(案例型)淺談施工企業(yè)項目成本控制與施工索賠

1、東北財經(jīng)大學網(wǎng)絡教育本科畢業(yè)論文東北財經(jīng)大學網(wǎng)絡教育本科畢業(yè)論文關于鐵路工程項目合同管理關于鐵路工程項目合同管理 淺談施工企業(yè)項目成本控制與施工索賠淺談施工企業(yè)項目成本控制與施工索賠作 者吳俊樹學籍批次0402學習中心天津奧鵬層 次專升本專 業(yè)工程管理指導教師張建新 - 1 -內 容 摘 要在目前激烈的市場競爭中，建筑施工企業(yè)在工程建設中實行施工項目管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心。作為現(xiàn)代施工企業(yè)都應建立一套適合自身的成本控制的管理模式，目的就是要達到指標分解，縱向到底，橫向到邊，全員參與，每項成本、費用指標都有帳可查，有人控制。在工程施工中，增強全員經(jīng)濟意識，加強成本預測，確定成本控制目標

2、，采取有效措施，確保成本控制目標實現(xiàn)，同時加大索賠力度，達到經(jīng)濟效益最大化。 關鍵詞：工程施工 成本控制 索賠 - 1 -目目 錄錄一、南倉東疏解 NC1 標段工程加強工程項目成本管理案例 .1（一）增強全員經(jīng)濟意識，完善成本管理辦法 .1（二）搞好成本預測，確定成本控制目標 .1（三）采取有效措施，確保成本控制目標實現(xiàn) .3二、案例分析 .4（一）加強項目成本控制的現(xiàn)實意義 .4（二）施工企業(yè)成本控制原則 .4（三）南倉東疏解 NC1 標段工程項目成本控制分析 .4（四）施工索賠 .4參考文獻 .7 - 1 -關于鐵路工程項目合同管理 淺談施工企業(yè)項目成本控制與施工索賠一、南倉東疏解 NC1

3、 標段工程加強工程項目成本管理案例工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。成本是項目施工過程中各種耗費的總和，成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和各個方面，從項目中標簽約開始到施工準備，現(xiàn)場施工，直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)降低成本，實現(xiàn)盈利，增強企業(yè)競爭力的必由之路。（一）增強全員經(jīng)濟意識，完善成本管理辦法。項目的成本管理是靠大家來管理、

4、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。因此必須加大宣傳力度。統(tǒng)一全員思想認識，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，使每一位職工都把工程成本管理工作放在重要位置。南倉東疏解 NC1 標段工程的實踐說明，項目的成本管理，應當從全新的視角加以對待，不僅要提高全員對成本管理的重視，還應完善成本管理辦法，對激烈競爭的市場變化作出靈敏的反應。首先，建立責任、權利、利益分配相配套的管理體制，使項目成本管理中的多個業(yè)務部門和多個管理人員職責范圍清晰，責任到位，權利無濫用，獎罰有依據(jù)。從而達到責權利無空白、無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕推委扯皮，最大限度調動職工積極性和主動性，使大

5、家共同為項目的成本管理獻計獻策。其次，每個工程項目都存在其自身的特點，根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法。這個辦法，應責任到人，切實可行，具有較強的可操作性，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。目前，在招投標工程中，往往都以低價中標。像我們這樣的企業(yè)承擔的工程，大都是低價中標工程，又要上繳兩級部門費用，再加之許多不可預見因素，所以，必須認真分析，精打細算，挖掘潛力，降低物質消耗和活勞動消耗等。最后，組織培訓，舉辦各專業(yè)學習班，提高專業(yè)人員素質，使參與項目成本管理人員，人人懂業(yè)務，各個能把關。（二）搞好成本預測，確定成本控制目標。成本預測是成本控制的基礎，為編制科學

6、、合理的成本控制目標提供了依據(jù)。北京鐵路局南倉東疏解 NC1 標段工程項目中標后，以審定的施工圖預算為依據(jù)，結合中標價，根據(jù)項目的施工條件，機械設備，人員素質，材料計劃，質量標準，工期要求和市場變化等，確定預算成本，并對項目的成本目標進行預測。1、工、料、機費用預測。 - 2 -（1） 、先分析中標合同采用的人工費單價及工費總額，再分析己方工人的工資水平及社會勞務市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量，分析出該中標合同與擬投入該工程的勞力，人工費的差額，以此確定人工費控制目標。（2） 、材料費占建安費比例較大，應作為重點預測，分別對主要材料、地材、輔助材料進行逐項分析，根據(jù)材料的供應地點，購買

