輔銷所打造通道管理利器

1、輔銷所，打造通道管理利器    輔銷所，顧名思義，即輔助經(jīng)銷商銷售的營業(yè)所，它由總公司投入一部分資源，與經(jīng)銷商的人力、物力、財力等資源經(jīng)過重新整合后，形成一個有機的整體。輔銷所是在市場競爭的日益加劇，各經(jīng)營單位在終端營銷與通路扁平化的大勢所趨中，廠家為適應競爭市場，對通路進行重新整合過程中的產(chǎn)物。大多廠家在通路變革中，遇到最棘手的問題就是該如何改造傳統(tǒng)經(jīng)銷商，一方面，經(jīng)銷商因為缺乏現(xiàn)代管理與營銷知識，對在新市場執(zhí)行營銷動作感覺有點力不從心，不僅貽誤廠家的一些戰(zhàn)機，也嚴重制約了廠家的市場拓展目標實現(xiàn)的進程；另一方面，不少廠家紛紛拋開經(jīng)銷商自建網(wǎng)絡(luò)進行終端營

2、銷，但終端營銷需要龐大的網(wǎng)絡(luò)和強大的管理能力作后盾，通過“成本效益”分析，不難知道自建網(wǎng)絡(luò)需要巨資投入，尚為時過早。有沒有一種方式能將傳統(tǒng)經(jīng)銷商在資金、物流、以及他們在市場網(wǎng)絡(luò)中的優(yōu)勢與廠家在管理與營銷方面的優(yōu)勢相結(jié)合，以充分發(fā)揮各自原有的優(yōu)勢，并且彌補雙方的不足之處。臺灣統(tǒng)一集團于是乎在大陸別出心裁地推出了能發(fā)揮如此功能的一種銷售組織形式輔銷所。輔銷所主要設(shè)有行銷推廣、銷售業(yè)務(wù)、財務(wù)三大職能部門，并給予骨干人員支援，而經(jīng)銷商負責物流的部分，整體運作上，由經(jīng)銷商出資，經(jīng)銷商的人員整合到各部門中，共同負責該區(qū)的業(yè)務(wù)。銷所建設(shè)的幾個細節(jié)問題（1）權(quán)利結(jié)構(gòu)輔銷所的設(shè)立，首先遇到的一個問題是到底該由誰

3、來主持大局，輔銷所作為一個獨立的利潤中心，其主管的職位需要當事人能精通管理、營銷以及掌握一定的財務(wù)知識，這正是大多傳統(tǒng)經(jīng)銷商難以勝任的，所以往往是由公司派遣骨干人員來掌舵。輔銷所主管負責日常事務(wù)的管理，與經(jīng)銷商一起在執(zhí)行公司的大政方針的基礎(chǔ)上，結(jié)合當?shù)厥袌銮闆r，共同商討市場拓展戰(zhàn)略和競爭策略，為防止多頭指揮，經(jīng)銷商一般不參加日常的事務(wù)管理，只對日常管理工作實行參謀職權(quán)，以免讓業(yè)務(wù)人員無所適從。經(jīng)銷商沒了實權(quán)，該如何來確保他們的利益呢？首先，在輔銷所內(nèi)部，在各部門或關(guān)鍵部門布置雙方的人馬，以形成相互制衡，相互牽制的格局，以確保日常工作公正性與透明度。例如財務(wù)部門人員，由經(jīng)銷商和廠家的工作人員組成

4、，在會計實踐中，責權(quán)分離，互相制約，互相監(jiān)督以防止會計工作舞弊，損害某一方的利益，以維護廠商雙方的利益。然后，對輔銷所主管，制訂有利于維護雙方利益的激勵政策，除了傳統(tǒng)的總銷量、凈利潤、市場占有率、客戶滿意度以及組織學習能力等考核指標以外，對于經(jīng)銷商的投資回報率、廠商關(guān)系等作為另一類重要的考核指標，并予以量化，直接與績效獎金掛鉤。以保證輔銷所主管對經(jīng)銷商的利益負責。再者，對于經(jīng)銷商的投資回報方式，采取合理、公平的方法來界定，并以書面的形式做出細致明確的規(guī)定，雙方所發(fā)生的費用及支出分別設(shè)立賬戶，劃清界限，以免在日后的結(jié)算中發(fā)生糾紛。經(jīng)銷商對輔銷所財務(wù)會計報告有知情權(quán)，并可定期或不定期通過內(nèi)部審計對

