#房地產企業(yè)的風險控制與對策

1、房地產企業(yè)的風險控制和對策一、序言1. 風險控制的背景2. 風險控制研究的目的二、項目投資風險和評價1. 產品策劃和定位失誤的風險2. 中介代理機構失誤的風險3. 工程管理的風險4. 成本管理的風險5. 公共關系的風險三、風險控制和對策1. 策劃定位風險控制和對策2. 中介代理的風險防范和對策3. 工程管理的風險控制和對策4. 成本管理的風險控制和對策5. 公共關系的風險控制和對策四、結束語本文已在國家級刊物發(fā)表，上傳和同行共討論作者：沿海地產（福建）有限公司 員工房地產企業(yè)的風險控制和對策一、 序言1. 風險控制產生的現(xiàn)實背景房地產行業(yè)屬高投入、高風險行業(yè)。房地產行業(yè)的資金投入 風險高已為人

2、們熟知。眾多的房地產企業(yè)在決定投資開發(fā)項目時 僅僅憑借經(jīng)驗或短暫的市場調研，以較膚淺的投倉促“估算”便 進入土地有形市場搶拍到土地的開發(fā)權，前期投入資金少則百萬 多則千萬，而對開發(fā)過程的風險未能加以重視，以至使開發(fā)商在 土地到手后再重新審視自己原有的“可研報告”才意識到開發(fā)的 風險嚴重性。而在開發(fā)過程中有的開發(fā)商則遇到風險的重重包圍，諸如在 施工過程中合同糾紛、 產品定位不清和中介代理公司的紛爭等等。 在經(jīng)過漫長的風險糾紛的解決、妥協(xié)后隨之又有公共關系危機的 產生；即有的企業(yè)又面臨著業(yè)主的種種指責和投訴。于是乎初進 房地產行業(yè)的開發(fā)商感慨萬千、驚嘆不已“原來房地產行業(yè)處處 充滿危機和風險，每前

3、進一步如履薄冰” 。的確開發(fā)商的感慨是不無道理的，風險是客觀存在的，我們 的開發(fā)商面對風險應該學會如何規(guī)避風險、防范風險。為此，研究和預防開發(fā)風險就成為每一個房地產開商必然要 考慮的一個重要問題。2. 風險控制研究的目的風險產生的原因可分為自然原因和人為原因，自然原因大多 屬不可抗力原因，本文暫不討論。筆者主要探討房地產企業(yè)在開 發(fā)項目過程中人為原因造成的投資風險。房地產項目開發(fā)過程中的風險總體可概括為五大風險因素： 第一風險因素：開發(fā)產品策劃和定位失誤風險。第二風險因素：中介代理失誤的風險。 第三風險因素：工程管理過程的風險。 第四風險因素：工程成本管理失控的風險。 第五風險因素：公共關系的

4、風險。研究以上五大風險因素的主要目的是旨在對房地產企業(yè)的投 資開發(fā)過程中所遇到上述風險加以規(guī)避，對出現(xiàn)的風險因素進行 防范制訂對策。以減少房地產企業(yè)投資的風險性和開發(fā)的盲目性。項目投資風險和評價1. 產品策劃失誤和產品定位失誤風險產品策劃失誤和產品定位失誤風險不僅局限于產品的宣傳策 劃、行銷策劃上，產品策劃失誤和定位失誤是直接影響產品的銷 售。傳統(tǒng)的產品策劃著重于產品的包裝、推廣模式的創(chuàng)新、創(chuàng)意 的變革。這其中包含著樓宇案名的幾番變遷，由早期的小區(qū)、花 園、廣場變遷為今日的諸多品牌立意。有取自于古代經(jīng)典、取之 于浮華之詞、華麗之詞，有則至取國外洋名。大多數(shù)皆仿自港澳 地區(qū)的案名。有的開發(fā)商則為

5、自己的產品的案名選取大傷腦筋， 你會“橫空出世”我來“天外來客” ，你會“君臨此地”我會“帝 王之家”，互相暗地里競爭較勁可謂激烈。 開發(fā)商在案名上的競爭 可樂壞了一些善于取“案名”策劃的代理公司，于是乎案命測字 選取，案命的風水選取乃至案命和開發(fā)商老板的生辰八字都要有機結合，案命選取走入誤區(qū)而此時，聰明的開發(fā)商則考慮自己產品案名選取的長遠策略， 案名以系列品牌聯(lián)系在一起作為企業(yè)的長期發(fā)展的一條戰(zhàn)略方 針。以案列品牌來積累企業(yè)無形的資產來推廣企業(yè)的社會形象。產品的策劃是應注重產品從立項至交付使用全過程的推廣策 劃。從今年的房交會上可以看出眾多開發(fā)商的策劃觀念發(fā)生了很 大的變化。有的開發(fā)商推廣產

