案例探討：“放養(yǎng)”業(yè)務員的企業(yè)病態(tài)

1、案例探討：“放養(yǎng)”業(yè)務員的企業(yè)病態(tài)    企業(yè)習以為常的業(yè)務員“放養(yǎng)”方式，讓業(yè)務員個個裂土封侯，但人人都當官、個個干不好?！靶卤白印眳⑴c市場管理，越管越亂：“老兵油子”充當著教練員，胡亂指揮。    國內(nèi)企業(yè)對業(yè)務員管理大多采用“放養(yǎng)”方式。    業(yè)務員分散到各地市場，一人負責一片區(qū)域。區(qū)域或大或小，或貧瘠或富庶，在自己的一畝三分地里，業(yè)務員“一腳踢”，事無巨細都要管。人人都是諸侯，個個裂土封疆。    一般有兩種“放養(yǎng)”形式：    一種

2、是常駐各地分公司或辦事處，這類業(yè)務員戲稱自己是“完全放養(yǎng)”。    一年之中，只允許偶爾回家。除了休假、述職、回總部開會等少數(shù)機會，基本上是扎根于當?shù)?。有人甚至是今天招來，明天就上了?zhàn)場。    另一種是每月下去“跑市場”的，屬于“部分放養(yǎng)”。    月初從總部出發(fā)，寫好了計劃、帶著任務下去，直到月末才回來，一般出差天數(shù)每月也要在20天以上。    在市場上，成千上萬的業(yè)務員就是如此勞碌奔波，這種方式誰都沒有覺得有什么不妥。只不過，習以為常的事未必就是正確的。 &#

3、160;  老總的困惑：業(yè)務員價值何在？    一位企業(yè)老總向筆者談過他的困惑。    “營銷總監(jiān)天天向我要人，每次談完工作肯定扯到這上面來?？傉f競爭對手又招了多少業(yè)務員，逼著公司增派人手。”    “就是現(xiàn)在這幾十個人，我還覺得多呢。業(yè)務員在市場上有睡大覺的，也有游山玩水的，有的區(qū)域長期空缺業(yè)務員，代理商也賣得很好。我看業(yè)務員沒有他們說的那么大價值，少用幾個完全可以?！?#160;   這種想法并非個案，企業(yè)在市場上沒有業(yè)務員不行，人多了又覺得浪費。一個業(yè)務人員一年就要好幾

4、萬元的費用。有百八十個業(yè)務員，就要花近千萬元的費用，著實讓企業(yè)心疼。    最關鍵的是，業(yè)務人員的價值比較模糊。    在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務員，各自為戰(zhàn)、脫離企業(yè)視線，他們做了什么，對業(yè)績有何直接幫助，企業(yè)知之不詳。    即使區(qū)域銷量有所增長，那也可能是多種因素共同作用的結果。在企業(yè)看來，產(chǎn)品、價格、技術含量、品牌影響與市場投入，這些宏觀因素的貢獻似乎比業(yè)務人員的微觀努力更大。    營銷部的困惑：銷量怎么上不來？    業(yè)務員長期在外，如何有

5、效管理成為營銷部門最頭疼的事。    于是，防業(yè)務員甚于防賊：    怕他們不出工，實行座機電話報到，業(yè)務員到了一個地區(qū)，必須用代理商的本地電話打回總部證明，免得他們躲在某處享清閑，虛報差旅費；    怕他們出工不出力，建立市場日志，每天的工作要詳細記錄，以備公司檢查，免得他們應付工作；    怕他們出工出力卻不出業(yè)績，又搞了一系列的評比與獎勵，每月下發(fā)一大堆計劃與表格，考核指標多如牛毛。    即使這樣，銷量增長還是不盡如人意。部門經(jīng)理很奇怪，

6、該管的地方都管到了呀，兄弟們也都挺賣力，怎么結果就是不理想？    業(yè)務員的困惑：我們學到了什么？    “走出校門直接應聘做了業(yè)務員，后半輩子就算廢了。”    這是某些老業(yè)務員多年后的感慨。在市場上混了幾年，好的沒學到，吃喝嫖賭抽、坑蒙拐騙偷，似乎都沾染上了。    年輕的業(yè)務人員是一張白紙，遇到老謀深算的代理商，遇到刁蠻計較的客戶，不學“壞”有時就過不了關。    在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務員，多數(shù)都是被“以老帶新”教出來的，師傅是什么樣，徒弟就

7、學什么樣。盡管或多或少可以學到一些做市場的技巧，但層次始終無法提高。    而且，由于長期偏安于某一區(qū)域，對全國市場、對行業(yè)走勢缺乏判斷，對新知識、新方法缺少了解，來來去去都是那“三板斧”，對業(yè)績增長慢慢變得束手無策。    多少年下來，業(yè)務人員就成了“被耽誤的一代”。他們在黑暗中自我摸索，并為此苦惱，究竟能在工作中學到什么？個人的前途和出路在哪里？    “放養(yǎng)”之害：業(yè)務員價值混淆    造成上述諸多困惑的原因，就在于對業(yè)務人員的價值缺乏系統(tǒng)了解。  