7、價，運輸方法，裝卸費等因素，科學地、合理地預測工程材料價款。（3） 、機械使用費，中標文件中的機械設備型號、數(shù)量一般是采用定額套算出來的，與現(xiàn)場實際有一定差異，工作效率也不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機械費。2、大型臨時設施費的預測大型臨時設施，必須進行實地考察，充分地比選論證，拿出最優(yōu)化方案，確定合理目標值，如臨時道路，便線、便橋、過渡工程等。3、小型臨時設施費，工地轉移費預測臨時設施的搭設，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設備多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉移費應根據(jù)轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。4、

8、施工方案引起費用變化的預測工程項目中標后，實施性施工組織設計與標書編制時施工組織設計可能有很大的不同，所以要結合當時當?shù)氐淖匀粭l件，施工工藝設備選擇，工期安排的實際情況，作出正確的預測。5、風險預測在承接工程項目后，對工程項目施工方案的可行性進行風險評估，力爭將工程項目的風險降低到最低限度。像在鐵路營業(yè)線施工中，不確定因素很多，如要點施工，必須經(jīng)運輸部門批準，所以經(jīng)常出現(xiàn)因各種原因，導致工期一推再推，還有站場施工時，地下障礙物多，往往也影響工期等等，對此應盡量準確判斷，并對發(fā)生費用做出預測。6、管理費的預測施工項目組織機構的人員設置，本著因事設崗，因崗擇人，力求一專多能，一人多職的原則，盡量簡

9、化機構，做到精干高效，把非生產(chǎn)性開支盡可能降低到最低水平。通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準，工程成本的控制目標也隨之確定。成本目標確定后，使項目經(jīng)理及經(jīng)營主管心中有數(shù)，要使工程項目有利潤，就必須對工程項目成本在各個環(huán)節(jié)加強經(jīng)營管理，增加索賠力度。例如：南倉東疏解 NC1 標段工程，經(jīng)過成本預測后，充分體現(xiàn)了成本預測是成本控制的基礎。南倉東疏解 NC1 標段工程剛剛進入施工準備階段，我們即投入了緊張的成本預測工作。首先核對了施工圖數(shù)量與合同數(shù)量，其次做了大量的費用編制工作。各種費用單價的采用，是在我們做了一番調查之后確定的。以勞動定額核定用工數(shù)量，工費單價，以項

10、目組成人員的工資、津貼等計算取得，材料、機械臺班單價通過市場調查取得，減少不必要的管理費用，小臨盡量利用原有建筑物進行維修，經(jīng)過測算南倉東疏解 NC1 標段工程其成本預測后：合同價款： 6431.6 萬元上繳公司后： 5145.3 萬元預測成本： 5466.9 萬元項目利潤： -321.6 萬元數(shù)字出來后，我們清楚地看到，該工程是低價中標工程，要使該工程盈利，必須加強經(jīng)營管理，才能扭虧為盈，我們一方面在工、料、機三大費用上采取控制措施，挖掘施工潛力，嚴把支出關。一方面，加強施工管理，根據(jù)施工條件的各種變化，積極索賠。經(jīng)過努力，南倉東疏解 NC1 標段工程，由原預測的虧損 300 多萬元到實現(xiàn)項

11、目利潤 90 多萬元。 - 3 -（三）采取有效措施，確保成本控制目標實現(xiàn)。為了成本控制目標的實現(xiàn)，還必須有相應的降低成本措施。降低成本的方法有多種，概括起來有以下幾個方面：1、組織措施建立以項目經(jīng)理為核心的成本管理組織，明確成本控制者及任務，使成本控制的各個環(huán)節(jié)都有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明確的問題。2、技術措施充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，提高科學管理水平，以技術和經(jīng)濟相結合的原則對技術方案作必要的比較論證，以尋切實可行的，確有經(jīng)濟效益的最佳施工方案，其中包括盡可能采用新技術、新材料、新工藝，提高勞動生產(chǎn)率，降低工程成本等。3、經(jīng)濟措施主要控制工程項目的直接費用，即

12、人工費、材料費、機械費等。（1） 、人工費：統(tǒng)籌組織勞力，控制用工數(shù)量，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，降低工日消耗，達到工程成本中人工費的控制。例如：南倉編組站東疏解 NC1 標段工程，由于工期緊、任務重，為了確保工期，京浦下聯(lián)鋪軌實行勞務分包，為了降低工程成本，首先由核算部門對京浦下聯(lián)鋪軌進行人工費核算，預測成本中工費標準 31.7 元/工日，用工為 4048 工日，預算工費為 24.44 元/工日，預算用工為 4498 工，通過預測工費及工日，與預算工費及工日進行比較，確定勞務分包工費標準22 元/工日，用工為 4048 工日，這樣即降低了工日，又節(jié)約了工費。達到了工程成本中人

