家族企業(yè)吸納人才和培養(yǎng)問題研究論文工商管理

1、家族企業(yè)吸納人才和人才培養(yǎng)問題研究隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，作為第一資源的人力資源，己經(jīng)成為國(guó)家之間、地域之間競(jìng)爭(zhēng)所關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)組織之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)移到對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)，其戰(zhàn)略資源己經(jīng)不再是土地、資本或材料等資源，而是人力資源。戴爾·卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。人才日漸成為企業(yè)寶貴財(cái)富源泉，對(duì)于那些備受世人矚目的500強(qiáng)企業(yè)來說，他們之所以出類拔萃，能屹立于世界企業(yè)之林，其中一個(gè)不容忽視的原因就是重視人才。由此可見，人才作為一種特定的有形資產(chǎn)，開始成為企業(yè)的生命之源、創(chuàng)新之源、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源。企業(yè)如何選人、用人、育人、留

2、人己經(jīng)成為重要的人力資源工作。家族企業(yè)作為一種企業(yè)組織形態(tài)，在世界各個(gè)國(guó)家普遍存在，不僅在全球各國(guó)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中扮演著重要角色，而且為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)。在世界500強(qiáng)中，家族企業(yè)是一道亮麗的風(fēng)景，即使是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，家族企業(yè)也是最普遍的企業(yè)形式，很多聞名全球的大企業(yè)也仍然帶有家族的色彩。美國(guó)的沃爾瑪（Wal-Mart），福特（Ford）、摩托羅拉（Motorrola）、杜邦（DuPont），歐洲的西門子公司（Siemens）、荷蘭菲利普公司（Philips），日本的松下集團(tuán)（Panasonic）、三菱集團(tuán)，韓國(guó)的三星集團(tuán)（Samsung），都是名聲顯赫的優(yōu)秀家族企業(yè)的典范?，F(xiàn)代管理學(xué)

3、之父彼得·杜拉克也曾說：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源人”。人才是知識(shí)的載體，人才是一種貴重的資源，人才的流失也意味著企業(yè)貴重資源的流失。如果留不住人才，那么所有的努力都將付諸東流。家族企業(yè)同樣面臨著人才流失的問題，與國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)相比，家族企業(yè)有著居高不下的人才流失率。這是因?yàn)榧易迤髽I(yè)長(zhǎng)期以來的“門戶之見、任人唯親”的人才觀念，家族企業(yè)的各種人力資源開發(fā)因素影響著企業(yè)的人才流失。人才流失問題已經(jīng)稱為制約家族企業(yè)發(fā)展的根本問題，有效的吸引人才，對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)，解決人才流失問題是每一個(gè)家族企業(yè)需要關(guān)注的重要話題。一、相關(guān)理論概念（一）人才流失與人才流動(dòng)人才吸引和人才培養(yǎng)總是會(huì)伴隨著人才流

4、失，在做好吸引人才和培養(yǎng)人才的工作前，要對(duì)人才以及人才流失、人才流動(dòng)的相關(guān)問題有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。1、人才的內(nèi)涵人才的內(nèi)涵主要由三部分內(nèi)容：具有一定的知識(shí)技能、能進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)、做出社會(huì)貢獻(xiàn)，且這三個(gè)內(nèi)容要素缺一不可。具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)和勞動(dòng)技能，能夠承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理、生產(chǎn)或其他活動(dòng)，及在自己的工作崗位上創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的各類人才，人才是相對(duì)的概念，通常優(yōu)于一般人。2、人才流失人才流失（Brain Drain）一詞最早在20世紀(jì)代的60年代，英國(guó)受過良好培訓(xùn)的人才流向美國(guó)的這一現(xiàn)象保留下來的，并且得到國(guó)際上的承認(rèn)。莫布雷（Mobley,1982）將“雇員流失（Employee Turn

