāo)客戶客戶/

15、 /員工員工滿意度目標(biāo)滿意度目標(biāo)年遞增率=1999 2000 2001 2002 2003預(yù)計(jì) 110月100%=前三名前十名其它廠家數(shù)量/ 銷售額 廠家數(shù)量/ 銷售額 廠家數(shù)量/ 銷售額1998 2000 2002 產(chǎn)品產(chǎn)品需求需求期望價(jià)期望價(jià)格格/ /量量客戶客戶群一群一客戶客戶群二群二客戶客戶群三群三客戶客戶群四群四渠渠道道服服務(wù)務(wù)SWOT客戶需求客戶需求外部競爭外部競爭內(nèi)部優(yōu)劣勢內(nèi)部優(yōu)劣勢產(chǎn)品功能產(chǎn)品功能購買方式購買方式服務(wù)要求服務(wù)要求市場規(guī)模和增長市場規(guī)模和增長率率競爭對手優(yōu)劣勢競爭對手優(yōu)劣勢市場集中度市場集中度主要從價(jià)值鏈角度分主要從價(jià)值鏈角度分析析研發(fā)研發(fā)采購采購制造制造營銷營銷

16、關(guān)鍵能力關(guān)鍵能力評價(jià)評價(jià)說明說明 2020目標(biāo)必須分解到各業(yè)務(wù)單元和部門、車間、班組、崗位。目標(biāo)必須分解到各業(yè)務(wù)單元和部門、車間、班組、崗位。公司目標(biāo)公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)部室、車間目標(biāo)部室、車間目標(biāo)班組目標(biāo)班組目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)目標(biāo)的分解目標(biāo)的分解2121依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立目標(biāo)指標(biāo)體系依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立目標(biāo)指標(biāo)體系-示例示例部門部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、品牌認(rèn)識度、銷售目標(biāo)完成率、市場競爭比率、客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指

17、標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率、質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯誤再發(fā)生率、項(xiàng)目及時完成率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標(biāo)在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手之前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標(biāo)采購價(jià)格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率、質(zhì)量指標(biāo)采購達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率、人力資源員工自然流動率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率2222依據(jù)職類職種分工強(qiáng)化部門的協(xié)同性依據(jù)職類職種分工強(qiáng)化部門的協(xié)同性提升客戶滿意研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3 降低成本研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)

18、職種營銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)32323財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營內(nèi)部營運(yùn)方面運(yùn)方面學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)與成長方面成長方面提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善客戶流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.

19、43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.4企業(yè)各層級間目標(biāo)的溝稽關(guān)系企業(yè)各層級間目標(biāo)的溝稽關(guān)系2424關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當(dāng)期銷售收入增加來自終端的平均銷售收入增加來自O(shè)TC渠道的銷售收入增加來自醫(yī)院渠道的銷售收入增加來自新產(chǎn)品的銷售收入增加來自核心產(chǎn)品的銷售收入增加來自新渠道的銷售收入一批協(xié)議戶平均銷售收入OTC終端平均銷售收入醫(yī)院終端平均銷售收入商務(wù)渠道銷售收入純流通市場銷售收入OTC銷售收入醫(yī)院銷售收入新產(chǎn)品銷售收入核心產(chǎn)品銷售收入當(dāng)期來自新渠道的銷售收入出口產(chǎn)品銷售收入增加銷售收入1

20、.1.11.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素-示例示例增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入1.1.1.9代理OTC銷售收入代理醫(yī)院銷售收入增加來自商務(wù)渠道的銷售收入核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)2525關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項(xiàng)成本費(fèi)用高效使用新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用控制與降低采購環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低儲存環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低銷售環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)預(yù)算達(dá)成率（節(jié)省率）新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)占銷售收入比率材料價(jià)格

21、差異采購費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率單位生產(chǎn)成本生產(chǎn)耗用材料數(shù)量差異勞動生產(chǎn)率倉儲費(fèi)效比返點(diǎn)及經(jīng)銷商獎勵占主營業(yè)務(wù)收入比率(銷售環(huán)節(jié))各類銷售費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率辦事處各項(xiàng)費(fèi)用占辦事處銷售收入比率廣告、促銷費(fèi)占主營業(yè)務(wù)收入比率銷售員費(fèi)用比率運(yùn)輸費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率1.1.21.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素-示例示例( (續(xù)續(xù)) )退貨費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)生產(chǎn)耗用能源數(shù)量差異銷售費(fèi)用比率A A2626關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項(xiàng)成本費(fèi)用（續(xù)）控制與降低客戶服務(wù)環(huán)

22、節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低其他的成本費(fèi)用客戶服務(wù)費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率管理費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率稅收成本占主營業(yè)務(wù)收入比率1.1.21.1.21.1.2.61.1.2.7提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素-示例示例( (續(xù)續(xù)) )加強(qiáng)對基建項(xiàng)目預(yù)算的控制加強(qiáng)職能部門預(yù)算管理的執(zhí)行力度1.1.2.81.1.2.9基建項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算控制情況公司總體成本費(fèi)用與預(yù)算的差異率人力資源預(yù)算執(zhí)行差異率物資采購預(yù)算執(zhí)行差異率核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)預(yù)算制定、調(diào)整按時開展和完成率設(shè)備維修費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率A A目目 錄錄q 企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義q 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇價(jià)

