管理者的角色定位

1、管理者的 角色定位河北普力特緊固件制造有限公司課程背景 BACKGROUND目前公司的管理者，往往是半路出家，原來(lái)在基層專業(yè)崗位干得不錯(cuò)，擁有不錯(cuò)的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問(wèn)題：原來(lái)只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個(gè)隊(duì)伍；原來(lái)只要做一件事情，現(xiàn)在要負(fù)責(zé)一攤子事情；原來(lái)是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷地向上司請(qǐng)示、與同級(jí)商量，協(xié)調(diào)下級(jí)；管理者的角色認(rèn)知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準(zhǔn)確非常重要！ 前言foreword管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查 investigation前言foreword依靠個(gè)人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)；事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán)；雖有目標(biāo)，但

2、缺乏目標(biāo)控制；不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃；救火現(xiàn)象普遍；未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)；不善于選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)下屬；不屬于建立有效的工作團(tuán)隊(duì)和工作網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長(zhǎng)； 如果要造就一個(gè)強(qiáng)大的公司，那么，就必須先打造強(qiáng)大的中層！找借口是人性的弱點(diǎn)，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法： 心態(tài)浮躁，借口太多管理者的三大內(nèi)傷：管理者找借口的幾種方法平行推卸責(zé)任向下推卸責(zé)任向上推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任把責(zé)任推給平行部門是中層管理者在受到責(zé)難時(shí)的常見做法，這也是推諉扯皮的根源所在。向下找借口是中層管理者在受到上司的責(zé)難時(shí)，把責(zé)任推向下屬的做法。事實(shí)上，下屬的錯(cuò)誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責(zé)任。向

3、上找借口是把責(zé)任推到上司身上去，抱怨上司沒(méi)有接受自己的建議而做出了某項(xiàng)錯(cuò)誤決策。向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一種相對(duì)容易的推卸責(zé)任的方式。聰明領(lǐng)導(dǎo)者的兩個(gè)指導(dǎo)思想就是：1.我自己沒(méi)干好就等于下屬?zèng)]干好；2.下屬?zèng)]干好就等于我沒(méi)干好。特別強(qiáng)調(diào)4一個(gè)人若失去了危機(jī)感，就會(huì)變得裹足不前，安于現(xiàn)狀。等待他的是只有被淘汰的命運(yùn)。 危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠管理者的三大內(nèi)傷：羚羊每天早上起來(lái)的時(shí)候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否則就會(huì)被吃掉；非洲豹每天早上起來(lái)就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否則就會(huì)被餓死！可見，不管我們是強(qiáng)者還是弱者，都要努力去做到更好。這就是危機(jī)感！你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

4、手不會(huì)！（杰克韋爾奇）5老板心態(tài)就是對(duì)企業(yè)設(shè)施、工作程序（質(zhì)量、效率）以及費(fèi)用花銷充分負(fù)責(zé)，具有主人的責(zé)任感。 缺乏總經(jīng)理/老板心態(tài)管理者的三大內(nèi)傷：老板心態(tài)，就是當(dāng)家者的心態(tài)！洞房花燭夜，當(dāng)新郎興奮地揭開新娘的蓋頭，羞答答的新娘正低頭看著地上，忽視間掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*_*) 嘻嘻”。第二天早上，新郎還在酣睡，新娘起得床來(lái)，一聲怒喝：“該死的老鼠！敢來(lái)偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一聲一只鞋子飛了過(guò)去。新郎不禁莞爾。很顯然，新娘子快速完成心態(tài)的轉(zhuǎn)變，擁有了當(dāng)家者的心態(tài)，也就是老板的心態(tài)。6目錄角色轉(zhuǎn)變1 1定位誤區(qū)2 2定位分析3 3定位認(rèn)知4 4CON

5、TENTS第一部分TRANSITION PAGE角色轉(zhuǎn)變u 管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比u 骨干員工與管理者的區(qū)別u 角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因第一部分管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比1、專才通才;2、英雄領(lǐng)袖；3、依靠個(gè)人努力依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。4、善做具體業(yè)務(wù)工作做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。5、對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感。6、面對(duì)事人與事的平衡。業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型管理能力業(yè)務(wù)能力能力坐標(biāo) 請(qǐng)問(wèn)，您屬于那一型的？4種不同的類型骨干員工管理者組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專項(xiàng)事務(wù)團(tuán)隊(duì)工作對(duì)象事人+事工作技能作業(yè)/業(yè)務(wù)技能人際、管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人成績(jī)

6、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)自我實(shí)現(xiàn)技術(shù)專家/優(yōu)秀業(yè)務(wù)員管理專家骨干員工與管理者的區(qū)別管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來(lái)，請(qǐng)分析他們之間的區(qū)別： 能力差異 角色慣性與角色惰性 成就感缺失 定位模糊角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因：第二部分TRANSITION PAGE定位誤區(qū)u 管理干部常見的角色錯(cuò)位u 避免管理干部的兩種病癥u 如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象第二部分管理干部常見的角色錯(cuò)位一土皇帝如一方諸侯或小國(guó)之君u 過(guò)分看重自己的級(jí)別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺(jué)良好，喜歡被稱為“某總”；u 用級(jí)別看待遇，不問(wèn)所付出幾何，但求其待遇要符合級(jí)別；u 官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說(shuō)了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。u 認(rèn)為自己