5、over）”定義為：“從組織中獲取物質(zhì)收益的主體終止其組織成員關(guān)系的過程?！眆9l這個(gè)定義得到了大多數(shù)研究者的認(rèn)同。人才流失也就是指特定的群體或組織的專門人才或其他有關(guān)鍵性作用的人才的人，離開自己原來所依附或服務(wù)的組織，而流向了另外的組織。人才流失是人才流動(dòng)的一種表現(xiàn)形式，屬于人才流動(dòng)的范疇。人才流失按照不同的類型有不同的劃分，按照決策主體的不同可以將人才流失分為主動(dòng)流失和被動(dòng)流失：主動(dòng)流失的決策主體是人才個(gè)人，即個(gè)人與組織解除契約關(guān)系，表現(xiàn)為辭職，也稱為主動(dòng)離職；被動(dòng)流失的決策主體是企業(yè)，表現(xiàn)為解雇、開除和裁員，被動(dòng)流失也包括自然流出即正常的退休或者工傷、死亡。按照人才流失對(duì)企業(yè)的影響，可以

6、分為不利流失和有利流失，不利流失是指人才流失對(duì)企業(yè)造成的影響是負(fù)面的；有利流失是指人才流失對(duì)企業(yè)造成的影響是積極的。這種分類是基于企業(yè)如何對(duì)流失的人才進(jìn)行評(píng)價(jià)的。Price （1977）將離職分為自愿離職和非自愿離職，而自愿離職又被分為對(duì)企業(yè)有利的良性（functional）離職和不利的非良性（disfunctional）離職。本文所指的人才流失指的是人才的主動(dòng)流失，不考慮人才流出的被動(dòng)流失，從企業(yè)方面講，是不利流失。3、人才流動(dòng)人才流失與人才流動(dòng)雖然只是一字之差，意義卻不同。人才流動(dòng)是人才由一種工作狀態(tài)轉(zhuǎn)換到另一種工作狀態(tài)，也就是指人才在不同的職位、崗位、地區(qū)和職業(yè)之間的流動(dòng)或轉(zhuǎn)移。人才流動(dòng)

7、根據(jù)服務(wù)對(duì)象的改變可以分為企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)和企業(yè)間流動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)是人才在同一企業(yè)不同崗位、職務(wù)之間的變動(dòng)，是企業(yè)人事調(diào)整的結(jié)果，而企業(yè)間的流動(dòng)是多種因素綜合作用的結(jié)果，對(duì)于人才流出的企業(yè)來說則是人才流失。人才流動(dòng)與人才流失是相關(guān)的，在人才流動(dòng)的情況下，人才流失是在所難免的。人才流動(dòng)也是社會(huì)資源重新配置的一種方式，它不僅優(yōu)化了資源配置，而且也是人才實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、追求更高的效用的一種方式。合適的人才流動(dòng)率有利于企業(yè)保持活力，所以說人才流動(dòng)有一定的必要性。但如果流動(dòng)率過高，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人才的匱乏，關(guān)鍵崗位空缺，增加了企業(yè)的人才招募成本和經(jīng)營(yíng)成本，對(duì)在職人員也是種心理打擊，由此會(huì)引發(fā)了諸多負(fù)面的影響。（

8、二）家族企業(yè)家族企業(yè)是指一個(gè)兩代或以上家族成員掌握和控制大部分所有權(quán)并且保持臨界控制權(quán)，以血緣關(guān)系作為基本紐帶，以追求家族利益作為重要目標(biāo)，以實(shí)際控制權(quán)作為基本手段，以親情第一作為首要原則的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)的所有權(quán)由一個(gè)家族直接或間接控股，企業(yè)管理層最高領(lǐng)導(dǎo)人也由家族成員擔(dān)任，這樣的企業(yè)就屬于家族企業(yè)。家族企業(yè)的規(guī)?？梢孕≈烈粋€(gè)家庭作坊，也可以大到成為一個(gè)“企業(yè)帝國(guó)”。目前，我國(guó)的家族企業(yè)絕大多數(shù)屬于規(guī)模較小、組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的業(yè)主制企業(yè)，它一般沒有內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)管理者合二為一，企業(yè)業(yè)主一般是最高的決策者。（三）家族企業(yè)的人才流失從我國(guó)許多家族企業(yè)人才流失狀況看，一是流失率過高。據(jù)有