6、品的生態(tài)品牌，有的開發(fā)商則根據(jù) 產品定位標準和產品位置推廣自己的水岸生活。這一切均表明了 眾多開發(fā)商已經(jīng)意識到了產品的策劃定位的風險，在國內開發(fā)商 被業(yè)主指責其宣傳品牌名不符實或誤導消費的策劃宣傳也頻頻發(fā) 生，甚至開發(fā)商由于上述原因被業(yè)主推上被告席也不在少數(shù)。為此，房地產開發(fā)商應充分認識到產品策劃的風險性，產品 策劃是“雙刃劍”，要嚴防傷著自己。對于產品定位，開發(fā)商應注意產品開發(fā)“可研報告”的廣度 和深度（可研報告廣度和深度在另外文章中討論）。根據(jù)“可研報 告”中產品的定位進行優(yōu)化確定，產品定位的失誤，意味著經(jīng)營 風險的加大，對房地產企業(yè)來說，認真細分市場需求固然是有必 要，但對企業(yè)而言面對眾

7、多市場不同的客戶群體自身產品定位必 需十分準確，義無反顧為自己的目標客戶群“量身定制”產品， 而非盲目追逐流行、追逐賣點。產品定位和產品策劃的核心基礎 應是否符合市場需要，在需求的基礎上，以具有一定前瞻性的設 計去提煉、充實、豐富真正意義上的“買點”，以優(yōu)秀的設計贏得 顧客青睞；以顧客的需求推動更新的“創(chuàng)意”不段調整優(yōu)化自己 的產品定位。我們開發(fā)商應該清醒認識到購房者的消費心態(tài)已趨 向理性對于無實質意義的“賣點”炒作是不會輕易讓他們掏出鈔 票的。當然，在面對瞬息萬變的市場需求企業(yè)有必要不斷地調整 優(yōu)化自己的產品定位但必需從優(yōu)化調整的角度出發(fā)，切忌用主觀 意志改變正確的產品定位從而加大產品定位失

8、誤的風險。要知道 市場是的無情，開發(fā)商應注重產品的定位的風險要防范風險，規(guī) 避風險。2. 中介代理機構操作失誤的風險 中介代理機構在房地產行銷推廣、 產品策劃定位宣傳上起過重要 的作用。它彌補了多數(shù)中小型房地產企業(yè)在這方面的行銷策劃推廣人 才的不足， 充分發(fā)揮了中介代理機構的人才資源優(yōu)勢。 有的中介代理 機構有其獨特的策劃行銷理念， 從產品包裝宣傳到行銷推廣， 有自成 一派的體系。但縱觀中介代理機構多數(shù)獨缺產品全過程的策劃代理。 所謂“全過程”策劃代理是指為開發(fā)商從產品“可研報告”的形成， 幫助開發(fā)商產品定位決策直至工程發(fā)包決策， 工程成本監(jiān)控直到產品 最終形成推廣的全過程。 產生策劃代理機構

9、無法為開發(fā)商提供 “全過 程”服務的主要原因是策劃代理機構缺乏工程技術、經(jīng)濟人才。從現(xiàn) 狀看工程技術、經(jīng)濟人才基本分布于施工企業(yè)、房地產開發(fā)企業(yè)。中 介代理機構大多數(shù)是善于從事廣告策劃、廣告宣傳。工程技術、經(jīng)濟 人才相對缺乏。 這就形成了開發(fā)商欲向中介代理機構咨詢諸如在工程 管理中應注意的事項以及要如何規(guī)避訂立工程承發(fā)包合同的風險等 問題時，中介代理機構都是無言以對。究其原因，是這些中介代理機 構都無意識到對房地產企業(yè)提供“全過程”服務的重要性，行銷代理 僅僅局限于廣告的策劃和宣傳。開發(fā)商面對中介代理機構的風險最嚴重的是有的中介代理機構由于上述原因無法將開發(fā)商在產品上有獨特的技術、獨特的產品性