5、會計工作進行監(jiān)督。（2）組織架構(gòu)與職能分工輔銷所規(guī)模往往不大，機構(gòu)精簡，輔銷所原則上設(shè)有行銷推廣、銷售業(yè)務(wù)、財務(wù)三大職能部門，其中，行銷推廣部門主要負責對產(chǎn)品的宣傳與推廣，通過一系列營銷活動提升品牌知名度，樹立品牌良好形象，比如舉行新產(chǎn)品推介會，深入小區(qū)進行特賣、免費試用，在商場或零售店做陳列維護和消費者促銷，配合新產(chǎn)品上市執(zhí)行鋪市動作，其工作的對象是消費者，在整個營銷體系中執(zhí)行“拉力”動作；業(yè)務(wù)部門主要負責對流通渠道中的老客戶的維護和對新客戶的開發(fā)，對業(yè)務(wù)部門的考核以銷量和市場成長率為主，業(yè)務(wù)部門配合推廣人員做“推力”的動作。兩部門分別從通路的兩端入手，一“推”一“拉”，促進產(chǎn)品的快速回轉(zhuǎn)，

6、也形成了相對完整的營銷體系。財務(wù)部門是最敏感的部門，其人員構(gòu)成由廠商雙方員工組成，財務(wù)主管由公司派遣，他直接向總公司財務(wù)部CFO或其他中高層領(lǐng)導負責，輔銷所主管僅對他的日常管理工作行使參謀職權(quán)，財務(wù)主管的職責主要是：一方面負責會計控制工作；另一方面負責起對財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的培訓。在管理幅度一定的情況下，管理層次一般兩到三層，當規(guī)模較小時，一些人員得身兼數(shù)職，這也就要求輔銷所內(nèi)人員得是精兵強將，大多是從各方抽出骨干力量。在輔銷所設(shè)立時，廠商雙方的人力參差不齊，輔銷所主管遵循“量能授任”的原則，對他們進行分工，并且對不同能力和責任心的人員施以不同的領(lǐng)導方式和激勵方式。（3）管理控制行程管理每天外

7、勤人員出門時，須將自己的工作和行程計劃好，并填在固定格式的每日行程表上，并匯報給主管，在下午回到公司時將工作進展情況，以及所收集到的市場資訊匯報給主管，并對工作提出自己的建議，與主管一起共同討論，以獲得業(yè)務(wù)工作的改進、專業(yè)技能的提高。輔銷所通過這種方式來督促員工踏實地工作，做到有目的，有計劃的開展業(yè)務(wù)活動，提高工作效率。目標管理不象傳統(tǒng)的目標設(shè)定的那樣，銷售人員每期業(yè)績目標完全由公司上司設(shè)定和分派給下級，目標管理是用參與的方式?jīng)Q定目標，上級和下級共同參與討論目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標來控制，目標管理法重結(jié)果更甚于手段，可使員工得到更大的自主權(quán)，以便選擇其達成目標的最好途徑，管理者不是用目標來控

8、制，而是用它來激勵下級。建立客戶檔案傳統(tǒng)經(jīng)銷商幾乎沒有客戶檔案建立的概念，也很少去定期或不定期的盤點自己的客戶，輔銷所里最重要的一份任務(wù)就是建立客戶檔案，將現(xiàn)有的客戶按在通路中的角色的不同進行分類，如分為批發(fā)、KA點及商場、零點以及特殊通路（學校、車站、碼頭等）然后在電腦里建檔，并派專人維護和開發(fā)各通路，定期盤點客戶，加以增刪。再根據(jù)被開發(fā)與否、客戶級別、客戶關(guān)系等標志將他們進行分類，加以分析，這樣對市場有更細致、更全面的了解與掌控，明確客戶管理工作的薄弱環(huán)節(jié)，以修整市場拓展計劃。（4）會計控制預算輔銷所在開拓市場時，會發(fā)生一些資本性的營銷費用，為防止輔銷所主管與經(jīng)銷商串通舞弊、貪污現(xiàn)象，在費