9、關(guān)專家預(yù)測(cè)，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在15%左右，而家族企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)50%以上，有些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率達(dá)到70%；二是流失人員中有較大比例是專業(yè)技術(shù)人員和中基層管理人員。某大學(xué)社會(huì)學(xué)系對(duì)國(guó)內(nèi)62家家族企業(yè)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)中的中高層人才以及科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最短的僅為50天，最長(zhǎng)的也不過5年。很多家族企人員流動(dòng)性較大，每年都有近百名員工離職，流入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)特別是外資企業(yè)。這些人才的大量流失，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且給企業(yè)生存與發(fā)展帶來嚴(yán)重威脅。人才流失和企業(yè)的人才管理有著密切關(guān)系，家族企業(yè)的人才流失很大程度上是企業(yè)對(duì)人才的吸引力不夠，對(duì)人才的

10、培養(yǎng)和激勵(lì)欠缺，才導(dǎo)致人才離職。要想解決人才流失問題就要先找到家族企業(yè)人才培養(yǎng)存在哪些問題，只有分析問題，找出原因才能更好地解決問題。二、家族企業(yè)人才培養(yǎng)問題（一）家族式管理，對(duì)人才不信任家族式管理的兩個(gè)明顯特征是：一是用人過程中任人為親，以血緣和親緣關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)選擇，家族外人員多被排斥于權(quán)力核心之外，企業(yè)的管理權(quán)、決策權(quán)都掌握在家族成員手中；二是各種決定隨意性強(qiáng)，決策由一人說了算，沒有對(duì)部門經(jīng)理充分授權(quán)。經(jīng)營(yíng)者往往對(duì)引進(jìn)人才存在戒備心理，不能給予他們相應(yīng)的職位權(quán)和活動(dòng)權(quán)，特別是許多高科技人才和管理人才在家族企業(yè)得不到應(yīng)有的尊重和地位，使他們感到?jīng)]有適合自己發(fā)展的空間而缺乏歸屬感。這樣的管理模式

11、，在“雙向選擇”的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才流失也就成為這些企業(yè)普遍的現(xiàn)象。（二）家族企業(yè)用人模式阻礙人才職業(yè)晉升國(guó)的家族企業(yè)主大多是八、九十年代開始創(chuàng)業(yè)的。創(chuàng)業(yè)初期，家族管理一度成為最佳的推進(jìn)劑，使得有限的資本在短時(shí)間內(nèi)有效地完成了原始積累。他們文化程度不高， 缺乏科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，且深受社會(huì)傳統(tǒng)文化觀念的影響，家長(zhǎng)制觀念根深蒂固，對(duì)人的管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上。組織結(jié)構(gòu)上，家族企業(yè)主將所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)集于一身，家族的成員進(jìn)入企業(yè)的管理層，充斥著企業(yè)內(nèi)從財(cái)務(wù)到人事等的核心部門，外來人員被排斥在管理層之外（圖1）。家族系統(tǒng)中，從“我”出發(fā)，以血緣關(guān)系為核心，形成由近及遠(yuǎn)、由親到疏的家族關(guān)

12、系網(wǎng)；企業(yè)系統(tǒng)則根據(jù)“我”對(duì)家族關(guān)系網(wǎng)的信任等級(jí)，把人相應(yīng)地安排到企業(yè)的不同層級(jí)。信任等級(jí)越高，那么在企業(yè)中的權(quán)力和地位也就越高。圖1 家族企業(yè)用人模式（三）缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃我國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期由于規(guī)模小、資金匱乏、員工多為家族人員，在管理上比較容易，也需要更多靈活的管理。慣性的作用使創(chuàng)業(yè)者缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，人力資源觀念比較淡薄，缺乏科學(xué)的人才觀和正確的用人之道，沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及合理的人力資源規(guī)劃。在管理實(shí)踐中對(duì)人才的尊重、關(guān)心、培養(yǎng)和發(fā)展等方面的需要不注重。缺乏人才招聘、培養(yǎng)、發(fā)展和辭退的機(jī)制，也沒有有效的保障員工個(gè)人權(quán)益的機(jī)制。（四）對(duì)人才管理重使用，輕培訓(xùn)由于知識(shí)技術(shù)的

