公司治理、內(nèi)部控制、風險管理與績效評價關(guān)系研究(一)

1、公司治理、內(nèi)部控制、風險管理與績效評價關(guān)系研究(一)    摘要: 在對公司治理、內(nèi)部控制、風險管理概念兩兩辨析的基礎(chǔ)上, 認為 公司治理、內(nèi)部控制、風險管理三者的最終目標是相同的: 即提高企業(yè) 的期望收益水平。這就要求我們在企業(yè)績效評價時, 不但要關(guān)注實際效益指標 , 還要關(guān)注影響效益穩(wěn)定的公司治理、內(nèi)部控制和風險管理因素, 并將 這些因素納入企業(yè)績效評價體系, 這樣才能更好的評價企業(yè)的期望收益水平; 與此同時, 將這些因素納入評價體系, 有助于提高公司治理、內(nèi)部控制 與風險管理水平, 從而進一步提高期望收益水平, 提升公司價值。關(guān)鍵詞: 公司治理;

2、內(nèi)部控制; 風險管理; 績效評價Abstract: In this article, we first analysis the difference between the corporate government, internal control and risk management, then wedraw a conclusion that theirs targets what is improving the corporation' s expectation profit are same. This asked us when weperformance a en

3、terprise,we should pay attention to that three factors. Only do this, we could draw a right conclusion about the enterprise' s performance, and we alsocould improve the quality of the corporate government, internal control and venture control and all these could lead a higher profit and a higher

4、corporate value.Key words:Corporate Government ; Internal Control; Risk Management; Performance1 公司治理與內(nèi)部控制內(nèi)部控制概念再造 公司治理和內(nèi)部控制的關(guān)系到目前有分離論( 程新生, 2004) 、 環(huán)境代寫論文論( 閻達五、楊有紅, 2001;吳水澎、陳漢文, 2000; 石本仁, 2002; 劉明輝、張宜霞, 2002) 和嵌合論( 李連華, 2005) 幾種觀點。 分離論認為公司治理作為企業(yè)剩余收益和剩余權(quán)利的分配, 主要 解決的是股東大會、董事會和監(jiān)事會以及高級管理者之間剩余收益權(quán)和 剩余

5、控制權(quán)的配置問題; 而內(nèi)部控制主要內(nèi)容是管理層如何使日 常管理平滑, 從而提高管理效率的一種具體的管理行為; 公司治理是宏 觀把握, 內(nèi)部管理是具體實施; 所以, 內(nèi)部控制與公司治理是絕然不同的兩部分。環(huán)境論認為既然內(nèi)部控制側(cè)重的是內(nèi)部具體的管理, 公司治理是企 業(yè)剩余權(quán)利和利益的分配關(guān)系, 這種剩余收益分配的合理性一定程度上 影響到公司經(jīng)理層的積極性從而影響到管理效率; 而內(nèi)部控制管 理效果也會部分影響公司治理( 經(jīng)營效果好, 相關(guān)者利益矛盾不突出) , 所以, 將公司治理作為內(nèi)部控制的環(huán)境應(yīng)該更合適。而嵌合論 則認為, 環(huán)境對于事物的作用是通過一定的途徑來實現(xiàn), 通過對公司治 理和內(nèi)部管理

6、的機構(gòu)與職能的分析, 發(fā)現(xiàn)公司治理與內(nèi)部管理正 是通過內(nèi)部控制實現(xiàn)了對接。所以, 內(nèi)部控制與公司治理有一定程度的 嵌合: 即: 有重合, 有不同。之所以出現(xiàn)以上幾種觀點, 是由于大家對內(nèi)部控制的概念的理解不 同所造成的: 分離論隱含的認為內(nèi)部控制是防范內(nèi)部風險的一種形式, 主要通過內(nèi)部牽制等制度安排來實現(xiàn); 而公司治理則是宏觀的高 層的責權(quán)利的配置, 所以, 兩者是絕然不同的; 環(huán)境論將分離論發(fā)揚, 將內(nèi)部控制看成是具體的控制, 將公司治理看為環(huán)境也沒有問題;嵌合論則將內(nèi)部控制看成公司治理與企業(yè)管理的中間鏈條, 并且從人 員構(gòu)成, 機構(gòu)重合的角度驗證了其合理性。但內(nèi)部控制究竟是什么? 是 制度

7、? 是風險控制? 是具體的管理? 還是其他的內(nèi)容? 這幾者并 不一致。內(nèi)部控制雖然起源于內(nèi)部牽制, 后來發(fā)展到包括管理控 制與財務(wù)控制, 之后由于審計部門對風險控制的要求而不斷發(fā)展, 但并 不說明內(nèi)部控制就是企業(yè)內(nèi)部的控制風險的具體的實施手段。COSO 發(fā)布的內(nèi)部控制管理框架將內(nèi)部控制劃分為控制環(huán)境、風 險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控五個相互關(guān)聯(lián)的要素, 且每個要 素均承載三個目標: 經(jīng)營目標、財務(wù)目標和合規(guī)性目標, 這保證 了內(nèi)部控制對于財務(wù)報表可靠性、經(jīng)營效果和效率以及法律法規(guī)遵循三 個目標的實現(xiàn)( coso,2002) , 從而將內(nèi)部控制涵蓋內(nèi)容大大增加。張 硯認為權(quán)力制衡和行為引導(dǎo)