23、值鏈分析與盈利模式選擇q 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)q 企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)組織模式的選擇和整合q 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化q 運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制q 企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑2828世界上沒有標(biāo)準(zhǔn)的，也沒有最科學(xué)的組織管理模式世界上沒有標(biāo)準(zhǔn)的，也沒有最科學(xué)的組織管理模式q 原則上，每個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨(dú)一無二。原則上，每個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨(dú)一無二。q 組織結(jié)構(gòu)必須隨發(fā)展戰(zhàn)略的要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)必須隨發(fā)展戰(zhàn)略的要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整q 四分之三的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒有能力實(shí)施。四分之三

24、的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒有能力實(shí)施。q 組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功、有效運(yùn)營關(guān)鍵影響因素。組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功、有效運(yùn)營關(guān)鍵影響因素。2929組織機(jī)構(gòu)的決定因素和設(shè)計(jì)原則組織機(jī)構(gòu)的決定因素和設(shè)計(jì)原則 組織結(jié)構(gòu)決定因素組織結(jié)構(gòu)決定因素 企業(yè)生命周期決定組織企業(yè)生命周期決定組織 產(chǎn)業(yè)特征決定組織產(chǎn)業(yè)特征決定組織 戰(zhàn)略決定組織戰(zhàn)略決定組織 流程決定組織流程決定組織 文化決定組織文化決定組織 人員決定組織人員決定組織 組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)原則 精干高效原則精干高效原則 分工協(xié)作原則分工協(xié)作原則 指揮統(tǒng)一原則指揮統(tǒng)一原則 有效幅度原則有效幅度原則 責(zé)權(quán)對等原則責(zé)權(quán)對等原則 集權(quán)分權(quán)原則集權(quán)分權(quán)原則 執(zhí)行監(jiān)督原則執(zhí)行

25、監(jiān)督原則3030財(cái)務(wù)人事研發(fā)采購生產(chǎn)市場銷售 質(zhì)量 保障總經(jīng)理職能型組織職能型組織q 職能型的結(jié)構(gòu)職能型的結(jié)構(gòu)q 職能型的優(yōu)點(diǎn)職能型的優(yōu)點(diǎn)q 職能型的缺點(diǎn)職能型的缺點(diǎn)3131財(cái)務(wù)人力資源管理研發(fā)生產(chǎn)銷售電子元件醫(yī)療器件研發(fā)生產(chǎn)銷售打印機(jī)總經(jīng)理產(chǎn)品型組織產(chǎn)品型組織q 產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu) q 產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)q 產(chǎn)品型的缺點(diǎn)產(chǎn)品型的缺點(diǎn) 3232財(cái) 務(wù)人力資源管理個人客戶個人大客戶企業(yè)客戶總經(jīng)理客戶型組織客戶型組織q 客戶型的結(jié)構(gòu)客戶型的結(jié)構(gòu)q 客戶型的優(yōu)點(diǎn)客戶型的優(yōu)點(diǎn)q 客戶型的缺點(diǎn)客戶型的缺點(diǎn)3333財(cái) 務(wù)人力資源管理華 東 區(qū)華 南 區(qū)華 北 區(qū)華 西 區(qū)總 經(jīng) 理地理分布型組

26、織地理分布型組織q 地理分布型的結(jié)構(gòu)地理分布型的結(jié)構(gòu) q 地理分布型的優(yōu)點(diǎn)地理分布型的優(yōu)點(diǎn)q 地理分布型的缺點(diǎn)地理分布型的缺點(diǎn)3434集團(tuán)化企業(yè)的組織模式集團(tuán)化企業(yè)的組織模式q企業(yè)集團(tuán)的概念和分類企業(yè)集團(tuán)的概念和分類 企業(yè)集團(tuán)是以一個實(shí)力雄厚的是以一個實(shí)力雄厚的控股公司（母公司）或大型大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)契約等多種紐帶，把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層經(jīng)濟(jì)契約等多種紐帶，把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。控股公司控股公司全

27、資子公司全資子公司控股子公司控股子公司 參股企業(yè)參股企業(yè) 分公司分公司 關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)聯(lián)企業(yè) 控股公司控股公司純純粹粹控控股股公公司司混混合合控控股股公公司司產(chǎn)業(yè)型控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司金融型控股公司金融型控股公司3535集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式核心功能核心功能 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/ /資產(chǎn)資產(chǎn) SBUSBU戰(zhàn)略戰(zhàn)略 監(jiān)控監(jiān)控/ /投資管理投資管理 收購、兼并收購、兼并 公關(guān)公關(guān) 人才培養(yǎng)人才培養(yǎng) 法律法律 審計(jì)審計(jì) 集團(tuán)營銷集團(tuán)營銷 R&DR&D 采購采購/ /物流物流 銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理人事管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營管