13、增長(zhǎng)與迅速更新，企業(yè)要對(duì)員工進(jìn)行終身教育和培訓(xùn)，員工在企業(yè)組織中需要不斷學(xué)習(xí)提高，保證企業(yè)發(fā)展所需人才職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)水平的不斷進(jìn)步和更新，促進(jìn)人力資源的增值，才能有利于企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。我國(guó)許多家族企業(yè)尚未真正認(rèn)識(shí)員工培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)，沒有建立完善的培訓(xùn)機(jī)制。家族企業(yè)為節(jié)約企業(yè)的成本開支，很少花費(fèi)人力、物力資源投入到培訓(xùn)中。這是因?yàn)橐环矫婕易迤髽I(yè)并未意識(shí)到對(duì)員工培訓(xùn)的重要性，僅僅是把培訓(xùn)當(dāng)作是費(fèi)用和開支，為追求“立竿見影”的效果，只是“現(xiàn)用現(xiàn)學(xué)”，而不是一種長(zhǎng)期投資理念，以降低企業(yè)的成本；另一方面家培訓(xùn)的制度不健全，即不僅沒有合理的培訓(xùn)實(shí)施程序，而且缺乏培訓(xùn)后的反饋機(jī)制。家族企業(yè)在人才的培養(yǎng)中由

14、于缺乏相關(guān)的培訓(xùn)或者培訓(xùn)不足是造成員工滿意度不高，也是有離職傾向的一個(gè)原因。家族企業(yè)對(duì)人力資源開發(fā)存在著矛盾心理。一方面認(rèn)識(shí)到人才的重要性，愿意在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中利用人才促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；另一方面，出于對(duì)員工忠誠(chéng)度和培訓(xùn)成本的顧慮，擔(dān)心培育的人才能力提高后，雇傭成本升高而減少企業(yè)利潤(rùn)或者人才跳槽為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)而使自己利益受損，使投入的人力、物力得不到應(yīng)有的回報(bào)，不愿對(duì)人才的教育與培訓(xùn)進(jìn)行投資。另外，培訓(xùn)沒有與員工的工作績(jī)效的提高相聯(lián)系，更沒有與員工的個(gè)人發(fā)展和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相聯(lián)系，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制。（五）人才缺乏必要的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)1、發(fā)展空間有限按照馬斯洛需要層

15、次理論，人的最高層次需要是自我實(shí)現(xiàn)。人才是一個(gè)富有個(gè)性的群體，他們關(guān)注自身潛力最大限度的發(fā)揮。每個(gè)人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，廣闊的發(fā)展前景與發(fā)展機(jī)會(huì)已逐步成為許多優(yōu)秀人才擇業(yè)的首要條件。而我國(guó)大多數(shù)家族企業(yè)高度集權(quán)、任人唯親的管理模式，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，忽視員工對(duì)工作目標(biāo)的追求和自我實(shí)現(xiàn)的需要， 沒有對(duì)員工尤其是高素質(zhì)人才實(shí)施職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)，為員工提供的發(fā)展機(jī)會(huì)與成長(zhǎng)空間還十分有限。2、缺乏公平合理的晉升制度就像前面提到的，家族企業(yè)的用人模式對(duì)人才晉升有很大的阻礙作用，在很多家族企業(yè)里，員工獲得職位上的晉升大多不是根據(jù)個(gè)人能力的大小，而是取決于跟上級(jí)之間的關(guān)系。企業(yè)中有