9、用預算方面，采取零基預算的方式，它要求管理者每個會計期重新論證他們的預算申請，而不管以前是否有過撥款，零基預算把證明他的單位為什么得到預算的責任，加在管理者頭上，零基預算過程對組織的所有活動進行再評價，看看哪些撥款應取消，哪些應當維持目前的撥款水平，或還應當增加撥款?？刂屏鞒淘O(shè)計組織內(nèi)部如果沒有接觸財產(chǎn)及物資的控制流程，比如沒有采購程序，庫存商品出入程序，辦公用品領(lǐng)用程序，就很容易導致舞弊，導致失控，輔銷所除設(shè)定一般流程外，還應設(shè)有嚴格的授權(quán)制度、崗位輪換、定期休假、以及相關(guān)工作職責分離和內(nèi)部審計等（5）組織文化輔銷所的企業(yè)文化建設(shè)主要以傳承總公司的企業(yè)文化為主，以保持總公司的發(fā)展在各個層面上

10、保持一致，但輔銷所作為總公司的一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU），是為了適應市場競爭的產(chǎn)物，應保持高度的靈活性與柔性，也就必然要求在企業(yè)文化建設(shè)中，以形成學習型與創(chuàng)新型的文化氛圍為主，一方面，通過學習、培訓、交流及經(jīng)驗總結(jié)來增加對企業(yè)員工能力的培養(yǎng)；另一方面，建立一套能促進學習與創(chuàng)新的規(guī)章制度，如鼓勵嘗試，允許失敗，對針對工作提出的合理建議，不論失敗與否均給予精神或物質(zhì)獎勵。3、通路管理的一把利器，輔銷所有八大優(yōu)勢：（1）溝通渠道更順暢，市場反應速度加快，以前經(jīng)銷商對于市場反饋資訊的傳達，是通過當?shù)貥I(yè)務(wù)代表從管理基層向高層逐層進行匯報，溝通鏈過長，一方面，容易導致信息失真；另一方面，常常因報告流程過長

11、而耽誤時間，貽誤戰(zhàn)機。而設(shè)立輔銷所后，輔銷所主管可直接向中高管理層匯報，溝通效率提高了，對市場的反應也就顯得更為敏銳。而且，輔銷所推行ERP系統(tǒng)，可跟公司聯(lián)網(wǎng)，與公司信息系統(tǒng)共享，溝通更暢通，更快捷，更具突破性的是能與周邊的輔銷所聯(lián)網(wǎng)，這樣信息資源更豐富，來源更廣泛，對于市場決策的正確性、有效性以及時效性更有保證。（2）完整配套的營銷體系，競爭力加強在輔銷所內(nèi)部，職能部門相對齊全，對于市場的競爭能進行有組織、有計劃、有目的的應對，對于開展營銷活動更加專業(yè)，其一、營銷體系更為完整，能將通路中每一個環(huán)節(jié)都重視起來，多管齊下，在通路的各個環(huán)節(jié)給產(chǎn)品的流通施加動力，加速產(chǎn)品回轉(zhuǎn)；再者、專業(yè)的分工，使每

12、個人能全神貫注地作到專業(yè)服務(wù)，營銷技術(shù)大幅提高，營銷工具也更加豐富，對營銷方案執(zhí)行能力也加強。（3）廠商協(xié)調(diào)一致，執(zhí)行力大幅提升經(jīng)銷商與廠家追求著不同的目標，難免對一些政策和策略存在著難以調(diào)解的分歧，雙方容易形成各自為政的局面，直接導致許多市場方案的執(zhí)行在經(jīng)銷商那里打了折扣，甚至束之高懸；再者，經(jīng)銷商大多是在機械性的實施，而不是真正意義上的執(zhí)行。而在輔銷所，充分考慮經(jīng)銷商的利益的同時，對于公司的方案，姑且先不談其不折不扣的執(zhí)行力度，就是對方案的理解都要深好幾個層次：其一、方案本身的競爭的專業(yè)性與執(zhí)行的技巧性的認識；其二、對方案在執(zhí)行過程中該如何根據(jù)實際情境權(quán)宜而變，從而達到預期的目標；再者，這