8、是內(nèi)部控制的兩大職能( 張硯2005) ; 劉明輝等認為“企業(yè)的存在有其必然性,這種不完備性也就視為 減少交易成本收益的一種代價或成本。為了在取得低交易成本收益的同 時彌補企業(yè)契約的不完備性, 就需要在企業(yè)內(nèi)部存在一個控制機 制, 來彌補企業(yè)契約的不完備性,以保證企業(yè)的正常運作和發(fā)展。這可 視為企業(yè)內(nèi)部控制的本質(zhì)”( 劉明輝張宜霞, 2002) ; 谷祺等認 為“內(nèi)部控制的主要作用是保證企業(yè)資產(chǎn)安全, 提高企業(yè) 的經(jīng)濟效率和效益為了實現(xiàn)這一目的, 內(nèi)部控制系統(tǒng)必須解決業(yè)績衡量 問題”( 谷祺, 張相洲, 2003) 。而公司治理是關(guān)于企業(yè)剩余收 益權(quán)和剩余控制分配關(guān)系的總和, 主要處理股東、債

9、權(quán)人和利益 相關(guān)者等企業(yè)外部主體與企業(yè)董事會、經(jīng)理層之間的責權(quán)利的分配關(guān)系 。這種分配的主要目的是使各利益相關(guān)者都能得到自己滿意的利 益, 從而使企業(yè)能持續(xù)經(jīng)營, 并不斷為利益相關(guān)者創(chuàng)造更多的收益。如 果損害了某一方的利益( 長遠或短暫) 都可能會使企業(yè)這個結(jié)合體不穩(wěn) 定( 企業(yè)邊界變動) 從而使相關(guān)者利益受損。這種責權(quán)利的分配 與內(nèi)部控制中責權(quán)利的分配本質(zhì)是一樣的,只不過它在企業(yè)邊界上運行, 而內(nèi)部控制在企業(yè)內(nèi)部運行而已。所以, 我們可以認為公司治理 不過是內(nèi)部控制的組成部分, 是其總體架構(gòu)的一部分( 權(quán)利分配 的構(gòu)架) 。內(nèi)部控制是企業(yè)為了提高企業(yè)績效而在企業(yè)內(nèi)部形成的控制 各利益主體責權(quán)

10、利的控制和激勵機制。2 內(nèi)部控制與風險控制自從COSO2004 年出臺了風險控制之后, 因 為其在構(gòu)成要素上除了涵蓋2002 年內(nèi)部控制構(gòu)架的幾個要素外, 還增加了目標設(shè)定、事項識別和風險應(yīng)對等三要素( coso 2005) , 表 明企業(yè)風險管理不僅僅是控制的問題, 早期風險識別和后期風險 的應(yīng)對與控制也非常重要。所以, 有人認為, 風險控制取代內(nèi)部控制是 早晚的問題。風險控制不可能取代內(nèi)部控制,內(nèi)部控制與風險控制既有 交叉, 也有結(jié)合。首先, 從名稱上來看, 風險控制是以目的來命 名的, 而內(nèi)部控制是以范圍來命名的可以說企 業(yè)邊界范圍內(nèi)的所有控制都是內(nèi)部控制, 但企業(yè)邊界范圍內(nèi)的控制并不

11、全是風險控制, 并且, 風險控制的對象范圍, 要超出企業(yè)邊界, 包括外部環(huán)境控制與適應(yīng)等; 其次, 兩者的對象不同: 內(nèi)部控制的對象 是企業(yè)的一切經(jīng)營活動;而風險控制的對象是一切與風險有關(guān)的活動; 第三, 兩者的目的不同: 企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織, 企業(yè) 經(jīng)營的目的是盈利- - 所以企業(yè)內(nèi)部控制的目的是為了獲利, 而不僅僅 是控制風險; 而風險控制顧名思義, 就是為了控制風險, 所以, 兩者 本身目的是不同的- - 內(nèi)部控制的目的是涵蓋風險控制的目的的 ; 第四: 兩者的最終目的具有同質(zhì)性: 雖說風險控制的目的是為了控制 風險, 但我們也知道, 控制風險的最終目的是為了使收益的不確 定性

12、降低, 從而得更多的期望收益。所以, 風險控制需要考慮成本效 益原則, 否則, 風險控制便脫離了其設(shè)置的本意。從這方面來說, 內(nèi)部 控制雖然和風險控制看起走的路徑不同, 但殊途同歸,都是為 了企業(yè)的最終收益, 所以, 兩者的最終目的具有同質(zhì)性。也就是因為這 種交叉與結(jié)合, 注定了內(nèi)部控制可以作為風險控制的部分內(nèi)容, 同時, 風險控制也要為內(nèi)部控制提供提升的空間。最后, 兩者的最終目 的的同質(zhì)性, 要求我們可以使用風險控制的手段, 但不應(yīng)過于強調(diào)風險 控制, 否則容易引起誤解, 導(dǎo)致風險控制成本大于收益, 影響企業(yè)效益的發(fā)揮。3 公司治理、內(nèi)部控制、風險控制與績效評價企業(yè)績效評價是企業(yè) 利益主體