16、能力的核心員工沒有適宜的發(fā)展機(jī)會(huì)，在工作中看不到晉升和發(fā)展的前景，難以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，也缺乏安全感。三、家族企業(yè)人才吸引和培養(yǎng)的對(duì)策（一）加強(qiáng)企業(yè)的信任文化建設(shè)理想的企業(yè)文化應(yīng)建立在相互信任的基礎(chǔ)上，信任是不同的主體建立在雙方相互了解基礎(chǔ)之上的一種長(zhǎng)期預(yù)期?，F(xiàn)今家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間無法互相信任，是人力資源的癥結(jié)。企業(yè)要與員工建立有效的溝通渠道，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀以及存在的問題，并允許每個(gè)員工開誠(chéng)布公地發(fā)表自己的感想，爭(zhēng)取使企業(yè)與員工之間達(dá)成良好的理解和共識(shí)。特別注意要讓核心員工參與重大事情的決策，讓他們感到自己不僅僅是依令行事的雇員，也是企業(yè)的主人，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感

17、，激發(fā)出更大的工作熱情和潛力。企業(yè)內(nèi)部要營(yíng)造一種寬松、和諧、平等和公正的良好氛圍，推動(dòng)員工之間健康人際關(guān)系的形成，為人與人之間的信任提供可能。開辟多種溝通渠道，不僅鼓勵(lì)上下級(jí)之間進(jìn)行面對(duì)面的溝通，而且鼓勵(lì)不同的部門之間進(jìn)行直接溝通，讓員工感覺大家是一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，要制定相關(guān)制度規(guī)范人們的行為，減少信息成本和信息的不確定性，為信任創(chuàng)造條件。（二）不斷完善用人機(jī)制家族企業(yè)過去可能得意于傳統(tǒng)的“人治化”人力資源管理模式，然而，這種模式嚴(yán)重忽略了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中人才資源使用的科學(xué)性和有效性。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，會(huì)嚴(yán)重影響家族企業(yè)的發(fā)展壯大。推行科學(xué)、公正、任人唯賢的用人機(jī)制，改變?nèi)肆Y

18、源使用上的壓抑性是家族企業(yè)在人力資源方面的有效手段。家族企業(yè)應(yīng)該迅速改變傳統(tǒng)的“人治”、論資排輩的用人方法，對(duì)有能力的人給予充分的晉升空間，使家族外部人才感受到他們是被同樣重視的，增加對(duì)外部人員的吸引力，創(chuàng)造人才脫穎而出的機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮員工的潛力。我國(guó)方太集團(tuán)做的很成功。方太是一個(gè)家族企業(yè)，但又是屬于現(xiàn)代意義的家族企業(yè)。一方面，企業(yè)決策高度集中在家族手里，家族占有公司絕大部分股權(quán)，是企業(yè)的所有者。這與其他家族企業(yè)一樣；另一方面，方太集團(tuán)除了董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理以外，從總經(jīng)理助理到普通的管理層人員都是非家族成員，而且，公司部長(zhǎng)以上管理者中的70%是從外地引進(jìn)的碩士生和本科生。另外，一些非家族

19、成員也被吸納在董事會(huì)中，共同參與企業(yè)的決策和經(jīng)營(yíng)管理，這樣就避免了決策的片面性和狹隘性，有效地減少了企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。因此方太又與一般的家族企業(yè)在內(nèi)涵上有很大不同。（三）樹立人力資源管理理念，明確人力資源發(fā)展規(guī)劃一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，單靠“打仗親兄弟，上陣父子兵”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。家族企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就要弱化家族式管理，樹立正確的人力資源理念，真正認(rèn)識(shí)到人是企業(yè)的第一資源，規(guī)范企業(yè)人力資源管理。無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上都應(yīng)堅(jiān)持把人才作為企業(yè)運(yùn)行的第一要素，重視和尊重員工，運(yùn)用各種手段調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為企業(yè)人力資源管

20、理發(fā)展奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，員工人數(shù)相應(yīng)增加，對(duì)人力資源的需求也在不斷擴(kuò)大。家族企業(yè)要著眼于未來，分析企業(yè)的內(nèi)外部變化以及企業(yè)對(duì)人力資源的需求，建立人力資源管理規(guī)劃體系， 制定出與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃。并對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等管理設(shè)立一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，形成企業(yè)人才階梯型結(jié)構(gòu)，以滿足企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人才的需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上支持人力資源工作。如果不制定企業(yè)人力資源的中長(zhǎng)期規(guī)劃， 將使人力資源管理的成本持續(xù)增高， 影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，人力資源的數(shù)量規(guī)劃、素