7、在本部門比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信。管理干部常見的角色錯(cuò)位二民意代表站在下屬的立場(chǎng)意氣用事現(xiàn)實(shí)中，管理者經(jīng)常忽視對(duì)上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。例如一些管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺(jué)地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此管理者應(yīng)該對(duì)上司負(fù)責(zé)。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。管理干部常見的角色錯(cuò)位三自然人把自己當(dāng)成普通員工經(jīng)常會(huì)看到或聽到有的管理者說(shuō)：“剛才我說(shuō)的這些，只代表個(gè)人意見?！边@也是管理者的角色誤區(qū)之一。對(duì)上司而言，你可以代表整個(gè)部

8、門的意見，也可以是你個(gè)人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。u 對(duì)上司發(fā)表個(gè)人意見是沒(méi)有問(wèn)題的；u 對(duì)于同級(jí)或下屬說(shuō)“只代表個(gè)人意見”是不合適的；u 對(duì)客戶和供應(yīng)商，更沒(méi)有什么“個(gè)人意見”，只有“公司意見” 。四個(gè)維度：對(duì)上級(jí)代表下級(jí)；對(duì)下級(jí)代表上級(jí)，對(duì)同僚代表內(nèi)部客戶，對(duì)外部代表公司。 管理干部常見的角色錯(cuò)位四傳聲筒此類管理者，可有可無(wú)。曾見到過(guò)這樣一個(gè)管理者，是一個(gè)負(fù)責(zé)安全管理的管理者，高層問(wèn)你們這個(gè)問(wèn)題解決了嗎，管理者就立刻打電話問(wèn)下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個(gè)小時(shí)，兩個(gè)電話一直響不停，這位管理者說(shuō)：不好意

9、思，太忙了。其實(shí)我感覺(jué)這個(gè)中層并沒(méi)有做到實(shí)質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個(gè)傳話筒的的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什么樣子。避免管理干部的兩種病癥“治療”建議：正確面對(duì)挫折和痛苦；敢于管理、嚴(yán)格管理；善于管理、掌握技巧。新管理者并發(fā)癥癥狀一、急于表現(xiàn)：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過(guò)于急躁，方法簡(jiǎn)單粗暴，有時(shí)還會(huì)將自己的意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。癥狀二、過(guò)于緩和：不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，結(jié)

10、果使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。避免中層經(jīng)理的兩種病癥“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會(huì)讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。老管理者綜合癥癥狀一、經(jīng)驗(yàn)主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識(shí)、技能以及工作經(jīng)驗(yàn)，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺(jué)。工作按常規(guī)慣性來(lái)推進(jìn)，目標(biāo)不明確，計(jì)劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過(guò)程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)。癥狀二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，無(wú)功無(wú)過(guò)，得過(guò)且過(guò)；對(duì)下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過(guò)于泛人情化。如何應(yīng)對(duì)管理的如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象兩難現(xiàn)象應(yīng)對(duì)辦法：-有情的領(lǐng)導(dǎo)；-無(wú)情的管理；-絕情的制度。

11、管理者的兩難現(xiàn)象：對(duì)待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？管理過(guò)于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會(huì)隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對(duì)經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。百姓愛(ài)戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過(guò)愛(ài)戴懦弱無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今，皆是如此。第三部分TRANSITION PAGE定位分析u 關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)u 管理者在企業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置u 針對(duì)上中下三層的定位分析第三部分關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)人際角色信息角色決策角色代言人以團(tuán)隊(duì)首腦的身份參與一些活動(dòng)。監(jiān)聽者作為信息中樞，獲取特定信息。創(chuàng)業(yè)家變革、創(chuàng)新，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境

12、。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的工作負(fù)責(zé)。傳播者將獲取的信息傳遞給其他團(tuán)隊(duì)成員。危機(jī)處理者管理者必須善于處理沖突或解決問(wèn)題聯(lián)絡(luò)者垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色。發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。資源分配者管理者決定組織資源用于哪些項(xiàng)目。談判者談判是管理者不可推卸的職責(zé)，而且是工作的主要部分。亨利明茨伯格的管理者角色管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置經(jīng)營(yíng)者管理者基層員工員工員工員工董事會(huì)高層管理者中層管理者基層管理者員工管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置高層管理組織的領(lǐng)導(dǎo)者中層管理行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者基層管理領(lǐng)導(dǎo)廣大員工管理者是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級(jí)交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下

13、屬進(jìn)行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時(shí)，也在接受著上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對(duì)例行工作的驗(yàn)收檢查終端的符合性問(wèn)題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準(zhǔn)方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線，否定自己過(guò)去，并試驗(yàn)不同層次管理者的工作重點(diǎn)針對(duì)上中下三層的定位分析角色定位需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)、認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)者的位置，正視自己、正視社會(huì)，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強(qiáng)烈的職業(yè)

