《現(xiàn)代管理學(xué)》課前思考

1、課前思考題1、 什么是藍(lán)海戰(zhàn)略？2、 藍(lán)海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）最早是由W錢·金（W. Chan Kim）和勒妮?莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的藍(lán)海戰(zhàn)略一書中提出。藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。簡單來說，紅海就是紅色的大海，在防鯊網(wǎng)的范圍之內(nèi)，水質(zhì)混濁，營養(yǎng)貧乏，但是人很多，在這個小圈圍之

2、內(nèi)不能出圍，人人都競爭激烈；而相對藍(lán)海就是藍(lán)色的大海，防鯊網(wǎng)之外海之深處，水質(zhì)和營養(yǎng)物都很好很豐富，范圍也相當(dāng)廣泛，競爭的人也少。如果我們把整個市場想象成海洋，紅海就是代表現(xiàn)今存在的產(chǎn)業(yè)或已知的市場的空間；藍(lán)海就是代表現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)或未知的市場的空間。那么所謂的藍(lán)海戰(zhàn)略就不難理解了,藍(lán)海戰(zhàn)略其實就是企業(yè)超越傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭、開創(chuàng)全新的市場的企業(yè)戰(zhàn)略。如今這個新的經(jīng)濟(jì)理念,正得到全球工商企業(yè)界的關(guān)注,有人甚至說,接下來的幾年注定會成為“藍(lán)海戰(zhàn)略”年?？偨Y(jié)起來，藍(lán)海戰(zhàn)略就是出奇制勝、避實擊虛，用創(chuàng)新的思維、方法、手段，為產(chǎn)品賦予新的特性和內(nèi)涵，從清楚地在市場中區(qū)別于競爭對手。當(dāng)然，這種創(chuàng)新的一個前

3、提，是深刻地洞察和理解客戶的需求，既要來源于客戶，又要高于客戶。3、 什么是目標(biāo)管理（MBO）？試想您的工作中如何進(jìn)行目標(biāo)管理？目標(biāo)管理（Management By Objectives，簡稱為MBO）是把管理者的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。目標(biāo)管理對人性的假設(shè)是向進(jìn)的、是愿意貢獻(xiàn)自己價值的。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)Y理論。我們都知道，X理論是指大多數(shù)人是懶惰的，工作是令人討厭的，人們盡可能逃避工作，所以應(yīng)依靠外部強制約束管理，人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機(jī)是為了報酬。因此對X的人，管理方式要用胡羅卜加大棒。而Y理論是指人都又發(fā)

4、揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實現(xiàn)自己人生價值的需要，工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現(xiàn)同金錢一樣重要，員工愿意實行自我管理和控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。因此以Y理論的人，管理方式主要是鼓勵員工自我管理。 清晰了這個假設(shè)前提和理論基礎(chǔ)，我們就不難解釋很多企業(yè)推行目標(biāo)管理或績效考核為何沒有成效甚至失敗了。當(dāng)我們推行目標(biāo)管理的時候，卻往往視員工為X員工，將目標(biāo)管理視為一種懲罰、控制的工具。具體表現(xiàn)在設(shè)定目標(biāo)時不進(jìn)行雙向溝通，而是單向地下達(dá)目標(biāo)任務(wù)；評估目標(biāo)完成時也是由上級單向評定，不溝通評估結(jié)果；目標(biāo)執(zhí)行過程中不進(jìn)行指導(dǎo)與反饋，不注重培訓(xùn)員工的技能，而是不斷干預(yù)不授權(quán)，對實現(xiàn)目標(biāo)的做

5、法干預(yù)太多，日常工作下達(dá)的臨時任務(wù)或指令過多， 任何決定都需要上級做出。這種的管理行為下，與目標(biāo)管理的本意“把管理者的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成”是背道而馳，其結(jié)果是員工反感，降低員工實現(xiàn)目標(biāo)的意愿。 在設(shè)定目標(biāo)、執(zhí)行目標(biāo)的過程中，如果沒有解決員工對目標(biāo)的認(rèn)同問題，就必然會出現(xiàn)以下情形： 期望強度為0 員工不認(rèn)同甚至抗拒目標(biāo)。這種情形下，員工會找很多很多的客觀理由、會強調(diào)多的困難和資源問題，編出很多的合情合理的漂亮借口。但真實原因是不認(rèn)同目標(biāo)，不想要這個目標(biāo)，不知為什么要這個目標(biāo)，員工害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)

6、然這個目標(biāo)的結(jié)果是得不到！ 期望強度為10%-30% 表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。我們將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。 期望強度為40-60% 表現(xiàn)特征為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事三分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到。我們將這一類定義為想要，但十有八九不成功！ 期望強度為70%-90% 確實是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運氣成功，若得不到也會安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己；不在乎天長地久（結(jié)果）、只在乎曾經(jīng)擁有

7、（過程）。我們將這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失??！ 期望強度為100% 其表現(xiàn)特征堅持、積極、排除萬難，不達(dá)目標(biāo)誓不休。這一種的定義是一定要，渴望要，所以他們一定想盡辦法得到！ 想，要，還是一定要，你的員工是屬于哪一類？ 不是得不到，是你的員工不想要。 意愿問題不解決，結(jié)果就不會太理想。這是中國企業(yè)推行目標(biāo)管理沒有成效的根本原因之一。如何解決員工的意愿問題呢？很多管理者自然會想到錢，通過工資、獎金等物質(zhì)引導(dǎo)。錢是很重要的，可是錢不太可能成為實現(xiàn)目標(biāo)的源動力。這一點馬斯洛五個需求層次已談到。目標(biāo)管理本身就是一種激勵工具，目標(biāo)管理通過實現(xiàn)目標(biāo)帶來自我價值的實現(xiàn)、帶來

