#彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度設(shè)計(jì)框架

1、彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度設(shè)計(jì)框架彩虹集團(tuán)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理癥結(jié)診斷和分析1、缺乏有效制度2、會(huì)計(jì)信息失真3、會(huì)計(jì)信息不及時(shí)4、內(nèi)部控制失效5、權(quán)力分配與制約失當(dāng)6、預(yù)算考核制度不當(dāng)7、機(jī)構(gòu)運(yùn)作失靈8、資金控制不力9、二 彩虹集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)三 制度設(shè)計(jì)基礎(chǔ)一） 目的統(tǒng)一規(guī)范財(cái)務(wù)管理，維護(hù)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，維護(hù)的投資者和債權(quán)人的合法權(quán)益。增強(qiáng)集團(tuán)運(yùn)作的效率性和安全性，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。 財(cái)務(wù)管理人員在經(jīng)營(yíng)管理中應(yīng)遵循的規(guī)范說明。（二）制度的適用范圍從組織結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)集團(tuán)是圍繞核心企業(yè)組成的，由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、關(guān)聯(lián)層企業(yè)和 松散層企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)群體，當(dāng)中每一類型的企業(yè)都可能對(duì)企業(yè)

2、集團(tuán)產(chǎn)生重大的影 響。所以，對(duì)企業(yè)所以財(cái)務(wù)制度適用的范圍并不一定就單純只有所有的二級(jí)公司和完全控股公司，廣 義的講，應(yīng)是在集團(tuán)影響力所到范圍內(nèi)的所有分公司、子公司、參股控股公司。所以在制定制度時(shí)，制度本身規(guī)定的范圍雖然是指狹義的范圍，即集團(tuán)總部及所有二級(jí)分子公 司和控股公司。但在制度運(yùn)用和實(shí)施時(shí)應(yīng)考慮廣義的范圍。三）設(shè)計(jì)原則10、與國(guó)家的法律法規(guī)一致的原則2、事權(quán)與財(cái)權(quán)相統(tǒng)一的原則。原則上財(cái)務(wù)人員不應(yīng)干涉經(jīng)營(yíng)管理人員3、集團(tuán)內(nèi)部的管理原則（四） 制度的修改本制度會(huì)因公司內(nèi)部和外部環(huán)境的變化需要通過修訂、補(bǔ)充加以完善。這需要全體財(cái)務(wù)人員的 積極參與和支持。對(duì)本制度中各項(xiàng)條文的修改、更正、補(bǔ)充或刪

3、除，應(yīng)由公司財(cái)務(wù)部予以考慮，并經(jīng) 董事會(huì)批準(zhǔn)后，發(fā)放修訂補(bǔ)充的通知。四 財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的權(quán)責(zé)（一）設(shè)計(jì)原則。1、事權(quán)與財(cái)權(quán)相統(tǒng)一的原則2、財(cái)權(quán)與監(jiān)控權(quán)分離的原則3、分子公司重要財(cái)權(quán)崗位輪換原則4、總公司財(cái)權(quán)制約（二）彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)彩虹集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)采用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。由集團(tuán)董事會(huì)設(shè)立財(cái)務(wù)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)總 部及下屬分子公司、控股公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的人選，委派、參評(píng)、獎(jiǎng)懲等管理職責(zé)，所委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的人 事、工資待遇由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)管理委員會(huì)由集團(tuán)總部高層管理人員及董事會(huì)成員組成，直接對(duì) 集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)。在集團(tuán)總部及各分子公司、控股公司內(nèi)部，采用財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)

4、設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì) 計(jì)部門， 進(jìn)行會(huì)計(jì)核算， 執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理， 參與各分子公司、 控股公司重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)測(cè)和決策。（三）財(cái)務(wù)委員會(huì)權(quán)責(zé)1、設(shè)計(jì)和制定公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度2、挑選、委派、考核下屬分子公司和控股公司財(cái)務(wù)總監(jiān)3、審核通過下屬分子和控股公司年度預(yù)算、預(yù)算調(diào)整和決算4、通過重大財(cái)務(wù)決策四）財(cái)務(wù)總監(jiān)權(quán)責(zé)1、設(shè)立本公司會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)2、負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作3、制定、執(zhí)行、控制本公司預(yù)算，年終制定決算4、參與本公司重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的分析和決策5、向本公司管理層提出管理上的建議6、向集團(tuán)財(cái)務(wù)委員會(huì)匯報(bào)日常工作（五） 人員的選擇和委派五 預(yù)算管理一） 預(yù)算管理的原則1、“開源節(jié)流