21、質(zhì)規(guī)劃以及結(jié)構(gòu)規(guī)劃將轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的人力資源計(jì)劃（圖2）。圖2 家族企業(yè)員工規(guī)劃程序（四）完善培訓(xùn)制度，提供適用的培訓(xùn)在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，家族企業(yè)要對(duì)員工一視同仁的進(jìn)行培訓(xùn)，建立符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的高效培訓(xùn)體系。把對(duì)員工的培訓(xùn)作為一項(xiàng)投資和一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)，打好企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。家族企業(yè)要根據(jù)人力資源部對(duì)員工培訓(xùn)需求的調(diào)查、績(jī)效考核得出的結(jié)果以及各部門對(duì)培訓(xùn)的要求情況，結(jié)合公司組織業(yè)務(wù)需求、員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)費(fèi)用等進(jìn)行統(tǒng)籌安排，分析和審批培訓(xùn)需求并制訂具體培訓(xùn)的類型和計(jì)劃。相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)完以后要進(jìn)行培訓(xùn)結(jié)果的跟進(jìn)，如效果調(diào)查、核算成本等，以便培訓(xùn)反饋調(diào)查之用。最后將培訓(xùn)成績(jī)提供給

22、各部門，完成培訓(xùn)總結(jié)，并將培訓(xùn)資料存檔（圖3）。圖3 家族企業(yè)培訓(xùn)流程圖（1）對(duì)培訓(xùn)有全面的計(jì)劃，系統(tǒng)安排好培訓(xùn)過程培訓(xùn)管理者除了對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容選擇、方式確定、講師及參加人員安排、經(jīng)費(fèi)和時(shí)間預(yù)算等有一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃和安排外，還要清楚地了解企業(yè)的戰(zhàn)略與發(fā)展方向、企業(yè)中具體工作的變化以及內(nèi)部員工情況等。通過分析培訓(xùn)需求，適時(shí)調(diào)整培訓(xùn)進(jìn)度，充分發(fā)揮培訓(xùn)的支撐作用。（2）培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相聯(lián)系家族企業(yè)應(yīng)該注重將培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，只要員工工作積極而且適時(shí)參加培訓(xùn)，企業(yè)就會(huì)給予適當(dāng)?shù)纳w。即使每次升遷幅度很小，卻能激發(fā)人才參加培訓(xùn)的積極性。（3）注意培訓(xùn)的效果，對(duì)培訓(xùn)加強(qiáng)評(píng)估和總結(jié)對(duì)員工的反映、學(xué)習(xí)效果

23、、行為變化、組織的變化進(jìn)行評(píng)估， 不斷發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)問題、改進(jìn)培訓(xùn)效果。要注意將評(píng)估結(jié)果反饋給員工本人，與員工個(gè)人的切身利益相結(jié)合，將培訓(xùn)與績(jī)效考核、薪酬體系、晉升等有機(jī)地聯(lián)系起來。（五）關(guān)注員工的職業(yè)生涯規(guī)劃根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，經(jīng)濟(jì)的滿足只是最低層次的需要，而最高層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要。許多人才在選擇職業(yè)時(shí)，除了關(guān)注物質(zhì)待遇，更加注重職業(yè)發(fā)展，都希望能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，所以家族企業(yè)在重視待遇留人的同時(shí)， 也要主動(dòng)為員工考慮，適時(shí)參與員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，以員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為出發(fā)點(diǎn)采取一切措施方案，以事業(yè)留人。1、給人才提供施展才能工作崗位，制定明確工作目標(biāo)管理者應(yīng)該努力讓企業(yè)員工充分地了解并認(rèn)識(shí)自己，把他們安排在最合適的崗位上，給他們一個(gè)展示自我的平臺(tái)，使他們能夠充分發(fā)揮自己的聰明才智，發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。同時(shí)協(xié)助員工盡快清楚自己的工作目標(biāo)。企業(yè)