28、理運(yùn)營管理管理模式管理模式功能功能/ /人員配置人員配置集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集權(quán) 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/ /資產(chǎn)資產(chǎn) SBUSBU戰(zhàn)略戰(zhàn)略 監(jiān)控監(jiān)控/ /投資管理投資管理 收購、兼并收購、兼并 公關(guān)公關(guān) 人才培養(yǎng)人才培養(yǎng) 法律法律 審計(jì)審計(jì) 集團(tuán)營銷集團(tuán)營銷 現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/ /資產(chǎn)資產(chǎn) 分配資金分配資金 監(jiān)控監(jiān)控/ /投資管理投資管理 收購、兼并收購、兼并總總部部功功能能案案 例例華僑城華僑城/ /中信中信通用電氣通用電氣/ /華源華源寶潔寶潔/ /西門子西門子3636不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo) 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不

29、區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化收益最大化 紅利紅利/資金回收資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量企業(yè)的高質(zhì)量財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向( (財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理) )戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向( (戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理) )運(yùn)營導(dǎo)向運(yùn)營導(dǎo)向( (運(yùn)營管理運(yùn)營管理) )服服務(wù)務(wù)中中央央部部門門類型類型目標(biāo)目標(biāo) 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理協(xié)調(diào)的管理 界面管理界面管理 經(jīng)營者隊(duì)伍經(jīng)營者隊(duì)伍 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化作效果最大化 操作控制、功能和操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場份額增長市場份額增長3737（示例）（示例）現(xiàn)實(shí)中集團(tuán)總部的職能是三大基本模型的混合體現(xiàn)實(shí)中集團(tuán)總部的職能是三大基本模型的

30、混合體 業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)運(yùn)作 戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展 管理和控制管理和控制 公司文化公司文化 運(yùn)營中心運(yùn)營中心戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心控股公司控股公司驅(qū)動因素驅(qū)動因素低低高高低低高高低低高高低低高高低低高高低低高高主動主動被動被動3838部門協(xié)同規(guī)則部門協(xié)同規(guī)則1、確立理性權(quán)威/信息化/量化2、建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的“計(jì)劃和預(yù)算”體系3、建立“KPI考核評價(jià)”體系4、建立基于“績效與貢獻(xiàn)”的分配體系3939組織協(xié)調(diào)的三種基本方式組織協(xié)調(diào)的三種基本方式制度性方式制度性方式q 工作標(biāo)準(zhǔn)化 q 例會制度 q 工序服從 q 跨部門直接溝通 q 現(xiàn)場辦公 4040組織協(xié)調(diào)的三種基本方式組織協(xié)調(diào)的三種基本方式結(jié)構(gòu)性

31、方式結(jié)構(gòu)性方式q調(diào)置聯(lián)絡(luò)員 q組織臨時性的任務(wù)小組或委員會 q建立永久性的任務(wù)小組或委員會 q設(shè)立專職的協(xié)調(diào)部門（如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門） q建立職能部 q建立事業(yè)部 q建立矩陣式結(jié)構(gòu)4141組織協(xié)調(diào)的三種基本方式組織協(xié)調(diào)的三種基本方式人際關(guān)系方式人際關(guān)系方式q合署辦公方式 有利于加強(qiáng)部室間聯(lián)系 有利于上下左右之間的監(jiān)督和競賽 有利于改進(jìn)信息管理 q職工聯(lián)誼組織 q企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待4242橫向協(xié)調(diào)的方式橫向協(xié)調(diào)的方式工作標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)化隨機(jī)性協(xié)調(diào)隨機(jī)性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作常規(guī)性工作例外性工作例外性工作局部調(diào)整局部調(diào)整整體變革整體變革目目 錄錄q 企

32、業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義q 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇q 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)q 企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)組織模式的選擇和整合q 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化q 運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制q 企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑4444管理團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)“管理合法性管理合法性”的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)q“目的目的”上的合法性上的合法性資本及資本所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)資本及資本所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)資本主義的合理性資本主義的合理性資本取得管理上的合法權(quán)利資本取得管理上的合法權(quán)利q“手段手段

33、”上的合法性上的合法性知識及知識所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)知識及知識所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)知識勞動者本質(zhì)上是內(nèi)激勵的知識勞動者本質(zhì)上是內(nèi)激勵的自我引導(dǎo)具有內(nèi)在人格上的成長需要具有成就上的需要4545什么是職業(yè)經(jīng)理人什么是職業(yè)經(jīng)理人q職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵q職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？識途老馬？識途老馬？領(lǐng)導(dǎo)班子？領(lǐng)導(dǎo)班子？知名人士？知名人士？個人英雄？個人英雄？-擔(dān)任管理職務(wù)為職業(yè)的人才擔(dān)任管理職務(wù)為職業(yè)的人才q職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人-以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者履行經(jīng)營管理職責(zé)的以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者履行經(jīng)營管理職責(zé)的人，

34、使委托股東能夠獲得高度的信賴與應(yīng)有的回報(bào)。人，使委托股東能夠獲得高度的信賴與應(yīng)有的回報(bào)。4646三個石匠的故事三個石匠的故事4747職業(yè)經(jīng)理人的任務(wù)職業(yè)經(jīng)理人的任務(wù)q高層主管的任務(wù)高層主管的任務(wù) 建立愿景建立愿景 制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略 分配資源分配資源 管理原則管理原則q中層主管的任務(wù)中層主管的任務(wù) 建立程序建立程序 制訂標(biāo)準(zhǔn)制訂標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)施管理實(shí)施管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略理念理念管理工作管理工作一般管理一般管理4848職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則q 職業(yè)道德原則職業(yè)道德原則 公認(rèn)的規(guī)范與要求公認(rèn)的規(guī)范與要求q 對規(guī)律的遵從對規(guī)律的遵從 對不以人的意志為轉(zhuǎn)移的事項(xiàng)對不以人的意志為轉(zhuǎn)移的事項(xiàng), ,堅(jiān)持