13、些戰(zhàn)術(shù)性的策略該如何與公司的總戰(zhàn)略保持一致。把握好這幾點，更能確保方案執(zhí)行的效率和效果，這些都是基于對公司的大政方針、企業(yè)文化的深刻理解之上的，經(jīng)銷商是很難做到這一點的。（4）適應性更強，在市場競爭中進退自如輔銷所的具有高度的靈活性與適應能力，比如，在經(jīng)銷商想抽出資本另做投資時，輔銷所可隨時吸收其他投資者，或者直接轉(zhuǎn)型為營業(yè)所，基本不會因經(jīng)營動蕩而出現(xiàn)客戶流失、市場受影響的問題；在經(jīng)營不太景氣的時期，也不會因為撤掉一個輔銷所而又要重新開發(fā)經(jīng)銷商來開拓市場，直接交給原來的經(jīng)銷商，老經(jīng)銷商也會因為經(jīng)歷過學習和培訓而更具競爭力。由此可見，輔銷所極大程度上維持了市場的穩(wěn)定性，對外部環(huán)境保持很高的適應性

14、。（5）啟動投入低，運營見效快經(jīng)銷商雖能夠通過一定時間的學習與調(diào)整，能夠達到輔銷所的水平，那也是一個長期的過程，但要讓他們在短期內(nèi)取得如此跨越性的質(zhì)變，只能是望塵莫及。輔銷所規(guī)模較小，投入成本低，籌備比較簡單，相對自建銷售營業(yè)所而言，更適合普遍全面的推廣，而且通過對經(jīng)銷商注入規(guī)范的管理制度和專業(yè)的營銷方法，迅速地將經(jīng)銷商的經(jīng)營組織進行了優(yōu)化升級，取得明顯的效果。（6）對消費者影響力更大，增加客戶的滿意度。輔銷所在當?shù)夭辉偈且越?jīng)銷商個人的形象面對分銷客戶和終端消費者，而是公司企業(yè)形象和產(chǎn)品品牌形象的代言人，作為一個公司形象，與經(jīng)銷商相比，更加能獲得客戶與消費者的尊重和信任，更容易培養(yǎng)當區(qū)消費者的

15、對公司品牌的忠誠度，提高消費者對品牌的美譽度，對于品牌的樹立和市場的拓展更是起到了推波助瀾的作用。（7）市場平穩(wěn)運營，維護市場秩序經(jīng)銷商在輔銷所主要行使參謀與監(jiān)督職能，其投資目標相對明確，主要考慮投資保值與增值，也不必要有太多的想法，而且輔銷所的形式，大大削弱了經(jīng)銷商對廠家的威脅，自然避免經(jīng)銷商出現(xiàn)“客大欺主”的現(xiàn)象，輔銷所在很大程度上對經(jīng)銷商的行為進行了監(jiān)督與約束，再維護價格體系時，輔銷所會更多的依據(jù)公司的市場戰(zhàn)略或競爭策略來進行價格調(diào)整，絕不會象有的經(jīng)銷商那樣一意孤行，隨心所欲地提價或降價以追求不正當利益。輔銷所的利益目標是實現(xiàn)公司的總體戰(zhàn)略目標，考慮問題從大局出發(fā)，對于區(qū)域性的問題能更好的協(xié)調(diào)，基本上可杜絕跨區(qū)串貨事件發(fā)生，相反還可以與周邊地區(qū)聯(lián)盟，對于貨源緊缺，滯銷等問題可更有效地在區(qū)域間通過調(diào)貨協(xié)調(diào)解決；也可共同采取些促銷推廣活動，擴大影響力，有效開發(fā)潛在市場。（8）激發(fā)員工積極性