有關(guān)健力寶集團(tuán)第五季的市場(chǎng)營(yíng)銷診斷

1、關(guān)于健力寶集團(tuán)第五季的市場(chǎng)營(yíng)銷診斷一、企業(yè)的營(yíng)銷現(xiàn)狀2002年2月6日通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓、體制改革、業(yè)務(wù)重組等一 系列重大變革后， 健力寶集團(tuán)重新建立了以張?？偛脼楹诵牡念I(lǐng) 導(dǎo)團(tuán)隊(duì)， 明確規(guī)劃了健力寶集團(tuán)的以后進(jìn)展方向， 力把健力寶集 團(tuán)打造成為中國(guó)健康產(chǎn)業(yè)的航空母艦。2002年3月，張海重用健力寶西安公司經(jīng)理蔣興洲，并由 其出任健力寶銷售公司總經(jīng)理。據(jù)稱，蔣興洲擁有20多年的食 品行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，是可口可樂(lè)在中國(guó)培養(yǎng)的第一批營(yíng)銷人才。 隨 后，在蔣興洲的協(xié)助下，張海一舉炒掉了健力寶原有的80%以上1 / 452 / 45的銷售人員，同時(shí)新招募了2000多名銷售員，進(jìn)行封閉培訓(xùn)，并采納全新的營(yíng)銷模式。

2、2002年4月，不惜舍掉每年五六億元的營(yíng)業(yè)額，張海下令 把健力寶下面所有的非健力寶品牌產(chǎn)品全部停產(chǎn)， 然后統(tǒng)一整合 到定位為“時(shí)尚休閑飲料”的全新品牌“第5季”旗下。2002年4月24日，健力寶3 10 0萬(wàn)元競(jìng)標(biāo)“2002年世界 杯賽事獨(dú)家特約播出”， 成為央視廣告標(biāo)王， 其意旨在依托強(qiáng)勢(shì) 媒體廣告的轟炸東山再起， 重塑健力寶飲料品牌并直接對(duì)銷售形 成促進(jìn)作用。 并決定在世界杯期間盛大推出“第5季”， 這意味 著，世界杯期間，健力寶集團(tuán)每天投在央視的廣告費(fèi)就超過(guò)100萬(wàn)元。與此同時(shí)， 通過(guò)1個(gè)月封閉式培訓(xùn)的銷售人員迅速開赴全國(guó) 各地，建立第五季的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)， “第5季”大規(guī)模的招商行動(dòng)也 迅即

3、開始。2002年5月15日，河南鄭州裕達(dá)國(guó)貿(mào)酒店， “第5季”營(yíng) 銷論壇暨“第5季”產(chǎn)品公布會(huì)盛大進(jìn)行。 盡管現(xiàn)在早已錯(cuò)過(guò)了 飲料行業(yè)招商的黃金季節(jié)，但據(jù)健力寶人報(bào)道，當(dāng)天第5季的定貨協(xié)議就達(dá)到1.5億元，“真正打響了第5季的開門紅”。2002年6月世界杯期間， 健力寶依靠強(qiáng)勢(shì)的廣告媒體， “第 五季”雷霆出擊，在果汁、茶飲料、純凈水、碳酸飲料四個(gè)領(lǐng)域 全面出擊，一口氣推出了近3 0個(gè)品項(xiàng)。 并為了配合新品牌上市， 公司除了買斷央視“標(biāo)王”外在其他硬廣告上更投入1億元，傾 情打造新品牌，這可謂幾乎集中了健力寶公司所有的資源。但第 五季剛剛上市就遭到了來(lái)自可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、娃哈哈、統(tǒng)一、 康師

4、傅、農(nóng)夫山、匯源等國(guó)內(nèi)飲料巨頭的堅(jiān)韌狙擊。盡管第五季的上市面臨著較為緊張的市場(chǎng)環(huán)境，然而依靠強(qiáng) 勢(shì)的廣告宣傳，在新品牌推出后，張海總裁曾對(duì)記者表示，在健 力寶公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后的4個(gè)多月里，健力寶依靠“第五季”完 成產(chǎn)量5萬(wàn)多噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入3.7億元，銷售回款1.8億元， 稅后利潤(rùn)達(dá)6 7 0 0萬(wàn)元，超額18%完成任務(wù)健力寶的營(yíng)業(yè)額、銷售量和市場(chǎng)占有率都有了增長(zhǎng)。2003年第一季度，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量1624萬(wàn)噸，銷售收入9.46億元，稅后利潤(rùn)總額6439.7萬(wàn)元， 繳納增值稅5870萬(wàn)元，其中利潤(rùn)和增值稅兩項(xiàng)分不比2001年同 期增長(zhǎng)157.79%和37.5%，這是三年來(lái)的最好成績(jī)， 健力寶各品 項(xiàng)