10、能和優(yōu)良的設備用最通俗的語言展示給購房者。例如某一開發(fā)商在其產 品設置中裝置具有高科技性能的指紋機識別系統(tǒng)。開發(fā)商工程技術人 員卻無法用最通俗的語言來描述其設備的獨特性能而代理行銷該產 品的中介行銷機構同樣因缺乏該方面人才只能輕描淡寫地在樓書上 寫明是高端科技產品。至于它的性能、科技含量高在何處卻無從解釋。 而事實上指紋機識別系統(tǒng)是可同時儲存上千個指紋模型，自行識別時間僅數(shù)秒可完成，識別率近乎百分之百。同樣在人手指弄臟情況下亦 可進行模糊識別，是當今高端科技產品。而非常遺憾開發(fā)商卻無法將 此自己最好信息一面展示給購房者。而購房者卻因無人告知其產品有 這么好的裝置面對此物漠然處之，皆以為是開發(fā)商

11、刻意炒作的“道具” 而以。上面例子說明了中介代理機構失誤的風險， 而喪失宣傳的風險給 開發(fā)商造成的損失是巨大的，同時亦是不可低估的。中介代理機構失誤風險同樣也表現(xiàn)在行銷觀念上， 有的代理機構 行銷策劃報告和開發(fā)商產品定位相左，或有的代理機構明知開發(fā)商產 品定位錯誤，行銷手法陳舊應改變方式但由于自己無此方面人才來正 確把握行銷動態(tài)，只能一味迎合開發(fā)商的主導思想來推廣開發(fā)商產 品，卻無法贏得市場的響應， 開發(fā)商在一怒之下單方面解除代理合約， 結果雙方不歡而散甚至對簿公堂。 開發(fā)商同時也喪失了最佳的銷售期 而成為了“爛尾盤”。這一切都說明了開發(fā)商應重視選擇行銷代理機構， 對行銷代理的 風險要有充分認

12、識。3. 工程管理的風險工程管理的風險大多指開發(fā)商的內在風險因素。 主要風險來自技 術風險和管理失誤的風險。技術風險已被眾多開發(fā)商所認識所重視， 如開發(fā)商對設計院的選 擇，對設計方案的內部評審和優(yōu)化等等。 對于此類風險，我們稱為“負” 技術風險，在此方面多數(shù)被國家的各項強制性標準和各項規(guī)范所制 約。目前各省市運作中的“審圖中心”是規(guī)避該風險一堅實的“防火 墻”。而對于工程技術風險中的“正”技術風險即技術風險中諸多因 素的經(jīng)濟風險開發(fā)商們雖也有所意識但由于未能加以足夠重視致使 該方面仍存在相當大風險。“正”技術風險因素大多存在于方案設計階段和擴初設計階段。 方案設計階段風險因素研究主要是以下幾個

13、方面：（1）容積率指標的運用。（2）公共面積的比率的分攤。（3）公共和配套用房位置的設置。（4）商業(yè)用房的設置和比例（5）和“可研報告”相關要點的體現(xiàn)。以上技術方案風險的因素突出表現(xiàn)在容積率指標運用，公共面積 比率分攤和商業(yè)用房設置配比上。對于容積率指標運用，不能盲目追求必須用足容積率思想， 應以 最佳的配比來確定容積率指標。 而對于公共面積比率分攤的大小， 則 是直接和購房者面對非?，F(xiàn)實的、 敏感的問題。要優(yōu)化公共面積的運 用，密切圍繞“可研報告”中的目標客戶定位，公共面積要實現(xiàn)其必 要功能。要“物有所值”地分攤給購房者，使購房者買得明白，分攤 得放心。更不能提倡以所謂的“豪華”加大公共面積

14、的分攤以及為了 彌補自身產品的缺陷而設置所謂的“豪華”大堂。當然，這一切開發(fā) 商應緊緊圍繞自己產品的定位，鎖定產品的目標客戶而決定公共面積 的設置。商業(yè)用房的設置應遵循“建的出，賣的好，留下的用的了”的原 則。有的開發(fā)商未能很好地分析自身樓盤周邊的商業(yè)情況，盲目樂觀地多建商業(yè)用房，原以為商業(yè)用房多投資收益相對較高。 誰知購買者 廖廖數(shù)人，承租者租金低得可憐。有的開發(fā)商最后只能將空置商業(yè)用 房到以低廉的價格租給其它企業(yè)當倉庫使用。 這些例子都說明了技術 風險評估的重要性，重視技術風險、重視投資的“可研報告”，只有這樣才能規(guī)避風險、控制風險。工程管理風險第二部分為管理失誤風險。管理失誤的風險主要表