35、堅(jiān)持職業(yè)經(jīng)理人人格上的獨(dú)立職業(yè)經(jīng)理人人格上的獨(dú)立q 專業(yè)化專業(yè)化q 程序化程序化q 合約化合約化q 品牌化品牌化4949職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的影響職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的影響規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式形成有效的權(quán)利與管理中心形成有效的權(quán)利與管理中心提高企業(yè)的管理技術(shù)和手段提高企業(yè)的管理技術(shù)和手段對企業(yè)經(jīng)營績效負(fù)直接責(zé)任對企業(yè)經(jīng)營績效負(fù)直接責(zé)任建立并形成有效的權(quán)責(zé)體系建立并形成有效的權(quán)責(zé)體系5050企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的影響企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的影響企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個良好的職業(yè)發(fā)展空間企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個良好的職業(yè)發(fā)展空間培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識與水平有了較大發(fā)展培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識與水平有了

36、較大發(fā)展對職業(yè)經(jīng)理人個人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大對職業(yè)經(jīng)理人個人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關(guān)系職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關(guān)系企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報(bào)企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報(bào)5151規(guī)劃高層治理規(guī)劃高層治理q規(guī)范公司治理規(guī)范公司治理公司治理是公司制企業(yè)中股東會、董事會和經(jīng)理人員之間公司治理是公司制企業(yè)中股東會、董事會和經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。的組織制度安排。q董事會董事會規(guī)范董事會的定位和決策行為規(guī)范董事會的定位和決策行為完善董事

37、會的議事規(guī)則完善董事會的議事規(guī)則q監(jiān)事會監(jiān)事會規(guī)范監(jiān)事會的定位和決策行為規(guī)范監(jiān)事會的定位和決策行為完善監(jiān)事會的議事規(guī)則完善監(jiān)事會的議事規(guī)則q總經(jīng)理班子總經(jīng)理班子明確總經(jīng)理班子的定位和權(quán)責(zé)明確總經(jīng)理班子的定位和權(quán)責(zé)規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會議和議事規(guī)則規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會議和議事規(guī)則5252高層領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)及決策體系設(shè)計(jì)原則高層領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)及決策體系設(shè)計(jì)原則q總經(jīng)理班子成員應(yīng)直接負(fù)責(zé)總經(jīng)理班子成員應(yīng)直接負(fù)責(zé), ,而不是而不是“分管分管”相關(guān)的職能部相關(guān)的職能部門或基層企業(yè)門或基層企業(yè)q總經(jīng)理班子成員必須對其本人負(fù)責(zé)的職能部門及基層企業(yè)總經(jīng)理班子成員必須對其本人負(fù)責(zé)的職能部門及基層企業(yè)的業(yè)績向總經(jīng)理

38、直接負(fù)責(zé)的業(yè)績向總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)q除明確定義的應(yīng)交由總經(jīng)理辦公會或總經(jīng)理裁決的決策外，除明確定義的應(yīng)交由總經(jīng)理辦公會或總經(jīng)理裁決的決策外，總經(jīng)理班子成員應(yīng)負(fù)責(zé)做出職責(zé)范圍內(nèi)的決策，不得推諉總經(jīng)理班子成員應(yīng)負(fù)責(zé)做出職責(zé)范圍內(nèi)的決策，不得推諉或越權(quán)決策或越權(quán)決策q除總經(jīng)理班子成員負(fù)責(zé)的個人決策外，重要決策由專門的除總經(jīng)理班子成員負(fù)責(zé)的個人決策外，重要決策由專門的管理會議（資金管理會議、投資管理會議和人才管理會議）管理會議（資金管理會議、投資管理會議和人才管理會議）做出。每個會議必須有明確的日程及事先準(zhǔn)備工作，以確做出。每個會議必須有明確的日程及事先準(zhǔn)備工作，以確保會議的效率保會議的效率. .5353

39、總經(jīng)理班子決策會議總經(jīng)理班子決策會議 q公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會議審議，除須由董事會審公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會議審議，除須由董事會審議通過的事項(xiàng)外，由總經(jīng)理辦公會議作出決定。議通過的事項(xiàng)外，由總經(jīng)理辦公會議作出決定。q總經(jīng)理辦公會議一般每月或每兩個星期召開一次?？偨?jīng)理辦公會議一般每月或每兩個星期召開一次。q總經(jīng)理辦公會議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)組成，會總經(jīng)理辦公會議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)組成，會議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。根據(jù)會議議題和議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。根據(jù)會議議題和副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)建議，主持人可邀請董事會、監(jiān)事會副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)建議，主持人可邀