5、”的原則2、效益為第一位的原則3、短期效益和長(zhǎng)期效益相結(jié)合的原則4、“量入為出”和“量出為入”相結(jié)合的原則5、“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，重點(diǎn)突出”二） 預(yù)算管理的基本框架1、預(yù)算管理的意義 預(yù)算管理也是西方流行的集權(quán)管理方式之一，集團(tuán)總部通過對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總 預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域， 細(xì)化落實(shí)集團(tuán)部的財(cái)務(wù)目標(biāo)， 對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控 制。2、預(yù)算流程3、預(yù)算的內(nèi)容每一項(xiàng)預(yù)算都由:I、預(yù)算針對(duì)的標(biāo)的：如收入、支出、現(xiàn)金、利潤(rùn)等II、 批準(zhǔn)預(yù)算、考核預(yù)算執(zhí)行情況的部門：如A廠的預(yù)算由集團(tuán)財(cái)務(wù)委員會(huì)批準(zhǔn)通過并考核III、執(zhí)行預(yù)算的部門：各分子公司執(zhí)行其收入預(yù)算、管理部門

6、執(zhí)行經(jīng)費(fèi)支出預(yù)算IV、 對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控的部門：如集團(tuán)財(cái)務(wù)委員會(huì)或分子公司財(cái)務(wù)部門V、預(yù)算指標(biāo)VI、預(yù)算的考核指標(biāo)（執(zhí)行者責(zé)任、控制者責(zé)任）VII、預(yù)算年度（三）預(yù)算的制定和審批1、預(yù)算的制定預(yù)算的制定是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提，并結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和短 期利潤(rùn)，做出全面的、詳細(xì)的、可依據(jù)的工作計(jì)劃。預(yù)算的年度劃分 以企業(yè)生產(chǎn)期間劃分，以生產(chǎn)旺季結(jié)束后一到兩個(gè)月為新預(yù)算起止時(shí)間以自然年度劃分預(yù)算目標(biāo)的制定 集團(tuán)公司考慮企業(yè)的整體長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展， 各分子公司考慮企業(yè)的短期和局部利益， 在制定目標(biāo)時(shí)可由各分 子公司經(jīng)營(yíng)層和集團(tuán)公司管理層共同預(yù)算； 也可由分子公司依據(jù)集團(tuán)公

7、司發(fā)展發(fā)展計(jì)劃制定， 由集團(tuán) 公司審批。預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的調(diào)整只基于一種情況，即預(yù)算年初制定預(yù)算的環(huán)境預(yù)沒和實(shí)際的環(huán)境發(fā)展產(chǎn)生了很大的出入。 預(yù)算的調(diào)整應(yīng)由制定預(yù)算部門提出，并報(bào)預(yù)算審批部門審批。預(yù)算目標(biāo)體系應(yīng)全面應(yīng)盡可能的量化 應(yīng)具有現(xiàn)實(shí)性，理論是經(jīng)過正常的努力可以達(dá)到實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 責(zé)權(quán)利應(yīng)統(tǒng)一收支平衡編制原則 以充足的資金來源保證資金使用（四）利潤(rùn)考核中心預(yù)算預(yù)算年度收入預(yù)算計(jì)算方法 自然增長(zhǎng)法 零基預(yù)算原則 同行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)法 收入預(yù)算細(xì)分 橫向按組織結(jié)構(gòu)拆分 橫向按產(chǎn)品、項(xiàng)目拆分 縱向按時(shí)間拆分 縱向按組織層次拆分 收入預(yù)算報(bào)表體系預(yù)算年度成本預(yù)算計(jì)算方法 產(chǎn)量預(yù)測(cè)法配比法利潤(rùn)即定倒推法