15、 現(xiàn)為二大類，其一是主要管理者失誤的風險，其二是技術管理人員失 誤的風險。在管理失誤風險中，危害最大后果最嚴重的是管理者決策的失 誤。在當今房地產企業(yè)多數(shù)公司管理者是企業(yè)法人，是公司老板。企 業(yè)的機構設置大多是直線型，企業(yè)員工大多是抱著“打工”心態(tài)，這 方面單是從近幾年流行的一本外國小說 “誰動了我的奶酪” 中說明了 這一點。相信在房地產企業(yè)中的眾多“白領”是讀過這本書的。 “永 遠擺脫不了打工的命” 這種潛意識構成了員工和老板們難以實現(xiàn)真正 的溝通加之部份老板們的剛愎自用， 這在很大程度上左右了老板的決 策失誤。管理者失誤的決策風險是巨大的， 究其根本原因有二個方面： 其 一是管理者自身原因

16、， 其二是企業(yè)組織構架設置不合理用人不當以致 在員工和老板門之間形成了一道道彎曲的“擋土墻”管理失誤風險的第二類為技術管理人員失誤的風險。 技術管理人 員的失誤大多是疏忽大意導致的失誤。 疏忽大意行為一般表現(xiàn)在以下 三個方面：（1）疏忽的行為（2）錯誤的行為（3）疏忽遺漏的行為 對疏忽的行為具體表現(xiàn)為工程技術人員對設計圖紙審圖的疏忽， 以致造成較大錯誤， 特別是各專業(yè)配合施工圖不一致未能及時發(fā)現(xiàn)以 使在施工過程中不得不頻繁變更致使投資失控。 對于錯誤的行為是指 專業(yè)技術人員重大的分析計算錯誤， 此類錯誤是不可原諒的是非常嚴 重的，發(fā)生此類錯誤較為少見。而疏忽遺漏行為造成失誤則為多數(shù)， 主要特征

17、表現(xiàn)在簽訂施工合同時， 條款訂立不明確， 協(xié)議書條款對承包商沒有約束力，免責條款嚴重違反國家政策法規(guī)等。最典型例子：（1）有的開發(fā)商在合同中明確承包商要墊資施工， 甚至連墊資數(shù)額都闡述十分清楚， 誰知糾紛發(fā)生法院判決該合同無效 且責令開發(fā)商全額返還承包商工程款。 為什么？開發(fā)商不解。 因為國 家目前尚不允許承包商的墊資行為， 開發(fā)商要承包商墊資施工是涉嫌 非法融資。（2）有的開發(fā)商為了讓承包商包干某一項目在合同條款中寫明“某項目總金額為XX萬元由承包方一次包死”要知道“一次包死” 含義并不意味著工程價格或材料價格若迂國家政策性調整不予相應 調整，合同條款缺乏嚴密性。由于上述的原因， 有的開發(fā)商

18、和承包商糾紛不斷， 雙方對簿公堂 在法官宣布其訂立合同無效時開發(fā)商才恍然大悟， 原來都是合同訂立 不明“惹的禍”。技術管理人員失誤表現(xiàn)在工程項目管理上通常是施工現(xiàn)場管理 的失誤和現(xiàn)場簽證的隨意性。 特別是基礎工程， 許多房地產開發(fā)商由 于內部技術管理人員的失誤使得現(xiàn)場隱蔽記錄不實、 現(xiàn)場簽證項目重 復嚴重導致開發(fā)商工程成本居高不下。這一切都說明了技術管理人員失誤同樣也會給開發(fā)商帶來風險， 甚至會帶來災難性的后果。4. 成本管理的風險 房地產企業(yè)對項目投資成本的高低直接影響到項目的投資回報， 體現(xiàn)在社會效益上也就是商品房售價的高低。項目的投資成本可分為工程成本和非工程成本兩大類，其中工程成本和非