13、工費的控制。（2） 、材料費：材料費一般占全部工程費的 65%75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般做法是要按量、價分離的原則，主要作好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制，堅持按先進定額確定材料消耗量，實行限額領料制度，力求用低價料代替高價料，加強周轉料管理，延長周轉次數(shù)。二是對材料價格進行控制，主要是采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料，其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本。再就是盡可能減少材料儲備數(shù)量。例如：南倉編組站東疏解 NC1 標段工程，對道岔材料價格的控制。首先由供貨廠家進行報價。然后由核算部門進行

14、道岔控制價格核算。找出預測成本中各種型號道岔的價格及中標合同中各種型號道岔預算價格，三種價格進行比較，擬定各種型號道岔的控制價格。提供給材料采購部門，作為洽談道岔價格的主要控制價格，其結果比預測道岔成本節(jié)省約 10 萬元，從而達到了工程成本中材料費的控制。（3） 、機械費：盡量減少施工中消耗的機械臺班量，還要通過合理的施工組織和機械調配，提高機械設備的利用率和完好率。同時，加強現(xiàn)場設備的維修，保養(yǎng)工作，降低維修費用，避免機械設備的閑置，加強租賃設備計劃的管理，從不同角度降低機械臺班價格。4 、加強質量管理加強質量管理，控制返工率，在施工過程中要嚴把質量關，落實各施工工序的質量檢查制度，采取積極

15、防范措施，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生。5、 提倡節(jié)約精神提倡節(jié)約精神，提高管理水平，積極創(chuàng)造條件，著眼于成本的事前監(jiān)督，過程控制，力求人力、物力、財力的節(jié)約。6 、加強合同管理，維護自身權益加強合同管理，維護自身權益。加強施工過程中的合同管理，對中標合同，要對合同條款規(guī)定的任務和價款了如指掌。對合同以外的工程量和施工條件,與合同給定的發(fā)生較大變化及指標不合理的要提出索賠。同時己方也要積極履行合同，防止被對方索賠。其次，工程 - 4 -分包合同，對于工程分包合同價款必須認真測算，要細致周密地訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款，防止對方鉆空子，使己方蒙受損失。二、案例分析（一）加強項目成本控制的現(xiàn)實意義加強項目成本控制是

16、適應市場競爭形勢，加強企業(yè)內部管理工作的需要。隨著鐵路企業(yè)的快速發(fā)展，建筑市場競爭越來越激烈。今后一段時期，鐵路施工企業(yè)將面臨日趨激烈的市場挑戰(zhàn)，施工企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境難有大的改善。增收提效，強化成本控制與索賠將是今后加強經(jīng)營管理的重點。這就要求鐵路施工企業(yè)要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標上。按照市場經(jīng)濟的要求鉆研、調整和完善管理體制，進一步加強各項基礎管理工作，將企業(yè)管理從實物管理轉向價值管理，從而使成本管理成為企業(yè)管理的中心。（二）施工企業(yè)成本控制原則1、成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本

17、的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。2、全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。3、動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中

18、間控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。4、目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即 PDCA 循環(huán)。5 責、權、利相結的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎

19、有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。（三）南倉東疏解 NC1 標段工程項目成本控制分析1、當前項目成本管理存在的問題及原因當前項目部實行項目轉型后實行了“五項費用包干” 、 “百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包指標倒扣”等多種形式的經(jīng)濟承包責任制管理，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質方面都 - 5 -有了長足的進步。但毋容置疑的是只管干活，不管算帳的生產(chǎn)模式仍然存在。有的只顧生產(chǎn)任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級，企業(yè)考核項目部的指標時，都重點放在生產(chǎn)任務完成上，客觀上助長了這種行為。具體表現(xiàn)為：（1） 、在勞動力使用上，不按崗、

20、不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種而使用高工費的勞力。為了照顧關系、情面、臨時工閑時也留用，職工可不聞不問生產(chǎn)經(jīng)營狀況，但每月的工資、補貼、獎金不能少拿，人為地擴大經(jīng)費的支出。（2） 、在物資管理方面，能簡化到什么程度就簡化到什么程度，業(yè)務人員只圖方便省事、不及時退卡入帳，有的工程材料實物與帳面相差幾萬元，甚至幾十萬元的不乏其數(shù)。在工程材料領用上，手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料。工地材料擺放亂，工程材料被盜的現(xiàn)象時有發(fā)生；配件領用不審查，壞了就換，很少有人去修復；虛填油料消耗致使有人偷偷地把油賣掉。（3） 、機械施工效率不高(例：機械設備包月租賃)，車況較差，平時維護

