品牌劃界--北京建工母子文化建設(shè)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上品牌劃界集團(tuán)文化管控新思路問題的提出對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，文化管控必須回答以下問題：母文化是否仍然還適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展？企業(yè)的文化一致性是否需要堅(jiān)守？在什么范圍內(nèi)（是否將參股子公司也納入進(jìn)來？）強(qiáng)調(diào)文化的一致性？如何讓集團(tuán)的文化管理行為既能達(dá)到管目的，又規(guī)范且不失公允？企業(yè)的子文化和亞文化如何管理？ 母子文化的關(guān)系如果不能理順（尤其對(duì)參股企業(yè)、事業(yè)部來說），子文化就會(huì)失去應(yīng)有的統(tǒng)一性，亞文化就會(huì)走向更為混亂的狀態(tài)，母文化的認(rèn)同性必然會(huì)大打折扣，甚至被弱化。表面上，企業(yè)內(nèi)部的文化沖突愈演愈烈，本質(zhì)上，企業(yè)的品牌價(jià)值將受到難以挽回的傷害。北京建工是一家具有典型國(guó)有企業(yè)特色的集團(tuán)企

2、業(yè)，有著近60年歷史的國(guó)有企業(yè)，業(yè)務(wù)廣泛，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜。經(jīng)過集團(tuán)改革發(fā)展不斷深入，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由“一業(yè)獨(dú)大”發(fā)展到現(xiàn)在的“雙主業(yè)多板塊”，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日益豐富；產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)由國(guó)有股“一股獨(dú)大”發(fā)展到現(xiàn)在的“產(chǎn)權(quán)多元”；市場(chǎng)布局也由過去京內(nèi)為主發(fā)展到京內(nèi)、京外、境外市場(chǎng)三分天下；人力資源結(jié)構(gòu)的國(guó)際化和本土化進(jìn)程也進(jìn)一步加快。長(zhǎng)期以來，北京建工集團(tuán)缺乏一個(gè)明確的主文化和強(qiáng)有力的文化凝聚，加之集團(tuán)化管控模式或母子公司管理、品牌管理等制度安排存在不科學(xué)或缺失情況等來自內(nèi)部的破壞力正在讓母文化逐漸被邊緣化，在這種情況下，二級(jí)機(jī)構(gòu)紛紛強(qiáng)化自身的子文化或者亞文化就不可避免了。所以，北京建工的企業(yè)文化或文化管理問

3、題，不僅僅需要解決母文化與企業(yè)發(fā)展的適應(yīng)性、母文化的認(rèn)同性、母子文化的融合性問題，還需要對(duì)與企業(yè)文化密切相關(guān)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和制度安排進(jìn)行審慎的、縝密的思考和謀劃。如果戰(zhàn)略和制度上存在著“集而不團(tuán)”的隱患，文化向心力和凝聚力的實(shí)現(xiàn)就會(huì)事倍功半，甚至?xí)?dǎo)致“文化的集而不團(tuán)”。由于體制限制，集團(tuán)股權(quán)多元化進(jìn)程中存在著諸多非市場(chǎng)因素，北京建工集團(tuán)對(duì)于控股轉(zhuǎn)參股企業(yè)的管控權(quán)與所承擔(dān)的管理責(zé)任、社會(huì)責(zé)任不成正比。主要表現(xiàn)在二級(jí)單位所承攬項(xiàng)目大多借用集團(tuán)品牌（資質(zhì)），對(duì)于所有項(xiàng)目有關(guān)的質(zhì)量、安全、工期、環(huán)保、人員等問題，集團(tuán)都必須承擔(dān)近乎無限的連帶責(zé)任，特別是對(duì)于改制后形成的參股企業(yè)，即使“百分之一的股權(quán)也要承

4、擔(dān)百分之一百的責(zé)任”，其實(shí)質(zhì)是對(duì)“北京建工”品牌的極大損害，不僅給集團(tuán)的效益帶來極大的隱患，更為嚴(yán)重的是傷害到集團(tuán)的品牌美譽(yù)度和公信力。因此，加強(qiáng)對(duì)參股企業(yè)的管控成為了北京建工集團(tuán)迫切需要解決的問題。但是，在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)下，北京建工集團(tuán)作為非控股股東，無法直接通過財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控以及營(yíng)運(yùn)管控等剛性手段來規(guī)范參股企業(yè)運(yùn)行。按照公司法要求，出資人只能以出資比例為限行使股東權(quán)利，如果控股股東有企業(yè)文化的成熟體系和建設(shè)規(guī)范，其他股東的企業(yè)文化只能適當(dāng)融入而不能成為主導(dǎo)。讓集團(tuán)文化對(duì)接參股企業(yè)，北京建工集團(tuán)似乎在進(jìn)行一項(xiàng)不應(yīng)該、也不可能完成的任務(wù)。文化管控的基石對(duì)參股企業(yè)的文化管控，雖然看似不可能