19、工程成本按以下科目劃分子項:項目投資成本工程成本非工程成本土地使用費前期費用開發(fā)間接費建安工程費管理費用銷售費用財務費用經(jīng)營稅金O O OOrO O O1)O Or10 O!O OiOO (1O OO OT1O O0(T1O O0 0(F1OF項目投資成本經(jīng)科目分解后，投資成本便從成本模糊概念轉化成可 控細項成本。許多開發(fā)商在對項目投資時，對投資成本概念模糊，缺少用上述成本 分解方式分析項目總投資成本。特別是在對項目進行可行性研究時缺乏 科學的成本定量分析，對投資成本分析失真。隨之而來是無法對單項成 本進行跟蹤監(jiān)控，導致單項成本失控特別是工程成本的失控，總投資成 本上升。在此時許多開發(fā)商只能依

20、賴提咼售價來彌補由于總投資成本上 升而導致的投資回報降低。開發(fā)商用提高售價來平衡總投資成本的方法市場風險是極大的，特 別是在日益完善房地產市場的今天，開發(fā)商的這種作法甚至是致命的。特別是對建安工程成本有的開發(fā)商沒有建立起完善的成本管理制度， 不做任何價值工程分析頻繁變更設計，加之現(xiàn)場技術管理制度的不完善使 工程成本上升乃至失控。存在投資成本管理的風險根本原因是多方面的，其一是有的開發(fā)商對 項目“可研報告”的重要性認識不足，編制的“可研報告”深度和廣度不夠?！翱裳袌蟾妗笔侵笇ы椖空_投資的綱領性文件。 “可研報告”中非常重要一個內容就是“投資成本分析” ，有的開發(fā)商存在著想開發(fā)項目 時就要讓“可

21、研報告”可行的思想。由于上述主導思想的作用加大了投 資風險的存在，有的開發(fā)商在待到投資成本失控，實際利潤率驟降時方 才知道“可研報告”的重要性。5公共關系的風險房地產開發(fā)商在項目開發(fā)時遇到公共關系風險一般有以下幾種清情況：（1）開發(fā)商和建筑承包商關系危機的風險。（ 2）開發(fā)商和購房者關系危機的風險。（3）開發(fā)商和公共媒體關系危機的風險。開發(fā)商和建筑承包商關系通常是工程承發(fā)包之間的關系，承發(fā)包 方的責任和義務在雙方簽訂合同書（協(xié)議書）中均有體現(xiàn)。但由于有 的開發(fā)商未能重視合同條款的嚴密性和約束力或為了自身利益出現(xiàn)了 顯失公平的合同條款，加大開發(fā)商違約免責條款和加重承包商違約處 罰條款且補充協(xié)議條

22、款前后自相矛盾。承包商為了爭取到工程的承包 權公開場合不提出異議，甚至裝出一付十分委屈情緒而同意簽約。對 于承包商接受合同條款開發(fā)商暗地里是十分高興，殊不知此時有的承 包商已開始組織專業(yè)技術人員針對合同條款的嚴密性、合法性進行周 密的研究，甚至已制訂出了在施工過程中進行索賠的詳細計劃和推翻 合同的理論依據(jù)。承包商一旦在履行合同過程中遇到問題或自身原因 無法履行諾言是便對開發(fā)商攤牌談條件進行種種索賠。此時開發(fā)商和 承包商之間產生信任危機，有的承包商便以停工要挾開發(fā)商甚至將開 發(fā)商告上法庭，一時間鬧得“滿城風雨” 。此時開發(fā)商社會公眾信任度 急劇降低，原本熱鬧非凡的售樓部一時間變得門可羅雀，開發(fā)商

23、又面 臨著新一輪的危機風險即因無法按期交房引起購房者索賠和訴訟。有 的開發(fā)商則認為既成事實的合同承包商理應遵守履行，但不知顯失公 平的合同條款是可以撤消的，違反國家法律法規(guī)的合同是無法合同， 經(jīng)法院判定的無效合同并不意味著開發(fā)商可以不付或少付工程款。開發(fā)和客戶關系危機的風險最典型的是面臨購房者的投訴甚至訴 訟的風險，購房者的投訴普遍集中在商品房的質量、面積縮水、承諾 未兌現(xiàn)等方面。造成這些風險的主要原因在于有的開發(fā)商未能重視和 購房者的關系，總認為一旦房出售就萬事大吉，客戶未購房是“上帝” 簽約購房后是“小弟“。有的開發(fā)商對其開發(fā)的項目進行十分浮夸宣 傳，樓書的承諾和實際交房差距甚大，例如有的