8、  業(yè)務人員日常工作看起來千頭萬緒，實際上無非是三個方面。    初級價值：“服務員”工作。    工作重點是服務，包括宣講廠家產(chǎn)品與政策，為渠道報銷促銷、裝修等各種費用，協(xié)調(diào)物流提貨、協(xié)助售后服務、收集市場信息等。    中級價值：“管理員”工作。    工作重點是管理，包括終端招商、建設渠道網(wǎng)絡；防止竄貨，執(zhí)行公司管理規(guī)定；處理代理商糾紛，鼓舞渠道士氣；監(jiān)督費用投入，落實公司獎罰政策等。    高級價值：“教練員”工作。 

9、   工作重點是創(chuàng)新與指導，包括促銷活動方法上的創(chuàng)新、渠道建設方式上的創(chuàng)新、市場管理內(nèi)容上的創(chuàng)新等。    實際上，這三類工作給企業(yè)帶來的價值是大不相同的，越往后價值越大。    但當業(yè)務人員處于被“放養(yǎng)”狀態(tài)時，每個人都各有一塊領地，自地自耕，這三類工作常常集于一身?！胺?、管理、指導”一個都不能少，渠道中“吃喝拉撒”的事都要管，導致工作重點不突出，明顯缺乏主攻方向。    干的事不擅長，擅長的事沒時間干。    抽樣調(diào)查表明，一名在市場上本應體現(xiàn)高級價

10、值的大區(qū)經(jīng)理，其60%的工作時間都被消耗在基礎的服務型工作中，超過30%的時間被日常管理占據(jù)，只有不到10%的時間能用于考慮市場創(chuàng)新發(fā)展。    更為嚴重的是，那些初入企業(yè)、還不了解市場的“新兵蛋子”，服務還沒做好就參與到市場管理之中，導致越管越亂；而那些只會日常管理、不能實戰(zhàn)創(chuàng)新的“老兵油子”，卻到市場上指手畫腳，充當了渠道的一線教練員，領導越是瞎指揮，群眾越是多繞彎。    于是，基本上所有人都處于低產(chǎn)出、甚至是負產(chǎn)出狀態(tài)。這種現(xiàn)象在任何一個市場中或許并不鮮見。    在中國營銷的傳統(tǒng)式管理中，企業(yè)把

11、上述三類不同性質(zhì)的工作不加區(qū)分，一股腦兒地壓在所有業(yè)務員身上，對業(yè)務人員的“混合使用”，導致市場產(chǎn)出效率低下。    這種“塊塊化”的裂土封疆模式，使人人都當官、個個干不好。    給業(yè)務員強加全方位職責的后果，使企業(yè)、管理干部、業(yè)務人員三方都嘗到了效率低下的苦果。    高效使用業(yè)務員： 學會“三級分類原則”    與“塊塊化”組織模式相應的是“條條化”管理。    簡單講，就是對業(yè)務人員各取所長，形成專業(yè)化分工，提高總體效率。 &#

12、160;  根據(jù)業(yè)務人員價值，可以劃分由低到高三種級別，在使用上應采用“三級分類原則”。    初級業(yè)務員（牛型）：主要干服務。    對業(yè)務員個人能力要求不高，關鍵看其工作態(tài)度。服務類工作做得好的，大多是那種勤勤懇懇的“老黃?！毙蜆I(yè)務員。    中級業(yè)務員（魚型）：主要干管理。    對個人能力要求較高，關鍵看其工作經(jīng)驗。管理類工作做得好的，大多經(jīng)過多年實戰(zhàn)，協(xié)調(diào)能力強，是那種在市場上如魚得水、游刃有余的業(yè)務員。    高級業(yè)務員（鷹

13、型）：主要做創(chuàng)新、指導。    對個人能力要求很高，關鍵看其創(chuàng)新能力。指導性工作做得好的，大多經(jīng)過前兩個階段磨煉，是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳，能夠發(fā)現(xiàn)問題、積極行動能夠解決問題。    使用業(yè)務員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地；讓魚去游泳，而不是硬要飛翔；讓牛去耕地，防止它跑去游泳。    具體方法上，就是建立“條條化”的專項管理。使工作得到集中化處理，使個人成為某一方面的專家。    這首先必須打破“塊塊化”的大區(qū)舊有模式?！皦K塊化”按區(qū)域，“條條化”則按職能

14、。業(yè)務人員全部由營銷部門統(tǒng)一使用，不再分區(qū)域，而是依據(jù)其特長，形成“促銷組”、“管理組”、“服務組”、“招商組”等各戰(zhàn)斗分隊。    原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務組”承擔，新興渠道或樣板市場則由“招商組”和 “促銷組”等進行攻堅。    筆者曾經(jīng)在某中等規(guī)模藥業(yè)企業(yè)進行試點。    采用新模式后，業(yè)務人員由原來的40人減少到25人，但年度業(yè)績提升超過30%.    該企業(yè)在全國原有800家一級代理商，過去分為8個大區(qū)去管，每個區(qū)域5個人還覺得忙不過來。按職能