5、的市場(chǎng)占有率一度達(dá)到10%。然而自進(jìn)入2003年入夏以來(lái)，在“非典”的沖擊下，在康師 傅茶飲飲料、統(tǒng)一茶飲料、等飲品中的夾擊包圍中，在“第五3 / 454 / 45季”推出不到一年，第五季的所有品項(xiàng)的市場(chǎng)占有率急劇下降，甚至跌至2，平均水平在4左右。2003年8月，健力寶公司開始全面主打一種全新的飲料“爆果汽”，并宣稱是對(duì)“第 五季”的揚(yáng)棄，第五季終究壽終正寢，沒(méi)能“流行”多久。2004年8月，隨著“第五季”的締造者健力寶公司董事長(zhǎng)兼總裁張海的下課而最終宣告“第五季”的全面失敗。營(yíng)銷環(huán)境分析與SWO分析一）中國(guó)飲料市場(chǎng)的營(yíng)銷環(huán)境分析中國(guó)飲料業(yè)從20世紀(jì)80年代開始經(jīng)歷了5大浪潮。第一波為碳酸飲

6、料浪潮。第二波為瓶裝飲用水浪潮。第三波為茶飲料浪潮。第四波為果汁飲料浪潮。第五波為功能型飲料浪潮。健力寶是第一波中最有阻礙力的品牌，由于不斷地贊助中國(guó)體育運(yùn)動(dòng)，多次被指定為運(yùn)動(dòng)會(huì)專用飲料，當(dāng)兩樂(lè)進(jìn)軍中國(guó)后，眾多可樂(lè)企業(yè)不兼并，惟有健力寶一枝獨(dú)秀，被譽(yù)為“東方魔 水”，直至1998年健力寶一直都在領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)。然而隨 著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，中國(guó)的飲料市場(chǎng)日益成熟同時(shí)發(fā)生了 巨大的變化，呈現(xiàn)出以下的幾個(gè)趨勢(shì)：第一，中國(guó)市場(chǎng)上的消費(fèi)者消費(fèi)行為正進(jìn)展變化，變化的要緊特點(diǎn)是消費(fèi)需求不斷趨于多樣化和層次化。 上世紀(jì)80年代 出生的年輕一代差不多成長(zhǎng)起來(lái)，正在成為飲料的主力消費(fèi)群 體。這一群人踏著父輩的

7、創(chuàng)業(yè)辛勞正享受著中國(guó)改革開放所帶 來(lái)的生活水平提高和物質(zhì)越來(lái)越豐富的陽(yáng)光環(huán)境。他們是追求 豐富多彩生活的一群，也正是以這一群人為主體的消費(fèi)者在引 導(dǎo)著飲料消費(fèi)行為的變化，同時(shí)也要求飲料企業(yè)作出適應(yīng)性的 變化。第二，新的本土飲料企業(yè)正不斷的崛起，同時(shí)也有許多的 老牌飲料企業(yè)紛紛倒下（例如原來(lái)所謂的“八大飲料廠”中的 重慶天府可樂(lè)、沈陽(yáng)八王寺等） 。本土飲料就在如此的交替中誕 生了像杭州娃哈哈、北京匯源、海南椰樹等與健力寶一樣的民 族飲料企業(yè)。第三，可口可樂(lè)、 百事可樂(lè)自1980年前后進(jìn)入中國(guó)后， 以 預(yù)備“虧損10年，拿下中國(guó)市場(chǎng)”的雄心在中國(guó)的市場(chǎng)上不斷 精心耕耘。最終，他們以國(guó)際化的先進(jìn)操作

8、模式取得了成功。 像在世界其他地點(diǎn)一樣，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在中國(guó)也取得了 巨大的成功，成為兩個(gè)巨無(wú)霸，無(wú)人能夠動(dòng)搖其位置。不管是 消費(fèi)者依舊競(jìng)爭(zhēng)者，都在發(fā)生巨變。5 / 456 / 45在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下， 健力寶單一的“東方魔水”差 不多走完生命周期，企業(yè)負(fù)債嚴(yán)峻，產(chǎn)品單一老化，渠道不通 暢，健力寶的市場(chǎng)表現(xiàn)幾經(jīng)變化，差不多專門難再現(xiàn)當(dāng)年的輝 煌。1998年娃哈哈異軍突起，飲料總產(chǎn)量一舉上升到93.02萬(wàn) 噸，把健力寶從行業(yè)第一的寶座上拉了下來(lái)。1999年，娃哈哈 飲料產(chǎn)量更是跨越了一個(gè)大臺(tái)階，達(dá)到創(chuàng)記錄的175.99萬(wàn)噸， 而排名第二的健力寶僅66.03萬(wàn)噸，排名第三的樂(lè)百氏是62.3

