團隊建設(shè)經(jīng)典案例

1、團隊建設(shè)經(jīng)典案例案例（一）一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位課長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得課長批準。我自己的一些小

2、發(fā)明與改進，課長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動

3、地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。 案例（二）：蔣大奎和陸謨經(jīng)過三年苦讀，獲得了學位。年初，他倆想自己出去闖天下，自立門戶，二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運輸。經(jīng)過籌備，辦起了“神駝物資運輸有限責任公司”，董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。蔣、陸兩人既興奮又不安，但他們學的是，對管理理論是熟悉的，知道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運營、銷售，公關(guān)等這些“硬件”。他們觀察本地

4、公路運輸服務(wù)業(yè)，覺得彼此差異不大，沒有特色，這正犯兵家之大忌。神駝必須創(chuàng)造自己獨有的特色！經(jīng)仔細推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方面出類拔萃。但要做到這一點，需要適當?shù)娜藖肀ＷC。蔣、陸二入覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)與人員都必須貫徹“少而精”的原則。為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價折算的本企業(yè)股票。基層的職工只分內(nèi)、外勤，外勤即司機和押送員，內(nèi)勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責并不太明確，而是編成自治小組，高度自主。有活一起干，有福一同享，分工含混可多學技能知識，鍛煉成多面

5、手。為此，他們在選聘職工時十分仔細，并輪流向他們介紹公司的宗旨和目標。 頭半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的。這種團結(jié)一致，拼命向前的氣勢和決心，確實使“神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨秀，口碑載道。一開始是派人上門招引用戶，半年下來，反是用戶來登門懇請?zhí)峁┓?wù)，用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推薦“神駝”的業(yè)務(wù)滾雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。 案例（三）：是什么造就了西門子150多年的輝煌？高質(zhì)量的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)、不斷創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新以及高效的人才培訓被認為是西門子成功的關(guān)鍵。在人才培訓方面，西門子創(chuàng)造了獨具特色的培訓體系。西門子對員工進行培訓的根本目標是使他們能夠從容應(yīng)付來自各方面

6、的挑戰(zhàn)。為此，西門子為員工設(shè)計了各種各樣高效的培訓，這些培訓從內(nèi)容上看，主要分為三種：（1）新員工培訓；（2）大學精英培訓；（3）員工在職培訓。新員工培訓新員工培訓又稱第一職業(yè)培訓。在德國，一般15歲到20歲的年輕人，如果中學畢業(yè)以后沒能進入大學，要想工作，必須先在企業(yè)接受3年左右的第一職業(yè)培訓。在第一職業(yè)培訓期間，學生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其總3天在企業(yè)接收工作培訓，另外2天在職業(yè)學校學習知識。這樣，學生不僅可以在工廠學到基本的熟練技巧和技術(shù)，和伙伴們一起在日常的工作實踐中學到很多東西，而且可以在職業(yè)學校受到相關(guān)基礎(chǔ)知識教育。通過接近真刀實槍的作業(yè)，他們的職業(yè)能力及操作能力也會得到

7、提高。由于企業(yè)內(nèi)部的培訓設(shè)施基本上使用的是技術(shù)最先進的培訓設(shè)施，保證了第一職業(yè)培訓的高水平，因此第一職業(yè)教育證書在德國經(jīng)濟界享有很高的聲譽。由于第一職業(yè)培訓理論與實踐結(jié)合，為年輕人進入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業(yè)生中的60%70%接受第一職業(yè)培訓，20%30%選擇上大學。西門子早在1922年就撥?？钤O(shè)立了專門用于培訓工人的“學徒基金”?，F(xiàn)在公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設(shè)有韋爾納·馮·西門子學院，在愛爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學院，他們都配備了最先進的設(shè)備，每年培訓經(jīng)費近8億馬克。目前共有10000名學徒接受第一職業(yè)培訓，大約占員工總數(shù)

8、的5%，他們學習工商知識和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。在中國，西門子與北京市國際技術(shù)合作中心合作，共同建立了北京技術(shù)培訓中心，西門子投資4000萬馬克。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負責為西門子在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓，目前該中心每年可以對800人進行培訓。第一職業(yè)培訓（新員工培訓）保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。大學精英培訓西門子計劃每年在全球接受3000名左右的大學生，為了利用這些寶貴的人才，西門子也制定了專門的計劃。西門子注意加強與大學生的溝通，增強了對大學生的吸引力。公司同各國高校建立了密切的聯(lián)系，為學生和老師安排活動，

9、并無償提供實習場所和教學場所，舉辦報告會等。1995年4月，西門子在北京成立了“高校聯(lián)絡(luò)處”，開始與高校建立穩(wěn)定而持久的伙伴關(guān)系，加強與高校教師、學生及各院系、研究所的聯(lián)系和溝通。西門子每年在重點院校頒發(fā)300多項獎學金，并為優(yōu)秀學生提供畢業(yè)后在西門子求職的指導和幫助，“高校聯(lián)絡(luò)處”也因而被稱為西門子和高校溝通的橋梁。進入西門子的大學畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識、也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當?shù)墓ぷ鲘徫?。此外，西門子還從大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導能力，培訓時間為10個月，分3個階段進行。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學會從INTERNET上獲取信息；第二階段，讓他們進入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強他們的團隊精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔具體工作，在實際工作中獲取實踐經(jīng)驗和知識技能。目前，西門子共有400多名這種“精英”，其中四分之一在接受海外培訓或在國外工作。大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。員工在職培訓西門子人才培訓的第三個部分是員工在職培訓。西門子公司認為，在世界性的競爭日益激烈的市場上，在革新、頗具靈活性和長期性的商務(wù)活動中，人是最主要的力量，知識和技術(shù)必須不