40、請董事會、監(jiān)事會成員，指定有關(guān)部門、有關(guān)企業(yè)負(fù)責(zé)人參加。成員，指定有關(guān)部門、有關(guān)企業(yè)負(fù)責(zé)人參加。5454總經(jīng)理班子主要決策會議總經(jīng)理班子主要決策會議示例示例 會議會議總經(jīng)理辦公會（每月）資金管理例會（每季）投資決策例會（每季）人才管理例會（每季）經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會（年度）經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會（年度）預(yù)算質(zhì)詢會（年度）預(yù)算質(zhì)詢會（年度）業(yè)績考核會（年度業(yè)績考核會（年度/ /季季度）度） 目的目的對公司經(jīng)營活動中的重要議題進(jìn)行研究制訂/調(diào)整公司在融資、資金分配與使用等方面的政策審批公司重大投資活動；討論、跟蹤和審核未來和現(xiàn)有的項(xiàng)目考核公司的50個主要職位現(xiàn)任人員和后備人才制定公司和基層企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃制定

41、公司和基層企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算對公司和基層企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核 參與會議人員參與會議人員總經(jīng)理班子成員/總部相關(guān)職能部門部長及相關(guān)基層企業(yè)的負(fù)責(zé)人總經(jīng)理班子成員，財(cái)務(wù)部部長總經(jīng)理班子成員，規(guī)劃發(fā)展部部長、審計(jì)監(jiān)察部部長總經(jīng)理班子成員，人力資源部部長總經(jīng)理班子成員、戰(zhàn)略規(guī)劃部部長，經(jīng)營管理部部長，人力資源部部長，審計(jì)監(jiān)察部部長、財(cái)務(wù)部部長、改革改組部部長等目目 錄錄q 企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義q 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇q 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)q 企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)組織模式的選擇和整合q 企業(yè)管理人員職

42、責(zé)和職業(yè)化企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化q 運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制q 企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑5656生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力銷售能力銷售能力目標(biāo)任務(wù)目標(biāo)任務(wù)管理能力管理能力目標(biāo)方針目標(biāo)方針生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃回款計(jì)劃回款計(jì)劃促銷計(jì)劃促銷計(jì)劃人力規(guī)劃人力規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表損益表損益表經(jīng)營經(jīng)營方針方針競爭狀態(tài)競爭狀態(tài)研發(fā)能力研發(fā)能力銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃投資計(jì)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表銷售預(yù)算銷售預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算采購計(jì)劃采購計(jì)劃企

43、業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃市場需求市場需求戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系5757年度預(yù)算年度預(yù)算戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系( (續(xù)續(xù)) )年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃明確對股東、客戶、明確對股東、客戶、員工、合作伙伴、員工、合作伙伴、政府及相關(guān)利益者政府及相關(guān)利益者的關(guān)系和承諾；的關(guān)系和承諾；明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針；營方針；明確資源配置的原明確資源配置的原則；則；明確關(guān)注的期量目明確關(guān)注的期量目標(biāo)與努力的方向；標(biāo)與努力的方向；在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將經(jīng)營策略與經(jīng)營計(jì)將經(jīng)營策略與經(jīng)營計(jì)劃有機(jī)結(jié)合。包

44、括：劃有機(jī)結(jié)合。包括：年度經(jīng)營方針和目標(biāo)；年度經(jīng)營方針和目標(biāo)；主要經(jīng)營管理業(yè)績指主要經(jīng)營管理業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃；標(biāo)及計(jì)劃；為達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施舉為達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施舉措；措；影響經(jīng)營計(jì)劃完成的影響經(jīng)營計(jì)劃完成的主要風(fēng)險(xiǎn)及對策；主要風(fēng)險(xiǎn)及對策；詳細(xì)的經(jīng)營管理工作詳細(xì)的經(jīng)營管理工作計(jì)劃與期量表；計(jì)劃與期量表；以貨幣和數(shù)據(jù)的形以貨幣和數(shù)據(jù)的形式對一定時期內(nèi)的式對一定時期內(nèi)的資金運(yùn)動進(jìn)行事前資金運(yùn)動進(jìn)行事前預(yù)測、事中控制、預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督考核的管事后監(jiān)督考核的管理活動。以價(jià)值量理活動。以價(jià)值量指標(biāo)反映企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)反映企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的結(jié)果。算的結(jié)果。 5858經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的作用

45、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的作用q一個明確的預(yù)期，對業(yè)績進(jìn)行判斷系統(tǒng)框架一個明確的預(yù)期，對業(yè)績進(jìn)行判斷系統(tǒng)框架q實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營管理的前瞻性實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營管理的前瞻性q將公司總目標(biāo)來整合各個部門和單位的目標(biāo)將公司總目標(biāo)來整合各個部門和單位的目標(biāo)q通過計(jì)劃和預(yù)算，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和整合通過計(jì)劃和預(yù)算，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和整合q管理人員能準(zhǔn)確、及時地了解公司運(yùn)營情況管理人員能準(zhǔn)確、及時地了解公司運(yùn)營情況q預(yù)算能夠用數(shù)據(jù)，來客觀地對員工進(jìn)行考評預(yù)算能夠用數(shù)據(jù)，來客觀地對員工進(jìn)行考評q處于可控制狀態(tài)，使公司放權(quán)制度得以實(shí)現(xiàn)處于可控制狀態(tài)，使公司放權(quán)制度得以實(shí)現(xiàn)q通過預(yù)算創(chuàng)造企業(yè)機(jī)制，淡化個人英