24、樓書承諾住宅電梯是 進口原裝日產“三菱”電梯而實際交房是卻是上?！吧狭狻逼放啤Ｓ?的開發(fā)商對購房者不履行告知義務，隱瞞商品房的缺陷，例如有的開 發(fā)商在開發(fā)商品房時由于市場銷售的需要將局部層數(shù)改為復式房，由 于更改為復式房需要增加衛(wèi)生間而增加的衛(wèi)生間卻在下層戶的臥室之 上。開發(fā)商的銷售人員在推銷此戶型時對客戶未履行告知義務，這就 給日后留下被投訴的隱患。為此，日后開發(fā)商在客戶的投訴中如未能 妥善處理就非常容易引起法律訴訟。開發(fā)商在被客戶推上法院的被告 席或其事件嚗光于公共媒體時其企業(yè)必將面臨著社會信譽危機的風 險。2002 年深圳“萬科”事件就是一個非常典型的例子。由于客戶的 投訴和上訴法院，萬

25、科企業(yè)“中國第一房地產”品牌的信譽就面臨著被“毀譽”的危險。 開發(fā)商和公共媒體關系危機的風險通常是開發(fā)商缺少和公共媒體的溝通造成的誤解。 公共媒體報道客觀事件， 是人類社會文明的表現(xiàn)。 有的開發(fā)商當一旦被公共媒體嚗光時不是冷靜面對失誤，勇于向社會 承擔責任而是對媒體實行封鎖政策，拒絕記者采訪甚至于采取對抗手 段。開發(fā)商這些行為使得有些熱衷于新聞炒作的媒體熱炒不停，開發(fā) 商失誤行為被炒作成惡劣欺騙行為， 此時開發(fā)商才感到事態(tài)的嚴重性， 匆忙應對社會輿論。有的開發(fā)商在匆忙中竟然無所適從，不知如何處 理。由于上述原因開發(fā)商的社會形象受到嚴重影響，企業(yè)信譽遇到空 前危機。三、 風險控制和對策 風險控制

26、的目的就是在對風險識別和評估的基礎上采取各種防范 措施規(guī)避、轉移、降低風險，最終減輕由于風險的發(fā)生給開發(fā)商造成 的損失。1 策劃定位風險控制和對策 開發(fā)商的產品策劃定位應根據(jù)開發(fā)企業(yè)中、 長期發(fā)展規(guī)劃并結合當 前市場實際情況鎖定目標客戶群。 開發(fā)商根據(jù)企業(yè)中、 長期發(fā)展規(guī)劃 對擬開發(fā)項目進行投資初步可行性研究。 初步可行性研究內容包括對 擬開發(fā)地區(qū)進行區(qū)域經(jīng)濟分析、市場供求分析 、項目競爭分析。開發(fā)商要實現(xiàn)上述初步可行性研究內容要依靠長期市場調研及樓盤材料的積累。為此 開發(fā)商應重視市場調研和材料的積累分析，有條件的開發(fā)商可設立專職市場調研員和市場開發(fā)部， 市場調研員時 時根蹤市場動態(tài)。市場調研

27、員通過各種方式收集房地產市場信息、 政 府政策法規(guī)、社會經(jīng)濟動態(tài)、積累各類樓盤資料，同時可分階段分析 企業(yè)重點關注開發(fā)區(qū)域的市場動態(tài)定期編撰市場信息簡報供開發(fā)商 決策層參考。市場開發(fā)部應有別于傳統(tǒng)意義上的市場開發(fā)， 不能局限 于辦理項目報批、審查之類事務性工作。市場開發(fā)的重點是要根據(jù)市 場動態(tài)信息進行分析研究、進行產品的動態(tài)策劃（規(guī)劃）、建立市場 對策及開發(fā)模型、對擬開發(fā)樓宇進行可行性研究，充分運用“運籌學” 原理進行對策、決策和風險分析?？煽?、真實的市場信息和科學的可 研報告為開發(fā)商科學的市場定位和決策奠定堅實的基礎，同時也避免由于盲目定位帶來了投資風險。必需指出的是開發(fā)商的產品定位應緊 緊