14、意識(shí)給自己的事業(yè)、未來(lái)確定一個(gè)角色。角色是規(guī)定一個(gè)人活動(dòng)的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對(duì)一個(gè)處于特定地位的人的行為期待。 第四部分TRANSITION PAGE定位認(rèn)知u 管理者的煩惱u 管理者的各角色認(rèn)知第四部分管理者的煩惱轉(zhuǎn)型過(guò)程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：-上司批評(píng)你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；-下屬卻埋怨你沒(méi)有人情味，只顧抓工作績(jī)效，而不體恤下屬；-你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；-你的上司讓你制訂目標(biāo)和工作計(jì)劃，可你卻無(wú)從下手；-安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因

15、為管理者沒(méi)有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進(jìn)入角色，進(jìn)入角色的前提是角色認(rèn)知。管理者的各角色認(rèn)知：規(guī)劃者 明確知曉公司整體戰(zhàn)略，牢記戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門職責(zé)方面的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)。執(zhí)行者 明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，并傳遞給基層的每一個(gè)員工，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。問(wèn)題解決者因?yàn)楣菊?qǐng)你來(lái)，用你做管理者，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。模范者 要做好自我管理，使得個(gè)人成長(zhǎng)的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度，通過(guò)良好的自我管理為下屬樹立榜樣?？?jī)效伙伴 績(jī)效共同體，雙方平等。你的績(jī)效依賴于他們，他們的績(jī)效依賴于你。從下屬的角度考慮問(wèn)題，及時(shí)幫助

16、下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。管理者的各角色認(rèn)知：監(jiān)督者 做管理的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴(yán)格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。30領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維！教練員內(nèi)部客戶下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒(méi)掙多少，但知識(shí)和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是沒(méi)有良心的?！睂⑼驴闯墒莾?nèi)部客戶，你做得好不好，行不行，不是由你自己說(shuō)了算，而是由你的內(nèi)部客戶說(shuō)了算。參考reference時(shí)空類別工作事項(xiàng)對(duì)應(yīng)角色第一時(shí)空每天應(yīng)做的4件大事掌握今天的工作成果并確認(rèn)明天的工作內(nèi)容。規(guī)劃者自己和部下都要養(yǎng)成在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工

17、作任務(wù)的習(xí)慣。執(zhí)行者/領(lǐng)導(dǎo)者在全天的工作中對(duì)值得注意的事情以及發(fā)生的問(wèn)題，都要做好記錄。監(jiān)督控制者/教練員對(duì)公司或本部門直接有關(guān)的情報(bào)要做好記錄。監(jiān)聽者第二時(shí)空每周應(yīng)做的5件大事掌握本周的工作成果并確認(rèn)下周的工作內(nèi)容。監(jiān)督控制者/模范者對(duì)業(yè)務(wù)管理的自我檢查進(jìn)行評(píng)分和反省。監(jiān)督控制者/模范者對(duì)于引人注目的部下的行為寫出評(píng)價(jià)記錄?？?jī)效伙伴/教練員整理本周發(fā)生的問(wèn)題并提出解決問(wèn)題的措施。危機(jī)/問(wèn)題解決者確認(rèn)直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下周的工作安排，然后對(duì)本部門下周的工作計(jì)劃進(jìn)行富有彈性的重新評(píng)價(jià)或作出必要的調(diào)整。規(guī)劃者管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容31參考reference時(shí)空類別工作事項(xiàng)對(duì)應(yīng)角色第三時(shí)空每月應(yīng)做的6

18、件大事掌握本月的工作結(jié)果，確認(rèn)下月的工作計(jì)劃。規(guī)劃者做好對(duì)部下一個(gè)月的評(píng)價(jià)記錄，并根據(jù)需要與部下商談?？?jī)效伙伴/教練員要與上級(jí)進(jìn)行溝通并交流信息。執(zhí)行者/模范者對(duì)業(yè)務(wù)上和管理上的自我檢查表進(jìn)行月度評(píng)價(jià)?？刂普?模范者對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和方針的變化以及完成計(jì)劃的狀況進(jìn)行研究和確認(rèn)。 創(chuàng)業(yè)者/控制者與其他部門的管理者保持聯(lián)系。內(nèi)部客戶第四時(shí)空半年應(yīng)做的4件大事確認(rèn)部門半年業(yè)務(wù)計(jì)劃的完成情況、存在的問(wèn)題及解決對(duì)策。規(guī)劃者/問(wèn)題解決者對(duì)部下進(jìn)行例行的人事考核、指導(dǎo)及個(gè)別指示。績(jī)效伙伴/教練員根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)方針和本部門半年的實(shí)際業(yè)績(jī)，修訂本部門下半年的業(yè)務(wù)計(jì)劃和調(diào)整每個(gè)部下的業(yè)務(wù)工作及其目標(biāo)。規(guī)劃者反省自己。模范者管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容32參考reference時(shí)空類別工作事項(xiàng)對(duì)應(yīng)角色第五時(shí)空一年應(yīng)做的6件大事對(duì)一年的業(yè)