46、雄主義通過預(yù)算創(chuàng)造企業(yè)機(jī)制，淡化個人英雄主義5959確定組織中的責(zé)任中心確定組織中的責(zé)任中心q責(zé)任中心的類型、指標(biāo)和主要控制手段（示例）責(zé)任中心的類型、指標(biāo)和主要控制手段（示例） 類類 型型 部門類型部門類型 指指 標(biāo)標(biāo) 控制手段控制手段 1 1、收入中心、收入中心 銷售部門銷售部門 銷售額回款銷售額回款 任務(wù)目標(biāo)、進(jìn)展統(tǒng)計(jì)任務(wù)目標(biāo)、進(jìn)展統(tǒng)計(jì)2 2、成本中心、成本中心 a)a)標(biāo)準(zhǔn)成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心 生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門 成本標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn) 詳細(xì)的預(yù)算詳細(xì)的預(yù)算 研究部門研究部門 費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較 b)b)費(fèi)用中心費(fèi)用中心 管理部門管理部門 費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)算

47、預(yù)算3 3、利潤中心、利潤中心 產(chǎn)品部門產(chǎn)品部門 利潤利潤 財(cái)務(wù)會計(jì)財(cái)務(wù)會計(jì) 內(nèi)務(wù)服務(wù)內(nèi)務(wù)服務(wù) 進(jìn)度統(tǒng)計(jì)進(jìn)度統(tǒng)計(jì) 子公司子公司 4 4、投資中心、投資中心 子公司子公司 凈資產(chǎn)回報(bào)凈資產(chǎn)回報(bào) 完全財(cái)務(wù)會計(jì)完全財(cái)務(wù)會計(jì)6060管理部門管理部門銷售部門銷售部門科研中心科研中心管理費(fèi)用管理費(fèi)用管理人員人數(shù)管理人員人數(shù)每一元收入所負(fù)每一元收入所負(fù)擔(dān)的管理費(fèi)用擔(dān)的管理費(fèi)用增長率增長率定單定單銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用人數(shù)人數(shù)每一元定單所負(fù)每一元定單所負(fù)擔(dān)費(fèi)用擔(dān)費(fèi)用增長率增長率科研項(xiàng)目科研項(xiàng)目成果鑒定及發(fā)布時成果鑒定及發(fā)布時間間科研費(fèi)用科研費(fèi)用人數(shù)人數(shù)增長率增長率生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門單位成本單位成本直接原材料成本直接原

48、材料成本直接人工直接人工制造費(fèi)用制造費(fèi)用費(fèi)用控制費(fèi)用控制 6161人事監(jiān)控與約束機(jī)制人事監(jiān)控與約束機(jī)制q 通過目標(biāo)計(jì)劃管理和通過目標(biāo)計(jì)劃管理和KPIKPI考核，中高層干部的經(jīng)營檢討與工作述職，形考核，中高層干部的經(jīng)營檢討與工作述職，形成對各層各類人員所掌握的人權(quán)、財(cái)權(quán)和事權(quán)的制約；成對各層各類人員所掌握的人權(quán)、財(cái)權(quán)和事權(quán)的制約；q 通過與職位價(jià)值、工作能力和業(yè)績相掛鉤的動態(tài)薪酬體系和規(guī)范化的通過與職位價(jià)值、工作能力和業(yè)績相掛鉤的動態(tài)薪酬體系和規(guī)范化的人員甑選、錄用、任免體系，形成對用人、考核、薪酬決策等方面人人員甑選、錄用、任免體系，形成對用人、考核、薪酬決策等方面人事分權(quán)的有效約束。事分權(quán)的

49、有效約束。發(fā)現(xiàn)問題、糾偏。發(fā)現(xiàn)問題、糾偏。強(qiáng)化分析問題與解強(qiáng)化分析問題與解決問題的能力決問題的能力強(qiáng)化整個公司縱向強(qiáng)化整個公司縱向與橫向的溝通與交流，與橫向的溝通與交流，績效考評方法績效考評方法激勵措施和收入組激勵措施和收入組合合優(yōu)勝劣汰機(jī)制優(yōu)勝劣汰機(jī)制依靠承擔(dān)責(zé)任的實(shí)依靠承擔(dān)責(zé)任的實(shí)際經(jīng)濟(jì)成果或利潤貢際經(jīng)濟(jì)成果或利潤貢獻(xiàn)，獲取相應(yīng)的利益獻(xiàn)，獲取相應(yīng)的利益獎賞獎賞獎勵獎勵考評考評述職述職6262信息監(jiān)控與約束機(jī)制信息監(jiān)控與約束機(jī)制信息采集、傳遞、信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體處理和應(yīng)用的責(zé)任體系和通道系和通道信息反饋形式。信息反饋形式。主要以表格、圖表主要以表格、圖表必要的文字說明。必要的