28、圍繞“企業(yè)發(fā)展綱要”進行，要建立企業(yè)品牌意識，提倡開發(fā)商建 立樓盤系列產品戰(zhàn)略思想。系列產品是房地產開發(fā)企業(yè)建立品牌效 應、進行無形資產積累一項長期、復雜的系統(tǒng)工程，房地產開發(fā)企業(yè) 對此系統(tǒng)工程應高度重視。2.中介代理的風險防范和對策開發(fā)商在決定樓盤由中介機構代理時應明確委托代理的范圍、 項目和評估委托代理的風險。委托代理是策劃代理、營銷代理、廣告代理還是項目全程代理服務。評估代理的風險應從代理的投入產出、 代理的效果等方面進行多層次、全方位評估分析。委托代理風險評估開發(fā)商按以上評估方式進行全方位風險評估時應慎重理論定性， 理論定性要有前瞻性、要有充分依據(jù)。定量分析應從技術經(jīng)濟角度出 發(fā)，充分

29、使用經(jīng)濟數(shù)學進行分析，特別是要重視數(shù)學模型的使用。以 上風險評估同時亦是開發(fā)商項目可研報告中一個重要內容。開發(fā)商進行科學風險評估后制訂相應防范風險措施，有效地降低 中介代理的風險。3.工程管理的風險控制和對策工程管理的技術風險控制已被眾多開發(fā)商所重視。開發(fā)商技術風 險控制方面投入是較大的，這包括各類專業(yè)技術人員的投入和各方面 技術保證措施。目前，房地產開發(fā)企業(yè)在工程管理的風險控制方面最 薄弱之處是管理者失誤和技術管理人員失誤。管理者失誤的風險控制主要通過企業(yè)實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人制度加以解決完善。職業(yè)經(jīng)理人制度的實現(xiàn)從很大程度上克服了企業(yè)“老板三個 說了算”（即： 1。一切老板說了算 2。下屬當有不同

30、意見時，還是老 板說了算 3。就是你的意見實踐證明是正確時，還是老板說了算。 ）所 帶來管理上弊病。職業(yè)經(jīng)理人制度在克服了企業(yè)管理者“一言談”家 長式管理弊病同時又帶來一個難以解決的問題。這就是職業(yè)經(jīng)理人對 上層有時難以招架來之企業(yè)股東方的無形壓力，這些壓力包括隱形誤 導、各種暗示、打招呼。對下屬不同觀點、意見難以果斷取舍。由于 上述問題客觀存在，職業(yè)經(jīng)理人承受心里壓力是巨大的，有時導致決 策時左右為難，不斷權衡利弊，甚至委曲求全和采取集體會議決議形 式進行決策。現(xiàn)代企業(yè)管理制度是建立以職業(yè)經(jīng)理人為核心的管理制度，特別 是民營房地產開發(fā)企業(yè)，要建立以職業(yè)經(jīng)理人（總經(jīng)理）為核心“三 總師”管理制

31、度。建立以職業(yè)經(jīng)理人（總經(jīng)理）為核心“三總師”管理制度是房地 產開發(fā)企業(yè)規(guī)避投資風險的必備措施。職業(yè)經(jīng)理人（總經(jīng)理）要注重 合理的企業(yè)組織構架設置，完善管理體制。提倡在“三總師”管理構 架下直線式分權管理。合理用人特別是工程技術人員，提倡專業(yè)技術 人員的“?！焙汀熬焙蛯I(yè)協(xié)作精神，制定“游戲規(guī)則”分權管理、 實施監(jiān)督是管理工程技術人員的精髓，同時亦是管理者避免決策失誤 有效的管理方式。對于民營房地產開發(fā)企業(yè)要從個體家族式的管理轉換為現(xiàn)代企業(yè) 管理模式，實行企業(yè)內部股份制改造是必要的。為此提倡民營房地產 開發(fā)企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人及骨干技術人才進行持股管理。進行持股管理 后加以配套的管理體系、 制度

32、在很大程度上避免了管理者失誤的風險。技術管理人員失誤的風險。避免技術管理人員的失誤風險管理者 首先著重應對工程技術人員綜合素質考察，專業(yè)技術水平、道德品質 是關鍵，注重工作能力而不是學歷。對于工程技術人員要專業(yè)明確、 職責分明。要避免工程技術人員什么都管的管理弊病，特別是從事現(xiàn) 場管理的工程技術人員應十分注重工程項目質量、進度和工程項目的 時時監(jiān)控，不宜分心關注如內部材料采購、施工議標、合同訂立等問 題。因為如內部材料采購、施工議標、合同訂立等屬操作性、政策性、 專業(yè)極強且最容易產生糾紛、產生許多問題、最不易控制的敏感性項 目。對于上述敏感性項目管理者應通過制定管理規(guī)則、發(fā)揮各專業(yè)優(yōu) 勢互補以