21、保養(yǎng)不善。機械設備有了故障不分析主客觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等。臨時工未經(jīng)過嚴格培訓考核就上崗造成機械非正常損壞，影響施工進度。綜上所述，當前項目部的成本管理，只是會計的事后核算，而不是事前預防和事中控制。原因有：成本意識淡薄，簡單地認為成本管理是財務部門或者是上級領導的事，與自己無關，只是注重“生產(chǎn)任務的完成”和“承包盈虧” ，在群體中產(chǎn)生“負效應” 。因此，動員項目部全員參與成本控制，深化項目部的成本管理勢在必行。2、項目部虧損的原因分析項目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權力，即對施工組織的安排，人員的調配，材料、部分設備的采

22、購、保管、使用、消耗，安全、質量的管理具有一定的自主權；但同時也受發(fā)包單位、設計單位、企業(yè)以及其他與工程建設有關的單位的影響和制約。另外，地質和氣候的變化、設計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產(chǎn)生重大影響，而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。（1） 、主觀原因使成本失去控制所謂主觀原因，是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，如上面所述的項目部因具有施工自主權而發(fā)生的成本。主要包括如下幾個方面：沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標或者根本沒有成本控制的總目標。絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標。有的雖有但卻沒有嚴格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。材料

23、、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中，購買材料、配件無計劃的現(xiàn)象比比皆是，采購數(shù)量的多少全在于項目經(jīng)理甚至于材料員，其結果必然導致材料的積壓、超支。另外由于項目部難以掌握相對合理的價格信息，也不計算采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量高價材料。一些項目部沒有收發(fā)制度，購買的材料無人驗收，更無實物帳，因而就談不上保管和出庫。特別是砂石料、磚瓦等地材，有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷。項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管

24、理。承包措施不配套。項目部對內部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案規(guī)定完成多少任務發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，有的承包方案雖然合理，但計價不及時，或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，使承包無法進行下去。分包工程存在漏洞。項目部對勞務分包隊伍，包工不包料，導致多撥工程款；或分包工程價格不合理；或大量使用分包隊伍，導致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生；或讓多個外部單位掛靠，導致所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔。 - 6 -出現(xiàn)嚴重的質量問題。虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重質量問題

25、，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如在橋梁施工中，存在基礎下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象。施工設備利用率不高。一些項目部對所承擔的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調入大量設備備用，甚至購入一些本項目不需要的設備，從而造成設備長期停用。 、施工安排不合理。在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源，導致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進行了二次、三次才完成，從而造成返工等等。安全事故較多。在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還可能使員

26、工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；死亡事故既造成巨額撫恤費用支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。間接費控制不力。在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務招待費。財務管理混亂。所有虧損的項目部，其財務管理無一不存在混亂現(xiàn)象。具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務管理制度，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款帳號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現(xiàn)金帳款不符。巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里；三是債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款和工程款，應收款無法收回；四是收入、成本的計算不準確，導致成本

27、不實、盈虧不準；五是會計基礎工作較差，賬物不符，上述問題的存在，必然影響到成本信息準確性，繼而造成項目部的虧損。（2） 、客觀因素的影響是項目部總成本增加的一個方面所謂客觀因素，是指項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，如發(fā)包單位、設計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關指令，地質和氣候的變化，設計的變更等。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本，是項目部不可控制的客觀費用。這些因素有：成本。一些企業(yè)為了取得進入某個市場的資格，因而在滿足建設項目工期質量的前提下，對投標項目采取了投標價格低于成本的投標報價策略，以求最后中標，這在企業(yè)的經(jīng)營策略中必然會出現(xiàn)，但對于項目部來說，其無

28、論采取何種措施，都難以使這些項目盈利。地質變化。在地質情況與設計不符時，會迫使項目部改變施工方法，從而影響工程工期，使工程的總成本增加。同時也會使分項工程成本出現(xiàn)較大的變化。氣候變化。冬、雨季施工和風沙施工天數(shù)的增加，將會使項目部增加各項費用。比如冬季施工天數(shù)增加，如果在工期不變的情況下，項目部要么增加冬季施工的有關費用，如防凍材料，施工人員的防凍、防寒用品，機械設備因降低效率而增加的費用；要么增加趕工費用，如人員加班、增添設備等費用。設計變更。工程各項設計進行變更，都會使工程成本出現(xiàn)變化，影響項目總的成本。比如發(fā)包單位增加工程數(shù)量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質量等級等。企業(yè)