50、文字說明。差異差異差異產(chǎn)生的原因差異產(chǎn)生的原因改進(jìn)的措施。改進(jìn)的措施。費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算質(zhì)詢改進(jìn)質(zhì)詢改進(jìn)圖表形式圖表形式信息規(guī)則信息規(guī)則6363費(fèi)用的控制費(fèi)用的控制-示例示例q企業(yè)內(nèi)部控制（示例）企業(yè)內(nèi)部控制（示例） 任何經(jīng)理不能批準(zhǔn)自己的費(fèi)用支出；任何經(jīng)理不能批準(zhǔn)自己的費(fèi)用支出； 任何支出由當(dāng)事人親自申請；任何支出由當(dāng)事人親自申請； 授權(quán)經(jīng)理在批準(zhǔn)權(quán)限為不受限制；授權(quán)經(jīng)理在批準(zhǔn)權(quán)限為不受限制； 各項(xiàng)支出必須符合公司的經(jīng)營準(zhǔn)則。各項(xiàng)支出必須符合公司的經(jīng)營準(zhǔn)則。預(yù)算內(nèi)費(fèi)用權(quán)限批準(zhǔn)權(quán)限表預(yù)算內(nèi)費(fèi)用權(quán)限批準(zhǔn)權(quán)限表費(fèi)用費(fèi)用A費(fèi)用B費(fèi)用C董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理A副總經(jīng)理B財(cái)務(wù)部投資部質(zhì)量部6464流程規(guī)范與

51、監(jiān)控機(jī)制流程規(guī)范與監(jiān)控機(jī)制q名家對流程的定義名家對流程的定義 .哈默：把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動。q流程流程 流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€或多個輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。它關(guān)心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。q流程與流程與ISO9000ISO9000關(guān)系關(guān)系 ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進(jìn)程。 ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化。 在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。 規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營一段時間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流

52、程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的規(guī)范。6565年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程示例示例 分析/平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理總經(jīng)理班子班子董事會董事會經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部其他職其他職能部門能部門各基層各基層企業(yè)企業(yè)開始戰(zhàn)略/環(huán)境信息分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息形成年度經(jīng)營計(jì)劃大綱年度經(jīng)營工作安排總部費(fèi)用控制目標(biāo)年度經(jīng)營計(jì)劃草案部門年度計(jì)劃收集/整理/匯總計(jì)劃草案初審反饋,修改通過形成年度經(jīng)營計(jì)劃草案質(zhì)詢/審議修改部門年度計(jì)劃修改年度經(jīng)營計(jì)劃草案形成年度經(jīng)營計(jì)劃審議通過年度經(jīng)營綜合計(jì)劃下達(dá)結(jié)束 公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)督公司

53、年度計(jì)劃執(zhí)行副總經(jīng)理副總經(jīng)理( (運(yùn)營運(yùn)營) )年度經(jīng)營方針目標(biāo)反饋 修改通過討論/審議未通過年度經(jīng)營計(jì)劃大綱下達(dá)（通過派出董事，按法定程序，將集團(tuán)公司的要求傳達(dá)給基層企業(yè)的經(jīng)理班子）未通過年度經(jīng)營計(jì)劃草案未通過通過未通過陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡編制年度綜合經(jīng)營建議6666年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程中各環(huán)節(jié)的要求年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程中各環(huán)節(jié)的要求 修改修改決策決策執(zhí)行信息反饋執(zhí)行信息反饋主要工作主要工作按發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對公司內(nèi)外環(huán)境的分析提出各種影響目標(biāo)的限制因素，以及有關(guān)的競爭和環(huán)境作出預(yù)測。提供確定資源配置優(yōu)先權(quán)的各種指導(dǎo)。確定公司預(yù)算期經(jīng)營的基本方針和目標(biāo) 主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門總經(jīng)理班子

54、規(guī)劃發(fā)展部主要工作主要工作根據(jù)公司確定的預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營及利潤目標(biāo)、計(jì)劃編制原則、綜合分析、研究預(yù)算期內(nèi)公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、市場狀況、內(nèi)部經(jīng)營條件，制訂年度計(jì)劃大綱；在年度計(jì)劃大綱中，必須明確各基層企業(yè)和部門計(jì)劃的基本內(nèi)容與格式要求；各基層企業(yè)和部門必須作出承諾的事項(xiàng)；下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)和具體指標(biāo)的依據(jù)與理由；及經(jīng)營管理等方面的問題與改進(jìn)方向；完成目標(biāo)任務(wù)的可能性與必要的舉措；本年度利益分配或獎懲的基準(zhǔn)和原則；投資方向等等。將公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃分解為各基層企業(yè)的年度計(jì)劃 主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門經(jīng)營管理部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理班子主要工作主要工作組織計(jì)劃的編制工作；匯總、審核各基層企業(yè)/部門的經(jīng)營計(jì)劃，審

55、核內(nèi)容包括是否合乎公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與方針；是否滿足公司經(jīng)營計(jì)劃的要求；資源配置是否合理；計(jì)劃是否明確與可靠等等。 主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門經(jīng)營管理部財(cái)務(wù)部依據(jù)依據(jù)提出提出整理分析整理分析初審核初審核主要工作主要工作 公司總經(jīng)理及相關(guān)部門對各基層企業(yè)和部門的經(jīng)營計(jì)劃逐一質(zhì)詢。各基層企業(yè)和部門陳述各自經(jīng)營計(jì)劃，各管理職能部門向公司高層提供分析及技術(shù)支持 主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門總經(jīng)理班子經(jīng)營管理部財(cái)務(wù)部主要工作主要工作根據(jù)公司總經(jīng)理班子反饋的意見，經(jīng)營管理部在與各基層企業(yè)充分交換意見的前提下，分發(fā)各單位計(jì)劃修改的要求和時間表，并跟蹤計(jì)劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致。經(jīng)營管理部、