33、專題論證解決。為此，有條件的企業(yè)可以考慮組建“技術經(jīng) 濟部”專業(yè)進行上述復雜項目及合同的管理。要避免技術管理人員失誤的風險，根本出路仍在于建立起以職業(yè) 經(jīng)理人（總經(jīng)理）為核心“三總師”現(xiàn)代企業(yè)管理制度。有條件的企 業(yè)可以建立“項目下放管理、時時跟蹤審計、重大責任追訴”制度進 一步規(guī)避技術管理人員失誤的風險。4成本管理的風險控制和對策 成本管理的風險控制是房地產開發(fā)企業(yè)管理中的核心問題。要規(guī) 避投資成本管理的風險開發(fā)商首先應明確投資成本的構成， 要建立企 業(yè)成本管理體系，特別是要制訂企業(yè)成本管理制度 ，對各成本細項進行全程跟蹤監(jiān)控房地產開發(fā)企業(yè)中投資成本的確定來源于項目可研報告中“投資 總成本表

34、”。單項投資成本是限額成本，是指導各單項資金流出的極 限標竿。在預測各單項資金流出將突破極限標竿時企業(yè)應及時進行分 析評估，（ 1） 建安工程成本控制和對策：建安工程成本是許多開發(fā)商在 實際操作中最難以有效控制的科目。建安成本之所以難控制根本原 因有兩點：其一開發(fā)商未真正建立起成本管理體系，相應成本管理 制度不建全。其二實施成本管理阻力巨大，強大的阻力來自于工程 技術人員特別是技術管理人員。質量、工期、成本三要素中質量和 工期目標是為大家所認可的，唯獨成本目標在執(zhí)行中有抗，性究其 原因是未改變傳統(tǒng)的思想觀念、 舊國企吃“大鍋飯” 思想依然嚴重， 本位思想嚴重或有私心作祟，總認為實行成本管理限制

35、了其管理權 限，“無權”或“權少”了，說話不算數(shù)無威信。于是就以工作效率 底、影響工程進度為由繞開或變相繞開甚至不執(zhí)行成本管理制度， 豈不知這樣后果的代價是巨大的， “管理出效益” 成為空談。 成本管 理提倡全員管理，提倡團隊精神，提倡嚴格按照成本管理制度規(guī)范 化的活動。為此，工程成本管理應引起開發(fā)商的高度重視。提倡房地產開發(fā)企業(yè)對工程項目建立起 “限額設計、 倒逼成本”的指導思想。對頻繁變更工程應重視“價值工程”的使用，應重視 和建筑承包商的談判技巧，對建筑承包商“低中標、勤簽證、高結 算” 技巧應有充分對策準備。這其中包括“施工合同”條款的研究和預防產生糾紛的措詞合同管理是許多開發(fā)商進行風

36、險管理的“真空”地帶。開發(fā)商 要建立合同管理制度， 要改變合同一人洽談、 一人簽約的危險現(xiàn)象， 技術經(jīng)濟人員、法律顧問應在合同洽談初期介入進行有效的風險控 制。（2）非工程成本中的銷售費用控制，開發(fā)商應重點對廣告成本 費用和售樓部裝飾費用進行監(jiān)控。 售樓部裝飾內部招標管理， 特別是 要加強廣告費用使用的管理， 就目前社會情況廣告界存在著巨大 “黑 洞”現(xiàn)象。要解決這個問題，開發(fā)商同樣應著眼于管理制度的完善， 將銷售費用控制納入成本管理體制中， 是否遵守“游戲規(guī)則” 才是決 定管理成敗于否的關鍵所在。（3）非工程成本中的管理費用和財務費用控制重點目標應是財 務融資計劃的管理，合理的融資計劃應根據(jù)項目施工進度進行安 排。為此，開發(fā)商應高度重視投資資金需求計劃的安排，正確編制 項目現(xiàn)金流量表決定了融資計劃是否合理，