8、成就感和滿足感。因此，目標(biāo)管理效果不佳的解決之道，應(yīng)通過以下幾點來改善： 1.      從制定目標(biāo)到評估結(jié)果，讓員工參與進(jìn)來，通過溝通對目標(biāo)形成共識。 2.      關(guān)注過程，定期跟進(jìn)員工的行動計劃。 3.      持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)，告訴員工哪些方面做不錯，哪些方面需要努力，并輔導(dǎo)員工技能。 4.      始終關(guān)注目標(biāo)，不要下太多的臨時性指令，安排太

9、多的臨時性任務(wù)?；谀繕?biāo)和員工能力給予必要的授權(quán)。 5.      把自己當(dāng)成一個教練。教練會基于目標(biāo)，挑戰(zhàn)員工，檢視員工的狀況，調(diào)適員工的意愿和行為，輔導(dǎo)員工的技能。 4.現(xiàn)代企業(yè)的通用戰(zhàn)略通常包括三種：價格領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，請您針對這三種戰(zhàn)略各舉一個企業(yè)的例子，并具體說明企業(yè)是如何貫徹實施戰(zhàn)略的？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略據(jù)我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐差異化戰(zhàn)略比較成功的應(yīng)該是喜之郎和貝因美格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共

10、識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當(dāng)時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。 1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30)，達(dá)到60以上，1998年5月市場占有率達(dá)到73.5。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲

11、得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20以上，每次都使市場占有率總體提高10以上。 格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出

12、廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要環(huán)。 關(guān)于差異化戰(zhàn)略的幾點，

13、希望幫到你三、產(chǎn)品成份及包裝的差異化 貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHAAA”營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化?！癉HA+AA”的合理配比，能更加促進(jìn)寶寶智力和視力的發(fā)育，此營養(yǎng)配比是目標(biāo)顧客購買奶粉的重要動機(jī)。同時，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場上，競品奶粉尚無一采用立袋包裝，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。 四、重點銷售區(qū)域的差異化 貝因美將重點銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠(yuǎn)

14、，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 “兩低一高”目標(biāo)顧客的所在地。 五、市場推廣的差異化 在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導(dǎo)購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。 總之，在差異化競爭戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，基于目標(biāo)顧客差異化，國產(chǎn)高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導(dǎo)購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷量已經(jīng)和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。

15、目前，公司的總營業(yè)額已達(dá)近3億元，正朝大中型企業(yè)邁進(jìn)。 以上成長初期的貝因美案例中，貝因美是典型的市場補缺者，該公司系統(tǒng)運用了產(chǎn)品補缺進(jìn)入戰(zhàn)略，進(jìn)入了一個全新的利基細(xì)分市場，獲得了初步的成功，為進(jìn)一步的差異化競爭發(fā)展戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。 一般而言，作為企業(yè)的目標(biāo)利基市場，應(yīng)具備以下特征： 1、有足夠的市場潛力和購買力。2、利潤有增長的潛力。3、對主要競爭者不具有吸引力。4、企業(yè)擁有占有此補缺基點的資源和能力。5、企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭者。 貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產(chǎn)品非常符合目標(biāo)利基市場的特征，取得相對的成功在意料之中，但是這種靠敏銳商機(jī)，靠技術(shù)含量較低的產(chǎn)品力所帶動的銷量是短期的，

16、是不穩(wěn)定的，因為產(chǎn)品填補進(jìn)入戰(zhàn)略的競爭壁壘低，容易被模仿，不是企業(yè)的核心競爭力。特別是如今信息傳播迅速，產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的年代，要保持產(chǎn)品本身的長期差異化，要獨占一個有一定規(guī)模和利潤的細(xì)分利基市場，越來越難。例如貝因美的磨牙餅干和奶伴葡萄糖獨占了市場數(shù)年后，地方跟隨者品牌蜂擁而來，紛紛蠶食貝因美產(chǎn)品的市場，貝因美磨牙餅干和奶伴葡萄糖的市場份額在不斷下降。 戰(zhàn)略是針對未來全面而長期的謀劃，企業(yè)的未來取決于是否擁有有核心競爭力特征的戰(zhàn)略。差異化競爭戰(zhàn)略，特別是塑造獨一無二消費認(rèn)知的品牌差異化戰(zhàn)略，則具有明顯的核心競爭力特征，應(yīng)該是渡過生存期，希望進(jìn)一步做強做大的消費品企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。 一般而言，企業(yè)的差異化戰(zhàn)略包括以下一個或幾個方面的差異化：產(chǎn)品實體差異化（也即產(chǎn)品填補進(jìn)入戰(zhàn)略），渠道差異化、服務(wù)差異化、人員差異化，市場/品牌定位差異化。其中市場定位的差異化又包括產(chǎn)品/品牌特色定位、品牌情感和自我實現(xiàn)利益定位、品牌類別定位、特定使用者定位、對抗競爭者定位等差異化，無論是哪一個定位，最終是希望成就一個內(nèi)涵豐富、有明確核心