56、對年度計(jì)劃再進(jìn)行匯總和修改；并將修改過的公司年度計(jì)劃提案提交總經(jīng)理班子討論。 主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門經(jīng)營管理部財(cái)務(wù)部主要工作主要工作董事會對年度計(jì)劃提案進(jìn)行審批，確定公司年度計(jì)劃方案形成三環(huán)集團(tuán)年度生產(chǎn)經(jīng)營管理計(jì)劃，在封面中注明編號：版次：編制單位：審核：批準(zhǔn)：持有者：發(fā)布日期：實(shí)施日期等：經(jīng)營管理計(jì)劃的主要內(nèi)容為三環(huán)集團(tuán)的經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)、各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路、生產(chǎn)經(jīng)營管理計(jì)劃編制的依據(jù)、生產(chǎn)、經(jīng)營和管理各環(huán)節(jié)的（分月度）的計(jì)劃、預(yù)算與措施等。 主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門董事會主要工作主要工作經(jīng)營信息管理。必須要求各基層企業(yè)和部門學(xué)會依據(jù)數(shù)量和數(shù)據(jù)提高計(jì)劃預(yù)算水準(zhǔn)。經(jīng)營信息管理主要內(nèi)容建立信息

57、傳遞和反饋的通道。如進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、客戶信息反饋系統(tǒng)、產(chǎn)品需求市場競爭信息反饋系統(tǒng)等。確定信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系，明確責(zé)任者與傳遞反饋路線、環(huán)節(jié)，確保信息反饋的及時、準(zhǔn)確和完整。按計(jì)劃的要求，確定反饋信息內(nèi)容、格式、時限與來源等。經(jīng)營信息反饋。向責(zé)任人反饋，引導(dǎo)責(zé)任人的未來行為，消除差異對計(jì)劃/預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際影響。差異信息向上一責(zé)任層次反饋，為較高層次的管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)和作為綜合考評的基礎(chǔ)。主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門 各責(zé)任部門經(jīng)營管理部6767流程優(yōu)化的技巧流程優(yōu)化的技巧清 除清 除簡 化簡 化整 合整 合自 動 化自 動 化過量產(chǎn)出表格活動臟活活動間的等待程序團(tuán)隊(duì)累活不

58、必要的運(yùn)輸溝通顧客(流程上游方)乏味的活反復(fù)的加工物流供應(yīng)商(流程下游方)數(shù)據(jù)采集多余庫存數(shù)據(jù)分析缺陷、失誤數(shù)據(jù)傳輸活動重復(fù)活動的重組反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門的協(xié)調(diào)6868流程優(yōu)化對計(jì)劃、崗位、制度等方面的影響流程優(yōu)化對計(jì)劃、崗位、制度等方面的影響序號12序號12序號 崗位名12序號 部門名12序號制定部門12序號績效指標(biāo)備注12序號報(bào)表名稱12序號應(yīng)用系統(tǒng)12312流程編號流程編號分析人分析人流程的進(jìn)一步改進(jìn)意見（可以考慮清除、簡化、填補(bǔ)、整合、自動化等）流程的進(jìn)一步改進(jìn)意見（可以考慮清除、簡化、填補(bǔ)、整合、自動化等）進(jìn)一步改進(jìn)意見流程對計(jì)劃提出的要求流程對計(jì)劃提出的要求計(jì)劃名稱主要內(nèi)容審批指導(dǎo)范圍

59、備注流程對崗位提出的要求（可以考慮知識、能力、素質(zhì)等）流程對崗位提出的要求（可以考慮知識、能力、素質(zhì)等）對崗位提出的新的要求備注流程對部門提出的要求流程對部門提出的要求部門職能的調(diào)整備注流程對制度提出的要求流程對制度提出的要求制度名修訂內(nèi)容審批約束對象備注流程對績效提出的要求流程對績效提出的要求計(jì)算公式異動原因被考核人考核人措施流程對報(bào)表提出的要求流程對報(bào)表提出的要求內(nèi)容提交方式提交人接收人備注流程對流程對IT提出的要求提出的要求功能應(yīng)用人集成關(guān)系基礎(chǔ)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人備注其他需要說明的事項(xiàng)其他需要說明的事項(xiàng)目目 錄錄q 企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義q 價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇

60、價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇q 企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)q 企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)組織模式的選擇和整合q 企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化q 運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制運(yùn)營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制q 企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑7070 企業(yè)持續(xù)成長是高層管理團(tuán)隊(duì)關(guān)注的首要問題企業(yè)持續(xù)成長是高層管理團(tuán)隊(duì)關(guān)注的首要問題市場成熟度市場成熟度全球競爭全球競爭產(chǎn)業(yè)整合產(chǎn)業(yè)整合資源競爭資源競爭技術(shù)升級技術(shù)升級環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費(fèi)者理性消費(fèi)者理性市場競爭劇烈市場競爭劇烈企業(yè)從滿足客戶需要，向企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉(zhuǎn)變與競爭對手爭奪客戶