5、完成的任務(wù)，但是由于北京建工集團(tuán)與參股企業(yè)的血緣、集團(tuán)的行業(yè)領(lǐng)先地位、集團(tuán)企業(yè)整合提升后的企業(yè)文化得到認(rèn)同，讓這一工作具備了現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)。首先，北京建工的參股企業(yè)，基本上都屬于國(guó)有企業(yè)改制形成的。參股企業(yè)的成長(zhǎng)、發(fā)展的大多數(shù)歷程都集團(tuán)息息相關(guān)，經(jīng)營(yíng)管理模式、人力資源狀況、企業(yè)規(guī)章制度等都有北京建工集團(tuán)一脈相承；其次，北京建工集團(tuán)作為中國(guó)建筑業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，品牌影響力和行業(yè)地位優(yōu)勢(shì)明顯。集團(tuán)的建筑施工特級(jí)資質(zhì)，是集團(tuán)對(duì)各二級(jí)成員單位承攬項(xiàng)目最有力的綜合保障。同時(shí)，集團(tuán)對(duì)于參股企業(yè)所承攬項(xiàng)目，也常常以小股東身份承擔(dān)大股東責(zé)任，充當(dāng)最終責(zé)任人；第三，新版企業(yè)文化手冊(cè)經(jīng)過廣泛深入的創(chuàng)造性整合，重塑了集團(tuán)理

6、念識(shí)別體系和行為識(shí)別體系，凝聚了北京建工深厚的文化積淀和管理智慧，明確北京建工“建德立業(yè)、工于品質(zhì)”主文化定位和“同工同榮”的母子文化關(guān)系理念，明確規(guī)定北京建工“工”文化是各成員單位企業(yè)文化創(chuàng)新和生長(zhǎng)的基因，得到了成員單位的認(rèn)同。問題的解決對(duì)集團(tuán)內(nèi)所有成員單位進(jìn)行文化管控，保證集團(tuán)企業(yè)文化的落地，最大的難點(diǎn)是對(duì)參股企業(yè)的企業(yè)文化管控，最大的挑戰(zhàn)來自于大股東權(quán)利。如何突破持股比例限制，實(shí)現(xiàn)北京建工集團(tuán)企業(yè)文化管控的全覆蓋，破解集團(tuán)管控權(quán)與承擔(dān)責(zé)任不匹配的難題，必須找到切實(shí)可行的切入點(diǎn)，適合集團(tuán)全部成員單位的管理要素。北京建工集團(tuán)母子文化管理中創(chuàng)新性地明確提出“品牌劃界”原則，即不再依據(jù)持股比例來

7、劃分文化管理權(quán)，而是根據(jù)是否使用集團(tuán)的企業(yè)名稱、企業(yè)資質(zhì)、企業(yè)標(biāo)識(shí)等品牌元素，將下屬單位分為文化管控單位和文化影響單位兩個(gè)類別。文化管控單位是指使用“北京建工”品牌的全資、控股、參股單位以及以集團(tuán)名義中標(biāo)的工程，必須無條件完整貫徹實(shí)施集團(tuán)企業(yè)文化體系；文化影響單位是指不使用“北京建工”品牌元素的下屬參股單位，集團(tuán)對(duì)文化影響單位實(shí)行文化認(rèn)同引導(dǎo)激勵(lì)政策，鼓勵(lì)下屬影響單位使用集團(tuán)企業(yè)文化成果。對(duì)建筑行業(yè)而言，品牌就是資質(zhì)，就是能力?！氨本┙üぁ逼放剖羌瘓F(tuán)最核心的資源，也是控股股東與北京建工最重要的合作基礎(chǔ)。以品牌劃界，既可以有效規(guī)避股權(quán)帶來的管控問題，又能真正發(fā)揮集團(tuán)的管理職能，從而助推北京建工集

8、團(tuán)企業(yè)文化管控的全集團(tuán)覆蓋，成為了北京建工集團(tuán)解決產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)多元化所帶來的母子文化沖突問題，進(jìn)而建立“同工同榮”、和諧統(tǒng)一的北京建工文化體系的切入點(diǎn)。品牌劃界雖然從名義上突破了以持股比例進(jìn)行管理的法人治理結(jié)構(gòu)框架，但其實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)無形資產(chǎn)價(jià)值的重新認(rèn)定，是品牌持有企業(yè)合理、必要的管理方法，是企業(yè)集團(tuán)管控的柔性手段和必要措施。小結(jié)企業(yè)文化管控，其實(shí)質(zhì)就是集團(tuán)文化的推進(jìn)問題，牽涉到的是集團(tuán)文化建設(shè)的具體操作，是集團(tuán)文化在各成員機(jī)構(gòu)落地的方式和過程。如果企業(yè)文化只停留在書面與理論上，得不到有效地貫徹執(zhí)行，就不能發(fā)揮其根基作用，此時(shí)的企業(yè)文化，就不是真正意義上的企業(yè)文化，充其量只是一個(gè)擺設(shè)、一個(gè)花瓶、一個(gè)噱頭。集團(tuán)企業(yè)的管控問題，通常只能涵蓋集團(tuán)所屬的全資或控股成員單位。在中國(guó)特色的股權(quán)多元化進(jìn)程中，集團(tuán)的文化管控是否可以延伸到參股企業(yè)、如何能夠加以實(shí)現(xiàn)，成為企業(yè)集團(tuán)所需要面對(duì)的全新課題。