15、進行重新分工后，業(yè)務人員對工作的熟練程度明顯增加，工作效率大幅提升。    管理組、服務組平均30秒內(nèi)即可完成接聽電話、解答代理商問題的全過程。而過去，如果碰上區(qū)域業(yè)務代表剛接手，可能半天下來都搞不清楚代理商的真正需求是什么。    與此同時，促銷組、招商組業(yè)務人員也從不熟練到精通。由于大家經(jīng)常集中討論方法，形成相互促進，創(chuàng)新思路層出不窮。做第一個市場時是外行，第二次就有了經(jīng)驗，第三次就成了專家。    在此模式下，業(yè)務人員的個人發(fā)展也有了清晰規(guī)劃，從服務型向管理型、指導型階梯邁進。  

16、;  企業(yè)原有工資獎金體系也相應重建。高附加值的工作獎勵力度更大，不但要好鋼用到刀刃上，而且重獎發(fā)到了最能創(chuàng)造業(yè)績的人身上。    創(chuàng)新管理模式：條塊結合    當然，“條條化”按職能管理也并非完美，只不過是中小企業(yè)可以參考的一個方式而已。    當企業(yè)渠道發(fā)展到一定規(guī)模時，事事都等總部決策、靠總部千里之外派兵救火，也會有貽誤戰(zhàn)機的可能。這時候，企業(yè)外設分公司或辦事處，實行區(qū)域“自治”成為必然選擇，而且必然又會走到“塊塊化”管理的老路上去。    筆者認為，即使在這

17、種情況下也要“條塊結合”，比如，區(qū)域可以化為塊狀，但區(qū)域內(nèi)則是條狀，或服務型機構是“塊”而市場開拓職能為“條”（如招商隊伍），形成職能的專業(yè)分工。    在四種情況下，不可輕率盲動。    1.人才準備不足。    實行“塊塊化”管理，首先要求企業(yè)有一批能擔當方面之任的將才。這件事情急不得，培養(yǎng)與招聘都要有個過程。    不管是分公司經(jīng)理還是大區(qū)經(jīng)理，其任職條件實際上應相當嚴格。這要求其必須是“全才”，至少服務類、管理類、指導類工作都在總部歷練過，市場上“吃喝拉撒”的事要全懂

18、。否則，其個人能力的短板會因無人制約而產(chǎn)生放大作用。    案例    曾經(jīng)有一家快消品企業(yè)，抽調(diào)一名管理后勤的干部擔任大區(qū)經(jīng)理，雖然此人服務型工作做得很好，也深得公司信任，但對渠道管理、市場促銷一竅不通。為建立威信，他強迫下屬采用自己“創(chuàng)新”的運作方法，接手一年后，區(qū)域銷量所剩無幾。    2.資源準備不足。    實行“塊塊化”管理，會導致企業(yè)有限的資源被分散，資源不足時不可分兵。    整體上是強勢的企業(yè)，如果把人、財、物分散到區(qū)域市場，也

19、可能出現(xiàn)局部劣勢，那就很可能被對手各個擊破。    案例    某環(huán)保產(chǎn)品企業(yè)，一直是行業(yè)中的強勢品牌。當人員集中使用、費用集中使用時，始終保持著較高的市場占有率。為進一步拓展全國市場，他們把近1000萬元的廣告費用分成7大區(qū)域投放，市場干部各管一片。結果分別受到不同競爭對手和當?shù)仄髽I(yè)的反擊，不但新市場沒能開拓，連原有的重點市場也丟了，各區(qū)域銷售均處于進退兩難的境地。    3.管理基礎不足。    實行“塊塊化”管理，還要求企業(yè)必須有健全的內(nèi)部管理制度。 

20、0;  把人、財、物各項權力下放到區(qū)域市場，企業(yè)風險產(chǎn)生乘數(shù)效應。不論怎樣嚴格抽查，靠事后發(fā)現(xiàn)管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企業(yè)傾覆可能只在一瞬間。    案例    某保健品企業(yè)，當銷售大幅增長時為搶占市場，一個月內(nèi)在全國設立了20多家分公司。雖然業(yè)績攀升到了10個億，但全年下來企業(yè)凈利潤竟只有幾百萬元。公司馬上成立了內(nèi)部審計部門，全國巡查后發(fā)現(xiàn)，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產(chǎn)品的現(xiàn)象。雖然事后健全財務制度，對違規(guī)者進行了處理，但企業(yè)后繼乏力，從此一蹶不振。    4.渠道數(shù)量不足。    “塊塊化”管理有一個前提條件，就是區(qū)域的工作量足夠大，業(yè)務人員不會“被迫清閑”