9、7萬(wàn)噸。2000年娃哈哈一路凱歌高奏，飲料總量達(dá)到223.89萬(wàn) 噸，排名第二的河北旭日集團(tuán)為103.78萬(wàn)噸， 排名第三的樂(lè)百 氏為90.27萬(wàn)噸，排名第四的健力寶總量略有回升72.16萬(wàn)噸。2001年，除原有的十強(qiáng)之外，未進(jìn)入統(tǒng)計(jì)排名的后起之秀康師 傅、統(tǒng)一等國(guó)內(nèi)飲料巨頭不凡表現(xiàn)已令人不可小覷，大有后來(lái) 者居上之勢(shì)。2002年國(guó)際國(guó)內(nèi)要緊飲料品牌投入巨資后，市場(chǎng) 格局到今天差不多差不多確定。匯源果汁在領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)果汁市場(chǎng) 十年以后，2002被統(tǒng)一企業(yè)趕下了老大的寶座；而可口可樂(lè)的 “酷兒”盡管實(shí)際銷量還不及匯源和統(tǒng)一，然而依照市場(chǎng)反映 和可樂(lè)公司獨(dú)一無(wú)二的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，2003必將成為果汁市場(chǎng)最有

10、 競(jìng)爭(zhēng)力的品牌；康師傅在南方市場(chǎng)的巨大成功也促使著康師傅的揮師擴(kuò)張；借助“美伊”戰(zhàn)爭(zhēng)黃金版正一位置迅速打開知名 度的“農(nóng)夫果園”有養(yǎng)生堂資金優(yōu)勢(shì)和農(nóng)夫山泉的品牌聯(lián)想效 應(yīng)，勢(shì)必也在果汁7 / 45市場(chǎng)下一筆大賭注； 同樣的“娃哈哈果汁 我 喜愛(ài)”也正在借助2002年娃哈哈集團(tuán)的全面成功大肆灌輸； 百 事和都樂(lè)的聯(lián)姻盡管在2002年還沒(méi)有凸現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)， 然而從鋪貨 率、終端、市場(chǎng)反映來(lái)看，百事也差不多做好了沖擊的預(yù)備；2002年健力寶第五季在市場(chǎng)也可圈可點(diǎn)， 新產(chǎn)品“爆果汽”志 在必得； 此外， 新奇士、 華邦、 大湖等在全國(guó)盡管屬于二線品 牌，然而為了市場(chǎng)一旦結(jié)成市場(chǎng)聯(lián)盟或者和大財(cái)團(tuán)合作，在果

11、汁市場(chǎng)將會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)勁的沖擊力。二）健力寶內(nèi)部營(yíng)銷環(huán)境分析在健力寶發(fā)生股權(quán)變更與重組前，健力寶公司實(shí)質(zhì)上已處 于深重危機(jī)之中。集中表現(xiàn)在市場(chǎng)長(zhǎng)期斷貨、生產(chǎn)與銷售系統(tǒng)陷 入全面癱瘓，而資金困境尤為突出。其中拖欠職職員資及社保金 額2658萬(wàn)元，造成職員隊(duì)伍整體人心浮動(dòng)、士氣低迷；拖欠經(jīng) 銷商貨品總額1.6億元，大批經(jīng)銷商聚攏于三水討債，時(shí)刻最長(zhǎng) 者已滯留兩個(gè)月之久；此外高額的銀行貸款，大量的供應(yīng)商、運(yùn) 輸商欠款、包括水、電、汽在內(nèi)的各種長(zhǎng)期欠費(fèi)，巨大的財(cái)務(wù)負(fù) 擔(dān)已嚴(yán)峻阻礙到企業(yè)的生存與進(jìn)展。2002年3月張海接手健力寶的時(shí)候，公司賬面上只有幾萬(wàn)元鈔票。張海接手健力寶后做的第一件情況確實(shí)是找各債權(quán)銀行談 判，一方8 / 45面將繁重的“短期貸款”轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴L(zhǎng)期貸款”，另外則 是尋求更高的銀行授信通過(guò)張海及其團(tuán)隊(duì)的努力，健力寶獲 得了銀行將近20億元的銀行授信貸款，滿足了重新啟動(dòng)健力寶 的資金之渴。至2002年3月底，張海差不多完成了對(duì)健力寶債 務(wù)的重組，90%的“短期貸款”變更為“長(zhǎng)期貸款”。銀行融資緩解了健力寶資金短缺的燃眉之急，之后，張海 通過(guò)如下所述商業(yè)信用的貸款手段，重點(diǎn)是關(guān)心健力寶打造供應(yīng) 鏈，一方面為健力寶籌措了大量的營(yíng)銷費(fèi)用，并進(jìn)一步緩解了健 力寶的財(cái)務(wù)困難，另一方面使得健力寶和健力寶的經(jīng)銷商結(jié)成了 利益共同體：一方面，所有供貨商在給健力寶供