29、提要求。為了達到某一目標，企業(yè)有時要求項目部在施工中組織大戰(zhàn)或質量達到某個標準，但由于項目部在實施過程中安排欠周密或者理解出現(xiàn)偏差，多數(shù)情況下形成了拼人力、拼設備、拼資金或者提高質量標準。施工組織設計欠合理。由于投標與施工現(xiàn)場實際的差異，個別工程項目的施工組織設計在實施時存在部分不合理現(xiàn)象，如對人員、材料、設備的計劃和安排出現(xiàn)誤差，對個別分項工程或工序的工期、質量考慮欠缺等，都可能使項目部的成本增加。 - 7 -項目部窩工。由于工程任務銜接不上或其他原因，一些項目部有窩工現(xiàn)象，在此期間需要支付各項窩工費用，如員工工資或基本生活費、固定資產(chǎn)折舊費、項目部間接費等。3、遏制項目部虧損的對策為遏制因

30、各種原因形成的工程項目虧損，按照責任明確的要求，項目部的成本控制應當以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施，對項目部能夠控制的費用，由項目部進行控制；而項目部無法控制的成本或虧損，則應由企業(yè)采取措施予以控制。（1） 、自行施工的項目部的成本控制措施所謂自行施工的項目部，是指由企業(yè)直接組織內部員工和農(nóng)民合同工、臨時工和勞務隊伍組成內部施工隊、混編施工隊和勞務分包施工隊進行施工所組成的項目部。確定工程項目的總成本目標和盈虧指標。對每一項中標的工程，在正式開工前，確定該工程項目和分項工程所需的工日、材料、設備數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工、材料、機械費用和間接費用。在此基礎上，確定該工

31、程項目的盈虧指標。實行材料招標采購。項目部必須徹底改變以往的零星購貨方式，在企業(yè)內的所有工程項目，其主要材料包括地材全部實行招標采購的方式，選擇質優(yōu)價廉的材料供應商。同時，要充分考慮資金的時間價值，選擇合適的付款方式。按照可控原則控制成本。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控原則，分清項目部、施工隊和員工對各項成本的責任單價，包括工日單價、材料單價、機械臺班單價和單位、費率或定額。要嚴格執(zhí)行內部驗工計價制度，及時向施工隊和員工兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。強化安全、質量管理。項目部要樹立安全、質量就是效益的大效益觀念。積極預防和避免可能發(fā)生的安全、質量事故，對事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控。要嚴格執(zhí)行對事故責任人員

32、的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質量意識。加強合同管理。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關條款進行處理。完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結合實際，制定與控制成本有關的規(guī)章制定，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設備管理辦法，財務管理辦法，會計核算規(guī)定，安全、質量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內部監(jiān)督機制。（四）施工索賠索賠不只是在工程竣

33、工結算時才做的工作，而是從工程中標、簽訂合同直到竣工結算，貫穿施工全過程的一項重要工作。做好索賠工作必須做到有理有據(jù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間。1、工程施工前的準備階段南倉東疏解 NC1 標段工程投標中標后，應及時、謹慎地與發(fā)包方簽訂施工合同 。合同內容應盡可能的考慮周詳，措詞嚴謹，權利和義務明確，做到平等、互利。合同價款最好采用可調價格方式。并明確追加調整合同價款及索賠的政策、依據(jù)和方法，為竣工結算時調整工程造價和索賠提供合同依據(jù)和法律保障。工程開工前應搜集有關資料。包括工程地點的交通條件、 “三通一平”情況，供水、供電是否滿足施工需要？水、電價格是否超過預算價？地下水位的高度，土質狀況，是否有障礙物等。組織各專業(yè)技術人員仔細研究施工圖紙，互相交流，找出圖紙中疏漏、錯誤、不明、不符合實際、各專業(yè)之間相互沖突等等問題。組織有關人員認真會審圖紙，解決上述問題，明確施工做法，落實材料、設備的規(guī)格型號和質量檔次要求。認真做好施工圖會審紀要。施工圖會審紀要是施工合同的重要組成部分，也是索 - 8 -賠的重要依據(jù)。施工單位必須重視圖紙會審。根據(jù)所掌握資料詳細編制施工組織設計或施工方案，并經(jīng)建設單位或監(jiān)理單位簽字認可。2、施工過程的收集、簽證階段施工過程中應做好施工日志、技術資料等施工記錄。對停水、停電的時間，材料的進場