8、成本預(yù)算細(xì)分 按收入細(xì)分結(jié)構(gòu)進(jìn)行細(xì)分 成本預(yù)算報(bào)表體系利潤(rùn)預(yù)算計(jì)算方法五）費(fèi)用控制中心預(yù)算費(fèi)用預(yù)算計(jì)算方法 事務(wù)計(jì)算法 費(fèi)用預(yù)算報(bào)表體系六）資金預(yù)算1、資本性投資資金預(yù)測(cè)2、資產(chǎn)性投資資金預(yù)測(cè)3、項(xiàng)目投資資金預(yù)測(cè)4、可獲得資金預(yù)測(cè)5、資金缺口預(yù)測(cè)（七）重點(diǎn)項(xiàng)目預(yù)算1、 涉及到整個(gè)公司的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的項(xiàng)目I 、 市場(chǎng)品牌項(xiàng)目II 、 科研開發(fā)項(xiàng)目III 、 重大產(chǎn)業(yè)投資轉(zhuǎn)型項(xiàng)目IV、1、 容易失控、引發(fā)管理問題的項(xiàng)目I 、差旅費(fèi)II、辦公費(fèi)III 、 餐費(fèi)IV、 2、 預(yù)算外收支（八）預(yù)算控制1、 預(yù)算控制機(jī)構(gòu)I 、 預(yù)算執(zhí)行部門II 、 預(yù)算控制部門（財(cái)務(wù)）2、 預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)表3、月末

9、、季末、年中、項(xiàng)目階段預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)表4、預(yù)算報(bào)警5、預(yù)算問題分類1、 預(yù)算的不合理調(diào)整預(yù)算2、 環(huán)境變化調(diào)整預(yù)算3、 執(zhí)行不力追究執(zhí)行責(zé)任4、控制不力追究控制者責(zé)任（九）預(yù)算調(diào)整1、 主動(dòng)預(yù)算調(diào)整I 、 環(huán)境的變化II 、 企業(yè)目標(biāo)的變化2、 被動(dòng)預(yù)算調(diào)整問題發(fā)現(xiàn)問題分析預(yù)算調(diào)整（十） 決算的評(píng)估和績(jī)效考核決算報(bào)表體系 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)估的原則 綜合評(píng)估原則 與“事”結(jié)合評(píng)估的原則 自我評(píng)估與管理層評(píng)估相結(jié)合 相對(duì)評(píng)估方法與絕對(duì)評(píng)估方法結(jié)合 下年度預(yù)算制定六 資金管理（一） 內(nèi)部結(jié)算中心管理內(nèi)部結(jié)算中心設(shè)置（與當(dāng)?shù)劂y行管理規(guī)定有關(guān)）（二）內(nèi)部銀行管理（三）對(duì)外貸款融資（四）對(duì)外投資管理（五）資

10、金使用審批制度七 內(nèi)部審計(jì)制度（一）內(nèi)部審計(jì)部門架構(gòu)（二）內(nèi)部審計(jì)部門權(quán)責(zé)（三）內(nèi)部審計(jì)內(nèi)容（四）審計(jì)意見的處理八 會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要手段，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)以及強(qiáng)大的信息及時(shí)性、 準(zhǔn)確性可以使集團(tuán)型企業(yè)非?？斓恼莆照麄€(gè)集團(tuán)及下屬各分子公司的財(cái)務(wù)信息， 以進(jìn)行監(jiān)控、 做出決 策。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)電算系統(tǒng)一般性的講有兩種方案：一種是采用專用線路（ ISDN 、 DDN 、寬帶）在集團(tuán)總部與下屬子公司之間形成高速數(shù)據(jù)通道， 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中存放在設(shè)立在總部數(shù)據(jù)服務(wù)器， 上所有的數(shù)據(jù)處理工作在集團(tuán)總部完成， 在各下屬公司 只運(yùn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)錄入和查詢系統(tǒng)。采用這種管理方案，可以將各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存放在集團(tuán)總部，所以對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 可以隨時(shí)進(jìn)行賬簿上的審計(jì)、匯總和分析，也可以以配合預(yù)算管理系統(tǒng)，進(jìn)行完全實(shí)時(shí)的預(yù)算報(bào)警。 這是一種國(guó)際