13、對于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行的考評, 這種考評通常會在一定程度 上影響各利益相關(guān)者的收益水平, 也會對企業(yè)的未來產(chǎn)生影響。 績效評價的主體不同, 其目的也各有不同。企業(yè)內(nèi)部的績效評價通過設(shè) 定一定的指標, 由人力資源部門對于企業(yè)職工進行的考評, 起到 對職工的激勵與約束作用; 而職副主席和女職工委員會主任這個崗位上 已經(jīng)工作12 年了。12 年來, 我把心沉進為職工做實事上,不為 名, 不圖利, 做到職工遇急事、難事, 有工會幫。群眾遇急事、難事有 主席在。醫(yī)院工會的工作得到上級的肯定和認可、獲得廣大職工的擁護 和熱愛。連續(xù)三年, 醫(yī)院工會獲得大學“先進職工之家 ”稱號。被廣東省教育工會授予的“先進工

14、會集體” 、被廣東省總工會授予“模范職工小家”、被中華全國總工 會授予“全國先進女職工集體”等榮譽稱號。連續(xù)5 年, 我 被大學工會授予“優(yōu)秀工會干部”, 2007 年, 我被中國教 科文衛(wèi)體全總工會授予“優(yōu)秀工會工作者”, 2008 年1 月, 我被廣東省總工會授予“優(yōu)秀女職工工作者”稱號。 總結(jié)自己12 年的工作, 我體會最深的是, 只有貼近職工需要、做實 辦好服務(wù)職工的事情, 工會在職工群眾中才有威信, 工會主席才有形象 。2005 年, 我院教職工獨生子女人數(shù)已經(jīng)達到600 余人。我通 過工會工作調(diào)研了解到多數(shù)女職工擔憂獨生子女素質(zhì)教育和人格培養(yǎng)。 針對職工的擔憂, 我建議利用暑期組織

15、相關(guān)獨生子女教育的活動 。我的創(chuàng)意得到醫(yī)院黨政和廣大工會干部的支持。連續(xù)兩年醫(yī)院撥出專 款, 工會負責組織“同在藍天下, 共唱一首歌- - 城鄉(xiāng)孩子手牽 手”活動。工會干部把職工子女帶到廣東貧困山區(qū)懷集縣農(nóng)村, 與當?shù)剞r(nóng)村孩子結(jié)對子, 交朋友。做到職工子女與農(nóng)民子女同在 一個屋檐下, 同吃一鍋飯, 同飲一壺水。要求職工子女為農(nóng)村孩子送禮 物, 觀察農(nóng)村孩子的學習、生活環(huán)境, 寫出活動體會。還組織有 文體特長的職工子女為農(nóng)村孩子表演了兩臺豐富的文娛書畫節(jié)目。連續(xù) 組織了兩年的活動受到職工家庭的歡迎, 不僅參加活動的職工子女受到 教育, 農(nóng)村孩子的家庭也得到幫助?；顒咏Y(jié)束后我們又將孩子們 的活動心

16、得體會整理成冊, 向醫(yī)院職工宣傳, 使沒有參加活動的職工子 女間接從中得到啟迪。事后隨訪, 參加活動的職工子女德育素質(zhì) 普遍提升, 家長評價“城鄉(xiāng)孩子手牽手”活動效果顯著。 “城鄉(xiāng)孩子手牽手”活動成為我院工會創(chuàng)意活動的品牌, 在廣州中醫(yī)藥大學評選“最具創(chuàng)意分工會活動”中獲得第一 名。2006 年, 我院施行新進人員人事聘用的合同用工制度。人 事制度的改革致使醫(yī)院員工一下子分成兩種身份。在編職工工齡長、崗 位穩(wěn)定、福利待遇好。非在編職工院齡短、工資低、福利差。這種由于歷史、機制帶來的新情況、新問題引起工會的注意。怎樣才能凝 集職工、團結(jié)職工, 減少矛盾、尋求平衡?為了真正掌握職工情 況, 及時為一些困難合同制員工排憂解難。我提議由院工會開展職工情 況調(diào)研, 建立助困熱線和困難職工檔案。并向合同制員工發(fā)出了 “有困難找工會”的承諾。助困熱線和困難職工檔案的建立 給廣大合同制職工開辟了一條維權(quán)保障線, 收到實效。2006 年9 月, 一名叫余文波的保安員因洪水沖毀了家園, 父母無家可歸。工會從 助困熱線得到信息后, 根據(jù)工會制定的幫扶原則, 及時組織醫(yī)院 職工專項捐助。三天收到職工捐款2 萬余元。工會很快安排車輛和干部 將捐款送到其父母所在的鄉(xiāng)村幫助建房, 解決了這個受難家庭的燃眉之 急。2007 年2 月骨科一個合同制護士患晚期肺癌骨轉(zhuǎn)移, 病休 工資低, 治療造成經(jīng)濟困